開放戰略演化下的商業生態系統：基于騰訊的案例研究

衛 武，解濟美

（武漢大學經濟與管理學院，湖北武漢 430072）

1 研究背景

2014 年，李克強總理在夏季達沃斯論壇提出“大眾創業，萬眾創新”（以下簡稱“雙創”）的倡導［1］，眾創空間作為中國特色的孵化機制開始走上風口，主體多元化、業務全面化以及盈利模式多樣化的眾創空間對傳統的孵化器產生了沖擊。在國家“雙創”政策的影響下，在傳統孵化器和新型眾創空間的競合下，國內孵化行業開始進入無組織繁榮的狀態。然而在“雙創”概念出現之前，我國由于經濟形勢放緩、下行壓力巨大，各行各業的企業已經開始了轉型與創新，主要通過開放創新的方式來形成自己的生態系統，規模越大的企業開放意愿更高［2］，主要圍繞自己的產業生態向上、下游延伸（甚至跨界），投資和孵化一些中小型規模的新興企業；在“雙創”概念提出后，很多企業開始將新型眾創空間與已有的孵化機制進行結合和升級，并將其作為開放戰略的重點，大力提高了開放深度與廣度，也對企業生態系統的商業模式產生了很大的影響。

國內眾創空間在經歷了快速發展之后，創業投資遇冷，補貼受到政策周期的影響，發展熱潮開始減退，有大批眾創空間已經開始逐漸“死亡”與消失，在整個行業面臨重新洗牌時仍留存下來的主要是以大企業為倚靠的眾創空間和孵化器。在大企業的開放戰略演化過程中，眾創空間作為新的事物促進了企業的開放程度與開放模式的改變，這一類型的孵化機制不以短期的盈利為主要目的，而是作為商業生態系統重要的中介機制，源源不斷孵化產業相關的初創中小企業，促進整個商業生態系統的商業模式創新。已有學者強調了企業進行開放式創新對商業生態系統的重要意義［3］，但是大多都忽視了在“雙創”概念提出前后背景下企業進行開放式創新時在戰略層面上的動態演化過程，以及對商業生態系統的商業模式產生了怎樣的影響。因此，本文試圖基于開放式創新理論、商業生態系統理論以及商業模式中的價值來源模型，探討開放戰略演化下商業生態系統中商業模式的變化。本文選擇具有代表性的企業——騰訊科技有限公司（以下簡稱“騰訊”）為例，代表互聯網科技企業類型，以期對當前我國企業的開放式創新以及商業生態系統的發展提供理論和實踐參考。

2 理論分析與研究框架

2.1 開放戰略與商業生態系統

2003 年，“開放式創新”概念由哈佛大學商學院教授Chesbrough［4］提出，經過多年發展，開放式創新已經成為了創新管理領域研究的熱門。基于開放式創新內涵研究的主流視角——過程視角，開放式創新是資源在企業內部和外部流入或流出的過程，即內向型開放式創新和外向型開放式創新。同時，Chesbrough 等［5］從戰略的角度將開放式創新稱為開放戰略。國內學者鑒于創新模式涉及到戰略的問題，所以將開放式創新提升到企業戰略的層面進行研究［6］，從戰略分析、戰略選擇和戰略評估來對開放式創新內容進行整合。其中，戰略分析包括外部環境因素與內部環境因素；戰略選擇包括開放創新模式與開放度，開放度被學者Laursen 等［7］主要分為廣度和深度；戰略評估主要指對開放式創新結果進行分析。

商業生態系統是生物學中的“生態”概念向組織管理方向的延伸，從企業的個體上升到企業與利益相關者的共生共存，競爭的主體也因此從企業轉變為企業主導和培育的生態系統［8-9］。有關商業生態系統的研究是新興的熱點。有些學者從商業生態系統的視角來描述相互依賴的企業間的復雜體系，這種體系類似于生態系統，其中知識作為系統參與者產生相互作用的最重要的中介［8,10-11］；在商業生態系統中，知識不再是難以模仿的競爭優勢，相反知識只是需要分享，從而幫助企業在整個生態系統中得以生存［12］。所以，可以將商業生態系統比做成一個非均質系統，知識密集型企業和其他參與者為了更高的效率相互依靠和交流，因此也需要更臨近的地址位置［8］。在商業生態系統的基礎上，企業通過與其他主體的聯系，為客戶提供解決方案并輸出價值，這種協同機制被稱作創新生態系統［13］。

開放式創新作為一種新的創新形式，也逐漸開始影響創新生態系統的發展并成為新的趨勢。開放式創新可以作為理論基礎來分析創新生態系統中的開放協作［14］，主要的原因在于開放創新已經逐漸成為創新生態系統的關鍵行為［15］，使得創新生態系統面臨更加復雜的環境、更加頻繁的資源流動、更加多元化的主體和更加多樣的合作形式［16］。

2.2 商業生態系統中的商業模式

商業模式的研究隨著互聯網的興起開始逐漸成為熱點，其研究視角與分析框架也呈現多元化，如Osterwalder 等［17］從模塊的視角出發，從商業模式的9 個構成要素來闡述價值創造、價值主張和價值獲取的邏輯過程；Teece 等［18］從過程的視角出發研究得出，企業的商業模式創新需要經歷市場細分、創造價值主張、實現價值獲取和設立隔離機制4 個階段；Amit 等［19］提出商業模式的價值來源模型，指出價值創造的潛力與4 個相互關聯的緯度有關，即效率、互補、鎖定和新穎。

以往的研究主要以個體企業為單位進行商業模式研究［20］，很少有學者對商業生態系統的商業模式進行研究，對企業層面的單一關注導致了對商業生態系統支配和調節能力的忽視，其中包括為系統內部成員提供社會與經濟的交流環境內容等。已有研究通過采用商業模式的視角來形成一個促進商業生態系統內價值創造生成機制的理論框架［21］，主要目的在于探索商業生態系統中企業的動態過程，這對商業生態系統維持不斷的價值創造是非常重要的，因為商業生態系統包含社會和經濟環境，為內部的成員提供特定的價值來源，個別企業在不斷尋求績效改進等過程中需要這些價值來源；此外，通過商業模式視角可分析系統本身是否是可持續的商業活動(即生態系統的價值創造)。

在Amit 等［19］的價值來源模型中，效率是價值驅動最主要的因素，互補性可以通過增加收入來增加價值，鎖定防止了客戶和戰略伙伴向競爭對手的流失，而新穎是強調了創新的價值創造潛力。一般而言，這4 種價值來源的維度共同決定了商業生態系統成員對系統內產品進行支付的意愿，包括系統提供促進新穎和互補的設施和服務、通過提高交易效率來降低供應商和合作伙伴的機會成本，并通過鎖定來參與者來增加交易量，這4 個價值來源既不正交也不相互排斥。

2.3 理論分析框架

自“眾創空間”概念在我國被提出，越來越多的學者開始著手研究其培育機制。其中，少數研究基于開放式創新理論探討以眾創空間為主要方式的開放式創新是如何影響商業生態系統的，但是多數研究以靜態的視角，忽視了企業開放戰略的動態演化過程，而大多數企業在眾創空間介入之前已經開始了開放式創新的探索，在眾創空間介入后其開放戰略得到了進一步深化并影響了整個商業生態系統的商業模式。所以，根據上述文獻回顧和相關理論分析，本文基于開放戰略理論、商業生態系統理論、戰略管理過程模型以及商業模式的價值來源模型，試圖解釋以下幾個問題：騰訊在實施開放戰略后，在不同階段外向型開放戰略的開放度是如何演進？隨著開放戰略的演進，以騰訊為核心的商業生態系統是如何在商業模式的角度下從效率、互補、鎖定、創新這4 個維度發生價值創造機制上的變化？具體分析框架如圖1 所示。

圖1 本文研究分析框架

3 研究設計

3.1 研究方法

本文采用案例研究的方法。案例研究相較其他研究方法更有利于擺脫現有文獻和過去經驗的束縛，所以更適合研究新的社會研究領域和方向以及構建新的理論體系。案例研究方法通過對數據的采集和對文獻的閱讀研究特定現象，再深入分析現象背后的本質和運行機制。無論是商業生態系統還是眾創空間，這兩個理論構念均處在新的研究階段，所以案例研究成為最適合的研究方法。

3.2 案例選擇

案例企業的選擇是本文研究最重要的挑戰之一。本文選取騰訊作為案例的研究對象，本著理論抽樣的原則［22-23］，主要有以下3 個原因：首先，騰訊作為互聯網行業的領軍企業，不僅已經形成了以自身為核心的商業生態系統，同時在很早便開始了開放創新的探索，建立起了一套完整的孵化體系，其中在眾創空間體系構建方面，至今已在國內34 個地區布局了與當地產業相關的眾創空間，當中有數個眾創空間被評為國家級眾創空間，從中孵化出了多個優秀的創業企業，因此能夠代表開放戰略演化背景中商業生態系統轉變的成功實踐；其次，騰訊作為互聯網科技企業，在“眾創空間”概念提出后，結合自身已有的開放創新戰略快速響應“大眾創業，萬眾創新”的號召，開始進行了眾創空間的全國化布局，到目前為止，已經形成以自身為核心的“雙創森林體系”，不僅孵化出諸多成功的中小企業，自身也因此獲得可觀的收益；最后，本文的研究團隊（以下簡稱“研究團隊”）從2017 年開始持續對騰訊關注和追蹤，并于2018 年中旬進行了維持3 個月的實地調研，另外通過電話、微信等線上的形式對相關研究數據資料進行補充，在極大程度上保證了案例數據的充足。

3.3 研究變量的定義與測量

（1）開放度的測量。本文主要通過對開放度的變化來體現開放戰略的演化過程。大多數學者從開放廣度和深度兩個角度對開放度進行測量［24-25］。騰訊開放戰略的演化過程屬于外向型開放，主要通過專利技術集成或者用戶流量聚集的線上平臺開放，以及線下物理空間平臺開放，從而對外進行孵化、實現創新，所以本文通過線上平臺類型與孵化中小企業數量對開放廣度進行測量，通過線上向線下維度的豐富來對開放深度進行測量。

（2）價值驅動因素的實現。本文研究目的是了解商業生態系統商業模式的變化，其具體表現形式為價值創造機制中效率、互補、鎖定和新穎這4個維度的改變，所以根據價值來源模型，首先，效率為價值驅動因素之一，商業生態系統中的成員相比非成員，其效率可以得到很大提高主要是通過以下幾種途徑來實現：信息不對稱性的減少、信息的透明化、生態系統資源的鄰近、給潛在進入系統的初創企業提供咨詢與輔導、先進的信息技術、共享基礎設施的提供；其次，在商業生態系統中，如果具有潛在互補資源的參與者滿足兩個條件，一是物理位置鄰近，二是存在直接的溝通渠道，那么很可能會存在互補性；再次，鎖定意味著商業生態系統中的成員是失去動力離開，鎖定機制主要通過以下幾種方式在系統中運行：網絡外部性的建立、系統的聲譽、關系嵌入性、定制設施和服務［19，26］；最后，新穎主要來自引入技術設施和服務、激發新的互動方式、建立新的合作伙伴關系或者刺激新的經營方式［19］，以及促進知識產權的高效管理。

3.4 數據收集

本文主要采用半結構化訪談、觀察調研和二手數據資料3 種數據搜集的方式，從而來保證數據的多樣性。這3 種不同來源的數據資料形成相互的補充，保證案例研究建構的效度。

第一，半結構化訪談。研究團隊主要對3 個主體進行深度訪談，包括專業生產內容（professionally generated content，PGC）事業群內容開放平臺的相關人員、眾創空間等孵化機制內正在孵化和已經畢業的創業企業、孵化機制的第三方運營機構，訪談全程錄音，訪談結束后于1 天之內將錄音稿進行文字轉換，成為后期研究的主要數據資料（見表1）。

表1 騰訊眾創空間訪談情況

第二，觀察調研。主要對位于深圳灣創業基地的騰訊眾創空間以及騰訊開放平臺部門進行實地走訪，大致對線下相關的空間構造與布局、入駐創業團隊情況以及舉辦的相關活動進行參觀，了解騰訊眾創空間內部的創業理念和氛圍，以及與騰訊生態密切連接的各個運營板塊的構成。

第三，二手數據收集。主要通過對騰訊開放平臺的官網、谷歌與百度引擎搜索下的騰訊有關報告、騰訊全球合作伙伴大會歷年相關資料與報告、騰訊內部相關資料（PPT、文檔、視頻）、騰訊眾創空間等線下空間的宣傳資料以及書籍等進行搜集，對一手數據進行補充和驗證，從而提高研究效度。

3.5 數據分析

本文采用多級編碼的方法對數據進行分析，整個編碼過程由研究團隊內2 位成員獨立完成。其中，1 位成員在編碼前對所有數據資料進行預編碼，另1 位成員在編碼過程中以表格的形式展現編碼的結果，再將其與預編碼結果進行對比。對于一手資料，編碼為A1～A3；對于二手數據資料，編碼為B1～B3。經過比對和檢查后，最終確認結果如表2所示。

表2 案例數據編碼

4 案例描述與分析

4.1 案例企業背景介紹

騰訊科技有限公司于1998 年成立，經歷了20年的發展，已經成為了當下互聯網行業的領軍企業。2011 年騰訊實施開放戰略，形成自己的生態圈。其主要目的是為了給互聯網創業者提供幫助，從而推進產業鏈的合作與共贏，以結盟為方式促進開放，最終繁榮生態圈。根據開放戰略中開放度的程度，本文將騰訊開放戰略演化歷程分為主要3 個時期，即萌芽期、探索期、成熟期，具體發展歷程如圖2所示。

圖2 騰訊開放戰略演化歷程

4.2 騰訊開放戰略與商業生態系統演化過程

（1）萌芽期。2011 年前，在互聯網行業中，騰訊的業務產品與市場覆蓋率都遠超其他企業。數據顯示，在2010 年的年中財務報告中，騰訊獨家利潤多于百度、阿里巴巴、搜狐、新浪4 家企業總和。騰訊的超高利潤不僅源自其國民級產品QQ 和微信，同時也歸功于其產品線的豐富，但是大多數產品的創新性不強，都是抓住市場中已有產品的成功點進行二次微創新，導致產品的模仿性極強，比如騰訊拍拍網、搜搜瀏覽器等，對相似產品競爭者構成壟斷威脅的同時也引起了行業的不滿，大多數人認為騰訊強大的代價是扼殺了產業的創新、破壞了產業的生態鏈。于是在2010 年，騰訊發布安全軟件騰訊電腦管家，正式進入互聯網殺毒市場，奇虎360 開始了與騰訊長達4 年的互聯網之戰與訴訟之路，被業界稱為“3Q 之戰”。“3Q 之戰”中最著名的奇虎360 訴騰訊壟斷案，作為互聯網行業第一起反不正當競爭案件，促進了互聯網企業創新生態的發展，也推動了開放式創新與協作。騰訊經此事件，正式從封閉走向開放，成立開放平臺部開始了探索，初步從資本和流量兩個方面入手布局開放式戰略。在2010 年前，騰訊的資本也參與了一些并購，但是主要以控股或者全資收購的方式為主，且與騰訊的業務呈現強相關性，未實施任何開放式戰略；“3Q 之戰”后的開放戰略規劃將資本運作以參與式為主，通過資本來形成結盟關系，從而以開放式創新的方式使得龐大的流量資源獲得資本意義上的變現。所以在開放戰略萌芽期，騰訊還未開放，處于較為封閉的內生長模式（見圖3）。

圖3 騰訊開放戰略萌芽期發展模式

（2）探索期。在騰訊開放戰略探索期，僅僅只開放了線上網站的孵化功能，通過騰訊開放平臺匯聚當時已有的主要流量體，形成三大主要的線上接口：應用開放平臺、社交開放平臺、騰訊云開放平臺，創業者直接將自己的應用接入平臺，從中共享一定數量級的用戶，從而實現爆發式增長、獲取利潤（見表3）。

表3 騰訊開放戰略探索期開放程度

在開放戰略探索期，在騰訊生態系統成員經歷的價值創造過程中，從效率和新穎的角度，開放平臺為創業者提供了現成的“用戶池”，省去了創業者在用戶挖掘上的成本；同時隨著許多創業者的介入，騰訊開放平臺也承擔了一部分資源分享的功能，應用開發者可從線上平臺直接獲取相關專業資源，從而激發應用開發者之間的交流與合作，也促進了互補性，同時不斷吸引應用接入，提高了整個平臺的知名度（見圖4）。但是，由于當時騰訊的各大應用功能還未豐富和完善（例如微信公眾號、微信支付、QQ 錢包等），線上孵化體系最突出的吸引點只有本身共享的用戶流量池，加之地理位置不鄰近導致信息溝通與交流渠道較為單一，所以互補性和鎖定性較弱，當企業成長起來之后很快便會離開騰訊生態體系。

圖4 騰訊開放戰略探索期的商業生態系統

所以在這個階段，以線上孵化平臺為載體，騰訊通過流量優勢吸引創業者加入自身生態系統，但是由于創業者和騰訊本身形成的嵌入性關系不穩定、地理位置不鄰近等問題所在，導致創業者離開的可能性較大，整個生態系統缺乏穩定性，然而騰訊已經在此階段通過對開放戰略的探索，憑借線上平臺的搭建和引入創業者，逐漸形成圍繞自身為核心、搭建在線上平臺的小型生態體系，為后面的開放戰略繼續升級形成了很好的鋪墊作用（見表4）。

表4 騰訊開放戰略探索期商業生態系統價值來源

（3）成熟期。2015 年，騰訊開始響應“大眾創業，萬眾創新”號召，發布了眾創空間計劃。根據創業者的需求，聯動當地政府、第三方服務機構、運營商等合作伙伴以及社會上多方資源，從軟件、硬件等多個方面結合線上與線下兩個環境維度，為中小企業以及創業者提供立體式的孵化加速器，并且針對孵化服務體系本身進行了結構化處理，分為六大主要體系：創孵體系、創服體系、創投體系、創培體系、創星體系、創聯體系。眾創空間引入后的“騰訊生態森林”立刻獲得了蓬勃的生長，于是騰訊接下來進行開放戰略進一步的探索——建立全要素眾創空間。主要目的有如下3 點：

第一，繼續打造騰訊生態，在產業升級的轉折點能夠快速轉型。騰訊已有數個互聯網生態體系，結合已有眾創空間具備的功能——流量接入、開放支持、創業承載、教育培訓和輻射帶動等，相比2.0 階段的眾創空間，此階段的眾創空間圍繞企業發展的全生命階段打造“創新創業孵化＋企業轉型孵化＋產業演進孵化”的新思路。

第二，相比前兩個階段，騰訊自身也成長為了一顆參天大樹，可開放的資源也越來越多（見表5）。為了幫扶創業者、繼續鞏固騰訊生態，騰訊通過眾創空間開放線上線下兩個維度的核心資源，其中線上資源包括核心的應用平臺、內容平臺、能力平臺，從這三大平臺中創業者可以獲得用戶、開發接口、技術、推廣、流量等資源，更重要的在于線下資源。騰訊通過在各地聯合當地社會資源（政府、運營商、投資機構、產業聯盟、高校研究院機構等），并結合當地的產業特色，集中為產業相關創業團隊提供工作空間、網絡空間、交流空間和資源分享空間等多樣化創業場所，使創業者能夠直接獲取到成本低廉、渠道便捷、要素全面的創業服務平臺（見表6）。

表5 騰訊開放戰略成熟期開放程度

表5 （續）

表6 騰訊開放戰略成熟期商業生態系統價值

第三，騰訊開放戰略第三階段的最終落腳點還是推動持續性創新，創新生態的建立以及資源開放為創業者提供了很好的創新動力源泉；同時騰訊在這樣的開放生態環境中，以合作或者投資的方式去不斷吸納產業中的新思想和觀點，從而反哺自身的創新體系。眾創空間介入后的騰訊生態系統，創新生態主體在保持創新的同時協作互補、共生共贏，實現整個生態利益最大化（見圖6）。

圖6 騰訊開放戰略成熟期的商業生態系統

在開放戰略成熟期，騰訊生態系統的商業模式從價值創造過程來看：（1）從效率的角度，眾創空間等線下孵化機制的引入承擔了一部分生態管理層的作用，線下孵化平臺的系列活動開展以及核心資源、信息溝通渠道更加便利，減少系統內企業之間信息不對稱性，實現信息的透明；且線下平臺孵化機制作為連接中小企業和大企業之間的橋梁機制，提供了物理空間為主要場所，定時吸納產業相關優秀初創企業，但物理空間的有限性也使得眾創空間內的企業得以定期更替輪換，導致有新鮮的血液不斷流入系統中，更重要的是作為一個集中的辦公空間，在更大程度上縮小了資源之間進行傳輸的距離。其次，線下平臺的加入催生了一系列的信息交流渠道，從而自發形成創業交流環境，為系統成員提供的這一系列服務使企業和企業之間、系統成員和非系統成員之間形成橫向和縱向的聯系，通過生態系統的聲譽與服務設施吸引潛在系統成員、引入新的知識不斷來擴大互補性對系統產生的影響。在這些企業的生命周期中，進入生態系統前，被生態系統的聲譽及其提供的服務所吸引；進入生態系統后，與系統內成員產生互補性關系，創造價值不斷成長；當初創企業不斷擴張，眾創空間的物理空間已經無法滿足其需要，多數企業從中搬離，但畢業后扔挑選離核心企業較近的物理位置，目的是為了留存于生態系統中長期獲取這種互補性帶來的優勢。這樣一來，互補性所產生的價值創造與有關開放創新的文獻中提到的價值創造過程相當［4］2-9，［27］。（2）從鎖定的角度，眾創空間中的企業在畢業后，雖然在物理空間上是離開的狀態，但是由于互補關系產生的強嵌入聯系，導致其離開后仍留存于系統內，與系統內其他成員強大且重復的關系可以產生共同利益，從而引發更多的未來合作和信息共享的可能，系統成員在越來越多的合作伙伴關系中適應彼此的需求并產生一定的依賴。這表明，當企業增加對核心企業的持續互動頻率時，信任會隨著時間的推移而積累［28］。且這些成功的初創企業與眾創空間通常會產生一定情感連接，加之已經產生的互補關系，很好地預防了戰略伙伴向競爭對手流失，從而通過這種鎖定機制來實現價值創造的屬性。最后，眾創空間充當經紀人的身份建立起越來越多的連接，這些鏈接主體包括核心企業、中小企業、運營商、投資商、服務商、政府，圍繞這些主體形成數量較多的相關聯系可以提高創新績效［29］；同時，眾創空間內部成熟的知識產權管理體系也很好地增強了生態系統的新穎性。在這樣的價值創造過程中，騰訊逐漸形成了主體較多、合作方式多樣化的商業生態系統：騰訊作為核心企業，相當于森林中的大樹源源不斷地輸出資金資源和流量資源，同時不斷提高系統的知名度和聲譽，吸引更多的合作伙伴，包括運營商、投資商、服務商、政府，在系統中輸出各自的優勢資源，以填補資源上的空缺，支撐系統的良好運轉；中小企業通過種子輪—天使輪—A 輪—B輪的層層篩選進入生態系統，在享受豐厚資源的同時，也通過形成一道護城河穩定地環繞在核心企業的周圍。

5 研究結論與展望

5.1 研究結論

本文以商業生態系統理論、開放戰略理論、價值來源模型為基礎，將騰訊科技有限公司的發展歷程作為研究案例，將開放戰略分為3 個主要階段，闡述了開放戰略演化下生態系統商業模式的變化，具體如表7 所示。

表7 騰訊開放戰略演化下商業生態系統變化對比

經過對騰訊科技有限公司案例的研究，本文得出以下結論：

首先，在開放戰略萌芽期，騰訊處于較為封閉的狀態，主要通過模仿其他競爭者的產品進行二次微創新占領行業內各個細分領域，但由于本身的行業壟斷位置對其他競爭者造成很大的威脅，且破壞了產業的創新與生態鏈，使得其他競爭者不滿，于是引發了反壟斷的著名的“3Q 大戰”，從這之后，騰訊逐步認識到開放以及建立生態系統的重要性，開始建立開放平臺，開始了開放戰略的探索。

其次，在開放戰略探索期，騰訊通過線上開放流量接口和資源，由自身的知名度形成一定的潛在外部性，吸引到數量較多的中小企業接入線上平臺，中小企業雖然能通過這種方式獲得爆發式的增長，但是由于溝通渠道單一、物理距離較遠導致合作關系形式單一、關系嵌入性不強，從而造成鎖定機制發揮較弱，整個騰訊生態系統為松散且不穩定的單向性結構。

最后，在開放戰略成熟期，眾創空間等孵化機制介入商業生態系統后，具有線下物理空間以及配套的完善孵化機制。從價值來源模型中4 個維度的組成要素來說，騰訊的資源與能力開放度提高，信息溝通渠道因為體系化的活動機制與鄰近的場所得到不斷完善，溝通的便利使得信息不對稱性減少、信息透明度增加，多元主體的引入使得合作伙伴與合作方式多樣化，眾創空間對創業型中小企業的全程孵化陪伴關系使得中小企業與眾創空間產生一定的情感連接，從另一方面使得關系嵌入性增強從而激發鎖定，中小企業圍繞在騰訊周圍形成穩定的“護城河”，使得騰訊在每次關鍵的產業轉型之際能夠準確地抓住方向。這樣一來，就形成了主體多元、環繞式、合作關系多樣化的穩定的商業生態系統。

5.2 理論貢獻

筆者認為本文的理論貢獻主要體現在以下3 個方面：第一，深化了開放式創新對商業生態系統的動態變化影響，闡釋了商業生態系統在開放戰略演化下商業模式的差異；第二，擴展了商業模式的研究對象主體，從個體企業到整個商業生態系統，強調了生態系統的支配和調節能力；第三，豐富了商業模式中價值來源模型的研究，描述開放戰略實施前后以及眾創空間這個較新的機制介入開放后，商業生態系統如何通過價值來源模型中效率、互補、鎖定和新穎4 個維度來實現變化。

5.3 實踐貢獻

本文通過對案例的研究，闡釋了開放戰略實施前的弊端以及實施后的演變過程，并詳細描述了演變過程中商業生態系統商業模式的變化，這對企業進行開放戰略轉型以及商業生態系統建設具有一定的參考價值和借鑒意義，同時也對我國眾創空間未來的發展模式提供了可行道路參考。

5.4 研究局限與展望

盡管本文揭示出了商業生態系統在開放戰略演化下的變化，但仍存在以下不足：首先，案例數量較為單一。盡管騰訊在通過眾創空間進行商業生態系統構建和完善上的經驗豐富且成果可觀，但在案例的普遍性上還有待考證。目前國內類似成功案例還較少，但在未來眾創空間的發展中，會涌現出更多案例以供驗證結論。其次，本文根據騰訊開放戰略的歷程，以眾創空間的介入為時間節點來研究，但由于訪談人員多為騰訊實施開放戰略較后時間點的親歷人員，所以相比之下，眾創空間介入前的騰訊生態系統的資料豐富度與完整度較為欠缺，未來需要對前一階段進行更深入的調研和資料收集。