董事會戰略決策權與組織間戰略模仿
——CEO權力的調節作用

鄒國慶，符瑞恒

(吉林大學 商學院，吉林 長春 130012)

一、問題提出

過去40年，學者們越來越關注企業受到其他組織影響的過程和機制[1-2]。當企業的一種行為增加了該行為被其他組織選擇的可能性時，組織間的模仿行為便產生了[3]。由于決策結果取決于未來環境的狀態和變化因而很難被預測，所以企業在制定研發或引進新產品和新技術、采用新的管理方法和組織形式、進入新市場、并購投資以及制定高管的薪酬計劃等戰略決策中，經常會模仿其他企業的決策過程和方法，通過社會比較降低決策面臨的不確定性，以及提升企業的合法性[4]。

以往研究主要集中于CEO的個人特質以及網絡關系對企業戰略模仿和決策活動產生的影響，指出CEO不同的性格可能會導致他們對其他企業信息的理解和處理方式不同，影響組織間的模仿行為；而通過成為連鎖董事，CEO能夠觀察甚至參與其他企業的決策過程，從而可能認為其他企業的戰略決策和選擇是適當的并將其視為以后決策的參考和模仿對象[5-6]。雖然這些研究有助于解釋許多情況下組織間的戰略模仿行為，但在很大程度上忽略了同樣能對企業決策過程中產生重大影響的董事會的作用。而之前有關董事會決策作用的研究主要集中在董事會的結構特征方面，認為結構特征決定了董事會在企業決策過程中的權力和行為[7]，鮮有學者關注董事會對企業戰略選擇和決策產生影響的內在機制。

鑒于此，本文從CEO的繼承決策出發，將組織間戰略模仿行為與決策理論相結合，分析董事會如何通過戰略決策權有效地收集和處理信息，從而影響企業的重大戰略決策。同時，由于繼承計劃曾是CEO特有的職能[8]，所以本文還考慮企業現任CEO在促進或阻礙董事會戰略決策權作用的發揮以及繼承計劃中可能扮演的角色。本文假設，戰略決策權使董事會能夠獲得更多候選者的客觀信息并全面地考慮繼承過程和方案，提升選擇內部繼任者的傾向，從而減少組織間的戰略模仿行為。本文引入CEO權力為調節變量，認為當CEO的權力較小時，以上聯系會更加緊密，并對中國五個地區291家民營企業進行實證檢驗，以期對CEO繼承決策、CEO與董事會關系等公司治理領域以及組織間戰略模仿等戰略管理領域的研究做出貢獻。

二、理論基礎和研究假設

組織間的戰略模仿行為是理解企業重大決策成敗的有效機制，面臨不確定性的企業經常采取模仿行為，試圖通過社會比較過程制定有效的戰略決策[9]。從不同的視角出發，學者們對組織間的模仿行為展開了大量分析，包括信息瀑布理論、產業組織理論和制度理論等。具體來說，經濟學中的“羊群效應”和信息瀑布理論指出，在不確定性和信息不對稱的情況下，決策者傾向于認為其他組織擁有比自己更多(或更好)的信息，因此為了規避風險與減少損失，決策者可能傾向于采取模仿行為[10]。產業組織理論認為，企業采取模仿行為主要基于行業的競爭情況，通過避免價格戰或者進行合謀以保持自身的相對地位并減少競爭對手的侵略行為，從而降低行業的競爭程度[11]。組織社會學中的制度理論認為，組織通常在特定領域或制度背景下是同質的，而組織間的模仿行為是組織同質化的原因之一，而且在不確定的環境中模仿其他組織是獲得合法性的一種選擇[12]。

具體到企業的戰略選擇過程，決策理論指出，模仿行為具有理性基礎并建立在決策者對有效性的認識之上[9]，而在實踐或行為結果不確定的情況下，決策者往往會采取模仿行為。企業高管通常被認為具有有限理性，只能依賴易于收集和便于理解的信息，通過由自身經歷、價值觀和信仰所塑造的認知過程來進行決策和選擇[13]。因此，由于企業戰略決策的成本和收益往往是不確定的，再加上與信息收集相關的高額成本以及選擇并作出最優決策所需的資源和時間[14]，企業高管往往傾向于通過觀察與模仿其他組織的行為和實踐，以盡可能降低決策過程所需的成本，節約自身有限的時間和資源，并減少不確定性。也就是說，節約成本是企業高管進行戰略模仿的主要目的，決策過程的不確定性和復雜性以及所需的資源是企業高管采取模仿行為的主要原因。

雖然CEO在企業中具有極為重要的作用[15]，其性格特征和網絡資源能夠在很大程度上決定企業未來的發展方向和戰略選擇，但董事會在企業戰略決策活動中同樣發揮著重要作用[16]，例如丹姆和紐鮑爾(Demb & Neubauer，1992)指出，制定企業戰略并監督其執行是董事會的主要職能[17]。實證代理理論將企業的決策過程劃分為提議、審批、執行、監督四個環節，并進一步將提議和執行合并為決策管理權，將審批和監督合并為決策控制權，而后者主要由董事會所有[18]，進而形成董事會的戰略決策權。這種權利主要受董事會的規模和資源、董事會成員的能力和經驗以及企業高管的變化和權力等因素的影響，并在很大程度上決定著企業的戰略選擇和績效表現[19]。更重要的是，為企業培養和選擇合適的CEO是董事會的首要任務[20]，董事會的戰略決策權在CEO的繼承計劃中起著核心作用，能夠通過三種活動影響CEO的繼承計劃和決策：第一，通過界定CEO職位的要求和責任，董事會能夠明確繼承過程和計劃；第二，通過確定企業未來發展所需要的資源和能力，董事會能夠決定繼任者的選擇范圍；第三，通過制定評估和培養計劃，董事會能夠克服信息障礙，了解候選者信息[21]。因此，董事會能夠通過CEO的繼承決策對企業重大戰略選擇(如戰略模仿行為)產生影響。

與此同時，CEO的繼承計劃也反映了企業未來的發展方向，來自企業內部的繼任者通常意味著董事會滿意企業的現狀并將注意力放在如何保持經營的穩定性上，而且內部繼任者能夠通過掌握的資源和信息，降低CEO變化帶來的不確性，維持企業自身的獨特資源基礎和能力，有助于提升企業的短期和長期績效表現[22]。此外，企業現任CEO也可以利用自己的權力對繼承計劃產生影響。例如，CEO控制著董事會的工作日程和會議安排，這在很大程度上影響著候選者資格的確定以及董事會對候選者的考察和了解；CEO可能通過分別強調不同候選者的優點和缺點，直接影響董事會的選擇判斷，尤其當CEO是唯一一個在董事會任職的企業高管時，其對董事會決策的影響力會進一步提升[23]。

通過以上分析，本文提出以下理論框架如圖1所示。

圖1 理論框架

(一)董事會戰略決策權與內部繼任者

董事會的戰略決策權主要體現在董事會參與企業戰略決策的制定、負責決策的審批、監督決策的執行以及為決策的有效實施提供資源[17]。其中，董事會主要通過內部董事參與企業具體的決策過程，而由外部董事履行咨詢和監督職能并提供資源。內部董事通常也任職于企業的高級管理層，能夠參與決策的制定，獲得企業經營和發展的真實信息，從而為董事會對決策方案的審批和監督提供基礎，減輕董事會與CEO之間的信息不對稱，促使董事會更多地參與戰略決策過程[24]。資源依賴理論指出，組織生存的關鍵是獲得和維持資源的能力，組織依賴于資源的提供者，而企業主要通過外部董事從環境中獲取執行戰略決策所需的物質和知識資源，同時外部董事還對企業的聲譽和合法性具有重要意義[1]。

決策理論指出，由于注意力和認知資源有限，決策者往往無法制定或選擇最優的決策方案，導致不穩定的決策過程和較差的決策結果[25]。而董事會的戰略決策權通常能夠為企業帶來更全面的決策選擇和更好的結果[26]，這是因為：第一，董事會的戰略決策權有助于降低企業高管由于低估做出最優決策所需的時間和資源而產生的決策偏差。這對于企業CEO的繼承決策來說尤為關鍵，因為繼任者的選擇是一個持續的過程，董事會確定和考察候選者需要花費大量的資源與時間，而缺乏董事會參與或由CEO倉促做出的繼承決策所導致的次優選擇和偏差會對企業造成嚴重損害[27]。第二，董事會的戰略決策權能夠幫助企業高管克服“確認偏誤”(confirmation bias)的問題，使其更為全面地收集和分析信息，而不是只傾向于搜尋支持自己決策或認知的信息。戰略決策權能夠通過制定具體的標準，使董事會有更多的機會評估候選者在未來領導企業的能力，從而避免董事會將注意力放在候選者的知名度等次要方面[28]。第三，董事會的戰略決策權能夠使企業高管和董事會成員通過廣泛的信息收集，降低對單一信息渠道的依賴，提升決策的質量和有效性。通過正式的標準和過程，董事會和企業高管能夠綜合各種渠道的不同信息，全面地評估候選者的真實能力，從而更有可能為企業選擇合適的CEO繼任者。

以往研究表明，CEO繼任者的行為特征取決于繼任者來自企業內部還是外部[29]，因此繼任者的來源對于董事會識別候選者的能力十分重要。一般來說，來自企業內部的繼任者使企業面臨逆向選擇問題的可能性較小，并且與企業短期和長期的績效表現正相關；而外部繼任者則通常會使企業更有可能遭遇逆向選擇問題，同時繼任者也面臨更高程度的不確定性和信息不對稱，導致企業較差的短期或長期績效[22,27]。由于具有共同工作的經歷，董事會能夠更為準確地了解內部候選者，而且隨著時間的推移，戰略決策權有助于董事會通過具有挑戰性的任務對內部候選者進行考核和培養[30]，所以董事會的戰略決策權會增加內部候選者成為CEO繼任者的可能性。此外，內部繼任者的選擇也是利益相關者判斷企業CEO繼承計劃有效性的一種標準，因為董事會從外部選擇繼任者通常會使股東和機構投資者認為企業內部對CEO的繼承問題缺乏完善的準備和計劃，從而可能對董事會的效率和作用提出質疑[21]。

綜上，本文認為，董事會的戰略決策權能夠完善信息的收集和分析過程，提升內部候選者成為繼任者的可能性，從而增強CEO繼承決策的有效性，降低企業CEO變化所帶來的不確定性。鑒于此，本文提出以下假設：

假設H1：董事會的戰略決策權對內部繼任者傾向具有正向影響。

(二)內部繼任者與組織間戰略模仿

以上的分析表明，組織間的模仿行為產生于一個組織的決策增加了其他組織做出相同選擇的可能性。豪斯查爾德和曼納(Haunschild & Miner，1997)將組織間的模仿行為分為三種：基于頻率的模仿，即企業模仿之前被許多其他組織采取的行為或實踐；基于特征的模仿，即企業模仿具有某些特征的組織所采取的行為或實踐；基于結果的模仿，即企業模仿之前對其他組織產生明顯較好結果的行為或實踐[3]。利伯曼和淺羽茂(Lieberman & Asaba，2006)則基于不同的標準，將組織間的模仿行為分為兩種：基于信息的模仿和基于競爭的模仿[4]。其中，前者指的是企業傾向于模仿被認為擁有更多信息的其他組織，后者涉及企業通過模仿其他組織以保持競爭地位或限制競爭程度。

CEO的繼承和變化是一個復雜的過程，可能導致企業采取不同類型的戰略變革，從根本上改變企業的經營戰略與發展方向，使企業面臨巨大的動蕩和不確定性。克萊頓等(Clayton et al.，2005)指出，在CEO繼承事件發生后的兩年時間內，企業的業績和股價波動都在增加[31]。而由于組織間的戰略模仿行為能夠通過社會比較過程降低不確定性，從而成為企業在CEO發生變化的情況下考慮的一種重要選擇[4,32]。制度理論也指出，當一種實踐的結果不確定時，企業傾向于模仿其他組織的選擇[2]。更具體地，來自企業外部的繼任者由于往往不熟悉企業內部的環境、獨特資源和能力，缺乏企業高管團隊的關系網絡和支持，同時肩負著短期內帶領企業進行變革的期望和使命，所以傾向于迅速采取行動重組高管團隊，選擇過去與自己有共同工作經歷的成員進入企業內部，并在制定和選擇戰略時更多地通過模仿和依賴自己之前在其他企業的經驗來降低不確定性[33]。相比之下，來自企業內部的繼任者所面臨的不確定性程度較低，因為內部繼任者足夠了解企業的資源與能力并擁有董事會與高管團隊的支持(盡管通常由于內部競爭而無法完全獲得支持)，試圖在維持企業現狀的基礎上進行戰略選擇和決策，而并不傾向于采取戰略變革或者模仿其他企業的行為來降低不確定性。鑒于此，本文提出以下假設：

假設H2：內部繼任者傾向對組織間戰略模仿具有負向影響。

(三)內部繼任者的中介作用

以上的分析表明，來自企業內部的繼任者通常面臨較低的不確定性和信息不對稱，使企業遭遇逆向選擇問題的可能性也較小。資源基礎理論指出，企業制定戰略和獲得持續競爭優勢的基礎是有價值的稀缺資源，而這種資源所產生的高額租金的可持續性，則是模仿障礙和隔離機制的直接作用[34]。

在資源基礎理論中，組織間的戰略模仿是企業需要主動避免的行為與威脅，因為如果模仿其他企業的資源選擇或戰略決策，企業只能從短暫的競爭優勢中獲得收益，無法保證長期的績效表現；而來自其他企業的模仿行為，則會使企業喪失獨特的資源基礎和競爭優勢[35]。來自企業內部的繼任者會避免進行組織間的戰略模仿，一方面是因為內部繼任者之前參與了企業戰略的制定和選擇過程并了解相應戰略的真實效果，能夠更好地處理企業內部復雜的知識與資源的組合狀況[36]，識別企業所擁有的競爭優勢和能力，將企業獨特的資源基礎與長期績效表現有效地結合起來，從而降低企業在“因果模糊”(causal ambiguity)等不確定情況下通過模仿行為獲得短暫競爭優勢的動力。另一方面，為了維持企業的持續競爭優勢，內部繼任者還會積極構建模仿壁壘，通過提升戰略的執行效率、加大對企業獨特資源基礎的投資和開發力度以及降低對外部環境的依賴程度等方式，增加其他企業采取模仿行為所需的時間和成本，從而降低其他企業進行戰略模仿的可能性[37]。

以上分析指出，戰略決策權使董事會能夠有計劃地通過各種任務和活動評估內部候選者真實的經營能力與領導風格，提升董事會對內部候選者的了解程度。此外，董事會通過信息的收集與處理過程，還能夠形成對現任CEO決策和經營有效性的參考和監督，使董事會能夠進一步明確CEO職位的要求并對企業內部目前缺乏的資源或能力有更清楚的認識，為未來針對性地培養和評估內部候選者以彌補現任CEO經營的不足與缺陷提供基礎和依據[38]。需要注意的是，雖然董事會也能夠通過戰略決策權更好地了解并可能選擇外部繼任者來彌補現任CEO的不足或改善企業的經營狀況，但與內部候選者相比，董事會缺乏全面了解外部候選者所需的時間和資源，再加上外部候選者并不熟悉企業內部的情況與環境，使企業可能面臨更高的逆向選擇風險，因此董事會通常傾向于從外部引進職位低于CEO的(高層)管理者，這樣既有助于董事會觀察和了解外部候選者，也有利于滿足企業對外部資源和能力的需求[21,33]。

綜上，本文認為，董事會的戰略決策權對企業重大戰略選擇(如戰略模仿行為)的影響，需要作用于CEO內部繼任者的行為特征。也就是說，通過使董事會更多地從企業內部培養和選擇能夠滿足CEO職位多方面要求的繼任者，董事會的戰略決策權才能對組織間的戰略模仿產生顯著影響。鑒于此，本文提出以下假設：

假設H3：內部繼任者傾向在董事會戰略決策權與組織間戰略模仿的關系中起中介作用。

假設H4：董事會戰略決策權對組織間戰略模仿具有負向影響。

(四)CEO權力的調節作用

以往研究表明，由于更了解職位要求和候選者信息，所以企業現任CEO通常認為自己是確定企業未來發展方向和評估候選者的最佳人選，在很大程度上主導著繼承計劃[8]。代理理論指出，CEO傾向于利用權力追求自身的目標和偏好的結果[39]。由于董事會在收集和處理信息的過程中面臨的不對稱性和障礙，可能導致董事會與CEO之間不信任和代理問題的產生，所以具有較大權力的CEO會通過投機行為阻礙董事會制定的繼承決策的有效實施。這一方面是因為CEO與董事會在繼任者應當具備的能力以及候選者的優勢和劣勢等方面的意見通常不一致[38]，另一方面是因為CEO容易過度自信，試圖通過權力選擇與自己相似的、能夠繼續執行和貫徹自己制定的決策或者凸顯自己強勢地位的弱勢繼任者，從而使企業的決策過程帶有CEO的個人特征，延續和擴大CEO的影響力[39]。因此，雖然董事會的戰略決策權能夠有效地收集和處理信息，有利于降低CEO的投機行為，但具有較大權力的CEO仍然能夠通過向董事會傳遞過濾后的信息、控制董事會的工作安排等方式影響候選者信息的質量和數量，從而提升或降低董事會繼承決策的有效性[21]。

以上分析指出，董事會的戰略決策權能夠增加企業內部候選者成為CEO繼任者的可能性，而CEO的權力則會對這一過程產生消極影響。具體來說，當權力較大時，CEO傾向于限制董事會對候選者信息的有效收集和分析[40]，并通過投機行為操縱繼承計劃的進行，降低董事會戰略決策權的有效性；而當權力較小時，CEO則很難對董事會有效的信息收集和處理過程產生阻礙和影響，從而傾向于加強與董事會之間的合作與交流，協助董事會對候選者進行能力評估展開的培養計劃，促進董事會戰略決策權作用的發揮。

綜上，本文認為，有較大權力的CEO會限制董事會戰略決策權的有效性，使董事會難以提升內部候選者成為CEO繼任者的可能性，降低董事會對組織間戰略模仿行為的影響；而權力較小的CEO則會增強董事會戰略決策權的作用，提升董事會對CEO繼承決策和企業重大戰略決策的影響。鑒于此，本文提出以下假設：

假設H5：CEO權力調節內部繼任者傾向在董事會戰略決策權與組織間戰略模仿關系中的中介作用，即CEO的權力越大，董事會戰略決策權對內部繼任者傾向的影響越弱，反之則越強。

三、研究方法與設計

(一)研究樣本

本文采用問卷調查方法進行測量并檢驗上述假設。由于主要涉及企業CEO的繼承計劃和戰略決策過程，而根據董事會和CEO在不同企業中發揮作用的差異，本文選擇非國有、非家族控制的民營企業為樣本。根據國家統計局《國民經濟行業分類》(GB/T 4754—2017)以及省級政府提供的企業目錄，隨機抽取439家企業進行問卷調研，其中樣本企業分布在東北地區(包括遼寧、吉林和黑龍江)、西北地區(包括甘肅、陜西)、華北地區(包括北京、天津和河南)、華東地區(包括上海、浙江)以及華南地區(包括廣東)，涉及能源、化工、機械、電子、服裝、金融和咨詢等行業。問卷的填寫對象為樣本企業的高層管理者(包括總經理、CEO、首席人力資源官或人力資源部門主管)和董事會成員。

本文借鑒國內和國際期刊的成熟量表并考慮中國情境對題項進行適當修改，其中有關CEO權力和組織間戰略模仿的部分須由CEO(包括董事長、總經理)完成。為保證問卷調查的效度，在正式問卷大規模發放前，首先對長春市5家民營企業的12位高層管理者和董事會成員(包括一位董事長、一位CEO、三位總經理、兩位人力資源主管和五位董事)進行了半結構化訪談并向其發放初始問卷，了解企業真實具體的繼承程序、落實過程中面臨的主要問題和初始問卷的不足(這些企業不包括在樣本中)。根據獲得的信息和得到的反饋，對問卷進行了修改和完善，使問卷的內容更清晰、格式更易于填寫，并形成了正式問卷。在此基礎上，本文對樣本企業的高層管理者和董事會成員展開正式的問卷調查，采取的方式包括直接到樣本企業發放問卷、通過當地高校的EMBA中心向符合條件的高層管理者現場發放或郵寄問卷以及通過電子郵件和問卷星等方式將電子問卷發放給樣本企業的高層管理者和董事會成員。

在整個過程中，共發放439份問卷，回收327份，在刪除未包含企業高層管理者或董事會成員數據、信息填寫不規范、填寫者未經歷企業高管變更等存在缺失值和異常值的問卷后，共得到有效問卷291份，問卷有效回收率為66.3%。樣本的基本特征詳見表1。

表1 樣本基本特征表

(二)變量測量

本研究共包括4個變量，即董事會戰略決策權為自變量，組織間戰略模仿為因變量，內部繼任者傾向為中介變量，CEO權力為調節變量。其中，內部繼任者傾向和組織間戰略模仿采用李克特七級量表，填寫者根據實際情況用1～7代表“非常不認可”到“非常認可”的程度變化；董事會戰略決策權采用二選一迫選的自我報告量表，填寫者根據實際情況選擇“是”或“否”，“是”計為1分，“否”計為0分，然后加總算出得分情況；CEO權力則采用客觀的測量方法，通過虛擬變量進行測量并對結果直接相加求平均值。

(1)董事會戰略決策權：參考申克等(Schepker et al.，2018)[21]開發的量表，通過10個題項，如“CEO候選人的人才評估是否有正式的工具”“對候選人的表現和發展是否有反饋機制”等，對董事會如何在繼承過程中通過決策權收集和分析候選者的信息進行測量。

(2)內部繼任者傾向：參考瓦塞爾曼(Wasserman，2003)[41]的方法，通過4個題項，如“在不確定的情況下，企業會通過重用內部管理者渡過難關”“企業的發展在很大程度上依賴于CEO的工作能力，無論CEO是否了解企業”等，測量董事會對內部繼任者的期望和評價。

(3)CEO權力：參考權小鋒和吳世農(2010)[42]的方法，通過結構權力、專家權力、所有權權力和聲譽權力4個維度所包含的8個虛擬變量，如“CEO是否兼任董事長”“CEO是否具有高級職稱”等，對CEO在企業內部的權力進行測量。

(4)組織間戰略模仿：參考韋斯特法爾等(Westphal et al.，2001)[6]的方法，主要考慮企業在業務戰略方面的模仿情況，通過8個題項，如“企業積極獲取競爭對手的戰略決策信息”“企業系統分析競爭對手的戰略變化”等，對企業采取的組織間戰略模仿行為進行測量。

本文選擇的控制變量包括企業層面的變量和個人層面的變量。企業層面的控制變量包括企業規模、地域差異以及董事會規模。其中，企業規模通過企業員工人數的自然對數進行劃分；地域差異按照《中國分省企業經營環境指數2017年報告》提供的數據，用“1”代表排名前十的發達地區(華東、華南、華北)，用“0”代表其他不發達的地區(西北、東北)；董事會規模包括“5人及以下”“6～10人”“11～15人”和“16人以上”，分別賦值1～4。個人層面的控制變量則主要包括CEO年齡和企業工作年限，其中CEO年齡分為“30歲及以下”“31～35歲”“36～40歲”“41～45歲”及“46歲以上”，分別賦值1～5；企業工作年限則分為“1年及以下”“1年至3年(包括3年)”“3年至5年(包括5年)”和“5年以上”，分別賦值1～4。

四、數據分析結果

(一)共同方法偏差和信效度檢驗

1.共同方法偏差

本研究對共同方法偏差的控制包括過程控制與統計控制。在過程控制中，為了確保填寫者專注于企業實際的繼承程序并減少回顧性偏差，要求填寫者提供企業正在實行的CEO繼承計劃的信息，而不是參考之前的繼承事件，還通過題項的反向設置、錯序排列等方式并盡量使用企業高管熟悉的語言設計問卷，從而有效避免數據的偏誤問題。在統計控制中，本研究采用哈曼(Harman)單因素檢驗的方法[43]，通過驗證性因子分析來檢驗共同方法偏差問題。利用AMOS軟件，將所有題項均負荷于1個公因子，所得的擬合度指標均未達到建議值(x2/df=6.171，RMSEA=0.172，GFI=0.668，AGFI=0.710，TLI=0.692，CFI=0.705)，即單一的因素無法解釋所有的變異。因此，本文較好地控制了共同方法偏差問題。

2.信度檢驗

本研究采用反映內部一致性水平的克朗巴哈系數測量量表的信度。如表2所示，董事會戰略決策權、內部繼任者傾向、CEO權力和組織間戰略模仿的克朗巴哈系數值均在0.8以上，因此，本文的量表具有較好的信度。

表2 信度和收斂效度檢驗

3.效度檢驗

本文采用驗證性因子分析方法檢驗量表的收斂效度和區分效度。其中，收斂效度的檢驗主要參考因子載荷、AVE和CR值，如果因子載荷值超過0.7、AVE值超過0.5且CR值大于0.7，那就表明量表的收斂效度較高。而區分效度則通過比較變量AVE值的平方根與該變量和其它變量間相關系數的絕對值大小來檢驗，如果變量AVE值的平方根大于該變量和其他變量間相關系數的絕對值，那就說明量表具有較好的區分效度。如表2所示，所有題項的因子載荷值均在0.7以上，AVE值均大于0.5且CR值都大于0.7，同時每個變量AVE值的平方根值均大于該變量與其他變量間相關系數的絕對值(見表3)。因此，本文的量表具有良好的收斂效度和區分效度。

(二)描述性統計與相關分析

如表3所示，組織間戰略模仿與董事會戰略決策權、內部繼任者傾向均有顯著的負相關關系，內部繼任者傾向則與董事會戰略決策權顯著正相關，與本文提出的預期假設一致。從相關系數來看，所有值都在0.6以下，不具有強相關性，為進一步的假設檢驗提供了良好基礎。

表3 描述性統計、相關系數和區別效度檢驗

(三)假設檢驗

如表4所示，本文采用逐步法，首先將內部繼任者傾向作為因變量，加入控制變量，通過模型1得到控制變量對內部繼任者傾向的影響。在此基礎上，模型2加入董事會戰略決策權，分析其對內部繼任者傾向的影響，得到的回歸系數為0.201(P<0.05)，說明假設H1成立。模型3—模型6則將組織間戰略模仿作為因變量進行分析。模型3檢驗的是控制變量的影響，發現企業規模和董事會規模對組織間戰略模仿的影響顯著。在此基礎上，模型4加入內部繼任者傾向，分析其對組織間戰略模仿的影響，得到的回歸系數為-0.206(P<0.01)，說明假設H2成立。模型5是董事會戰略決策權對組織間戰略模仿的回歸，發現董事會戰略決策權顯著地負向影響組織間戰略模仿(β=-0.247，P<0.01)，說明假設H4成立。模型6同時將董事會戰略決策權和內部繼任者傾向放入模型中，發現董事會戰略決策權的回歸系數為-0.284，顯著低于之前的-0.247，而且內部繼任者傾向的回歸系數顯著(β=-0.259，P<0.01)，說明內部繼任者傾向的中介作用存在，假設H3得到驗證。

表4 回歸分析結果

本文采用Sobel檢驗和Bootstrap檢驗進一步說明內部繼任者傾向的中介作用。如表5所示，Sobel檢驗的結果顯示，Z值顯著(P<0.01)且為-2.498，因此內部繼任者傾向的中介作用顯著。與此同時，如表6所示，通過偏差校正的Bootstrap檢驗，內部繼任者傾向的間接效應值為-0.041，且區間[-0.068，-0.015]不包含零，因此內部繼任者傾向在董事會戰略決策權與組織間戰略模仿之間的中介作用得到了進一步說明。

表5 Sobel檢驗結果

表6 Bootstrap檢驗結果

本文采用層次回歸法檢驗CEO權力的調節作用。如表7所示，在模型2的基礎上，依次加入CEO權力和交互項(決策權×權力)，得到模型7和模型8。在模型8中，交互項的系數為-0.273，在P<0.01上顯著。與加入交互項前的模型7相比，R2增加了0.049，說明CEO權力負向調節董事會戰略決策權與內部繼任者傾向之間的關系。本研究進一步采用海因斯(Hayes，2013)[44]提出的方法檢驗CEO權力的調節作用。如表8所示，當CEO的權力較小時(-1SD)，95%的置信區間[-0.102，-0.059]，不包含零，說明此時內部繼任者傾向的中介作用顯著。而當CEO的權力較大時(+1SD)，95%的置信區間[-0.081，0.103]，包含零，說明此時內部繼任者傾向的中介作用不顯著。因此，CEO權力在內部繼任者傾向對董事會戰略決策權與組織間戰略模仿之間的中介作用中具有顯著調節作用，假設H5得到驗證。

表7 調節效應檢驗結果

表8 被調節的中介檢驗結果

五、研究結論與啟示

本文以企業CEO的繼承決策為背景，深入分析董事會戰略決策權通過更好的信息收集和處理對企業的重大戰略決策產生影響的內在機制，同時考慮了CEO權力可能發揮的作用。通過實證檢驗291家企業的數據，本文的假設均得到支持，即董事會的戰略決策權顯著地負向影響組織間的戰略模仿，而且這一影響過程部分通過內部繼任者傾向發揮作用，并受到CEO權力的負向調節。

本文的貢獻和啟示如下：第一，從決策理論的視角出發，通過將董事會的戰略決策權與CEO的繼承計劃結合起來，明確了董事會如何運用權力收集和分析信息，從而對企業的戰略決策過程產生影響，彌補了關于公司治理領域董事會決策作用和影響研究的不足。第二，通過具體考慮和分析CEO繼承決策對企業戰略制定和選擇的影響機制以及內部繼任者的行為特征，本文拓展了CEO繼任者來源的相關理論，克服以往研究主要集中于繼任者來源對企業績效表現影響的局限性。第三，本文探索了企業現任CEO對繼承決策的影響，指出CEO對繼承計劃的影響并非必然出于追求個人利益的原因，也可能由于與董事會存在客觀的分歧，并相信自己更有能力做出明智的決定，從而深化了涉及董事會與CEO關系的公司治理研究。第四，本文強調無論是董事會還是CEO本人都容易受到決策和認知偏差的影響，所以董事會和企業高管應共同努力，充分發揮董事會的決策和資源提供作用以及管理層的信息優勢，從而有效地應對環境的不確定性和風險。