關于集團公司加強對外投資財務管理的探討

陳罡

摘要：當前大量國內企業通過對外投資實現多元化發展。多元化發展可以分散企業的經營風險，成為企業做強做大的一條捷徑。為了降低多元化發展帶來的風險，企業財務人員通過運用財務管理知識為決策者提供全面的財務信息勢在必行。那么在集團公司的發展模式下，如何加強對外投資財務管理已成為擺在財務管理人員面前的一個重要課題。對外投資財務管理需要納入集團公司整體財務管理體系，并覆蓋投資決策和落地執行的全過程。科學有效的財務管理對達成投資目標，進而實現公司發展戰略具有重要意義。

關鍵詞：集團公司;對外投資;財務管理;業財融合

1集團公司加強對外投資財務管理的重要性

1.1加強對外投資財務管理是集團公司發展戰略順利實施的重要保障

集團公司由多個獨立法人組成，通常以資本為紐帶，以制度為保障，并擁有共同的發展目標。作為獨立的法人個體，子公司往往追求自身利益最大化，但從集團公司整體來看，未必符合最優資源配置原則。加強對外投資財務管理，可以將子公司納入集團公司統一的整體戰略規劃及財務管理體系之下，通過財務管控，促使成員企業抓準發展主線，避免本末倒置，優化整體資源配置，進而實現集團公司共同發展目標。

1.2加強對外投資財務管理是提升集團公司財務信息質量的核心環節

作為獨立的法人個體，子公司信息質量不及預期的影響因素有很多，如初創期或小規模的子公司存在因管理不規范，財務人員素質偏低而導致的財務信息質量不及預期的問題;對外收購的負有業績承諾義務的子公司存在為達成業績目標而虛增利潤的動機;在股東利益和管理層利益不一致的子公司，存在管理層出于自身考慮而導致的資金違規占用、做高費用等問題。這都給集團公司整體財務信息質量帶來了巨大的挑戰，需要集團公司將子公司財務管理納入統一體系內加強監管。

1.3加強對外投資財務管理是防范財務風險的必要手段

作為集團公司多元化發展的重要手段，對外投資是高度專業化的發展戰略，在提升企業核心競爭力的同時也不可避免的會給企業帶來各種各樣的財務風險，需要全流程的風險管控，包括通過對外投資全盤戰略制定及整體資金安排優化公司資金配置，通過投前詳盡的盡職調查規避隱性風險，通過持有期完善的財務管理制度實現被投資企業的規范化運營，防范集團內部企業間資金違規占用、關聯擔保等風險。

2集團公司對外投資財務管理中存在的主要問題

2.1業財分離，投資決策與公司實際承載能力不匹配

企業的投資決策是系統工程，需要建立在對宏觀經濟形勢、行業發展規律及企業承載能力的整體把控之上，需要以真實的會計信息為支撐。但當前一個普遍的現實是，會計信息受到企業財務報告系統與會計周期的制約，提供的信息無法對業務進行真實有效的描述;同時由于財務管理人員對行業和業務的理解不夠透徹，往往過分專注于即期報表顯示的盈利數據，而缺乏長遠規劃，這些都導致了會計信息與公司業務“相關性的遺失”，會計信息與公司戰略落地、價值創造、管理決策的相關性越來越淡薄1。建立在沒有真實會計信息支撐上的投資決策，就像空中樓閣，往往由于高估企業自身承載能力而導致盲目擴張，進而引發集團公司產業結構失衡，局部資產巨額虧損拖累整體經營業績，流動性緊張甚至資金鏈斷裂等重大風險。

2.2投資過程中財務關把控不嚴，引發不必要的操作風險

財務審核關是科學完善的投資流程必不可少的一環。但對于部分企業而言，投資決策的制定和執行往往存在想當然或一言堂等問題，投資流程形同虛設。缺乏必要的財務審核流程，一是因財務盡職調查不到位而無法及時識別項目財務風險，被投資企業可能存在的大量隱形債務或給公司帶來巨大負擔;二是可能存在財務管理人員對投資業務人員的財務監督不到位等問題，包括投資資金使用過程監督不到位，因與投資業績考核掛鉤，投資業務人員認為調整被投資企業估值，導致被投資企業價值判斷與實際情況不符等。

2.3投后整合及運營中財務管理缺位，導致投資目標無法實現

集團公司的對外投資，通常是基于自身產業發展目標而發生的，這需要加強對被投資企業的管理運營，甚至是整合改造。投后整合運營涉及投資標的的各個層面，包括發展戰略調整、組織架構優化、業務及產品整合、資本規劃和資本管理等內容。一方面，這其中必然涉及到對財務管理架構及流程的優化，財務管理缺位會導致針對被投資企業的整合運營不完整;另一方面整合改造的落地實施及效果評價也都需要真實的會計信息做支撐，并通過科學有效的財務分析進行論證。

2.4投資子公司缺乏考核分級管理制度

集團公司投資管理考核存在單一性的問題，而一成不變的考核制度不利于不同類型、不同發展階段的投資子公司進行考核。對于集團公司為探索產業轉型升級而前瞻性布局的子公司，由于是新興領域，起步階段經濟效益不一定會達到預期，而設置過高的指標考核會影響企業的發展，也不利于企業決策者對公司的評估預期，體現不出企業真實的價值。但是如果在這時候放棄或者減少投資，極有可能使企業錯過企業轉型升級發展的朝陽產業。對于承擔集團公司當前主要營業收入、利潤、現金流來源的子公司，如果不設置恰如其分的考核指標，無法體現企業的現金流情況、盈利能力水平，會導致決策者無法全面了解企業發展情況，不能正確評估行業前景，也可能會導致企業經營者不把企業優質資源集中到這樣的子公司，無法創造利益最大化。針對一般參股子公司或以獲取投資收益為目標的子公司，重點在于穩。這些企業可能是重要盈利子公司的上下游企業，也可能是其他子公司的同質化企業，這些企業雖然不能給公司帶來最可觀的經濟效益，但是失去這些企業會給其他子公司經營帶來阻礙。

3集團公司加強對外投資財務管理的實施路徑

3.1業財一體，集團公司財務管理體系與投資決策體系深度融合

當前國內學者關于業財融合的討論多集中于利用信息化技術實現業務與財務的有機結合2，但從本質上來看，業財融合是對財務管理人員提出的更高要求，即基于對宏觀經濟環境，行業周期，公司發展戰略、業務開展思路、盈利模式等的深度理解基礎上，建立與業務相匹配的財務管理體系，并為公司業務開展提供有力支撐。具體到對外投資領域，要將集團公司財務管理人員納入到投資決策體系中來，從企業全局出發，全面權衡不同投資機會的利弊，重視機會成本，對于不同投資項目對企業的影響充分考慮，將有限的資金和資源配置到更經濟的投資項目中去，進而實現集團公司整體資源的優化配置3。

3.2以財務管理理念全面介入對外投資全流程

財務管理是企業資源配置中的重要環節，需要綜合時間、市場、風險等多種因素加以評價和衡量。一方面要加強投資業務人員對于財務知識的理解和運用，在進行投資分析的全過程中，將財務理念與投資決策進行融合，包括項目目標市場分析、投資估算與資金籌措、財務評價與效益分析、投資項目風險分析等3;另一方面，要建立針對投資業務的財務監督制度體系，強化財務管理對于投資業務的全流程監督管理，包括事前財務盡職調查及項目財務評價質量監督，投資流程資金使用監管;事中被投資企業財務報告質量監督，公允價值評估合理性監督;事后投資退出過程中資金回收監管及投資收益評價監督等。

3.3將被投資企業納入集團公司整體，分類管理

集團公司應自上而下建立對被投資企業的全方位財務管理體系，并針對不同類型的子公司進行分類管理。具體措施包括：一、修改被投資公司章程，在公司內部的“最高法律文件”中約定集團公司對被投資企業的財務情況的知情權、監督權，甚至是管理權;二、向被投資公司派駐董事、監事，在董事會層面對被投資公司的重大事項行使表決權利，必要時設置一票否決權，包括但不限于公司的經營方針、重大投資決策、對外簽訂的重大合同、大額負債、大額關聯交易或對外擔保等;三、在必要情況下，向被投資公司派駐包括財務總監在內的高級管理人員，深度參與到被投資企業的經營管理中去，具體包括，基于企業真實財務情況而制定企業未來發展戰略;協助投資標的建立科學的財務管理制度，并在整合運營中針對債務負擔過重的企業，通過債務重組等降低企業負債率，針對成本過高的企業，通過精簡人員、裁撤冗余機構、優化供應鏈等削減成本;協助投資標的進行資本規劃和資本管理，通過啟動新的股權融資、債務融資優化資本結構等。四、針對全資子公司或重要控股子公司，將其納入集團公司財務管理框架中來，統籌考慮企業發展目標及資金使用計劃，在必要時候將集團資源向其傾斜，為其提供資金援助等。

3.4針對對外投資子公司，建立科學合理的考核體系

針對集團公司不同類型的對外投資行為，建立與之對應的科學合理的考核體系。對于集團公司為探索產業轉型升級而前瞻性布局的子公司，在考核時應避免設置過高的短期經濟效益指標，而將關注重點放在中長期戰略性指標方面，包括公司人才儲備、研發投入及技術進展、新產品開發落地及市場開拓進展等。對于承擔集團公司當前主要營業收入、利潤、現金流來源的子公司，在建立考核模型時，應將經濟效益指標與戰略性指標相結合，重點考核其盈利能力、資本收益能力和風險控制能力。針對一般參股子公司或以獲取投資收益為目標的子公司，重點針對其經營業績進行考核，確保公司穩健經營的前提下，在投資時可考慮設置業績承諾等保障性條款;并充分考慮資產流動性問題，為未來投資退出奠定基礎。

4結論

經濟轉型期，為保持可持續競爭優勢，分散經營風險，大量企業通過對外投資實現多元化發展。隨著集團企業的不斷涌現，能否實現與企業發展相匹配的財務管理能力的提升已成為企業多元化發展成功與否的關鍵因素。集團公司需要自上而下建立起與對外投資相匹配的整套財務管理體系，包括整體投資戰略選擇，具體項目投資策略的制定與執行、針對被投資公司進行科學的考核和管理等，進而保障投資目標的順利達成，實現企業健康有序發展。

參考文獻

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