服務化轉型背景下制造企業新型商業模式運行機制

惠 娟，譚清美，王 磊

（1.南京航空航天大學經濟與管理學院，江蘇南京 211106；2.南京信息工程大學管理工程學院，江蘇南京 210032）

1 研究背景

在產品經濟向服務經濟過渡背景下，制造業服務化成為制造業提升產業競爭力、轉型升級的重要方式［1］，制造業通過增加服務業務、提升服務水平來創造競爭優勢并增加實物產品的價值［2］。越來越多的學者開始關注制造業服務化這一領域，尤其是制造業服務化背后的潛在價值［3］。制造業服務化能夠促進就業、提高企業價值創造參與度［4］，是我國現階段實體經濟實現轉型升級、提升企業在價值體系中的分工地位、提升核心競爭力的重要途徑［5］。

深入分析制造業企業服務化轉型背景下的商業模式創新是十分必要的。當前，順應制造業服務化轉型趨勢，實施商業模式創新已成為制造企業發展的必然選擇［6］，與以往任何時期相比，企業都面臨著更加嚴峻的挑戰，需要重新思考其產品的同時，也面臨著創建或重新創建其產品服務系統的機遇［7］，因此，在制造業服務化轉型背景下，傳統商業模式不再適應企業發展趨勢，要求企業進行商業模式創新。第一，服務化轉型背景下，制造業企業發展方向和發展重心發生變化。隨著企業競爭不斷加劇，服務化轉型的制造業企業為尋求新的競爭優勢、發現新的商業機遇、挖掘新的客戶需求，積極調整企業發展方向與重心，與傳統商業模式相比，企業新型商業模式應更加靈活、有效，更加符合企業自身特點。第二，制造業服務化轉型背景下，制造業企業核心資源特點發生變化。隨著企業發展重心在產品與服務之間不斷調整，制造業企業核心資源的來源、類型、調度、數量等重要特征也在不斷變化，企業需要構建新型商業模式來合理配置核心資源，發揮其最大效用，進而實現企業服務化轉型的最終目標。第三，在服務化轉型趨勢下，制造業企業外部發展環境發生變化。在制造業服務化轉型過程中，國家、地方的政策導向不斷調整，基礎設施建設逐步匹配，直接或間接地影響制造企業的資本、人員、材料配置，要求企業通過商業模式創新來不斷適應轉型趨勢，謀求長效發展。此外，作為企業服務化轉型具體表現形式，分析制造業企業服務化轉型背景下新型商業模式運行機制，可從整體上把握核心制造企業與價值鏈上其他企業之間組織結構與關系的演變［8］，有利于企業明確客戶需求、調整企業資源，從而制定合理發展戰略。

綜上，本研究從客戶價值主張、關鍵資源、盈利模式、關鍵流程4 個方面入手，探討制造企業服務化轉型趨勢如何影響商業模式變革，分析企業新型商業模式運作機理，在此基礎上以企業服務化綜合水平測度為基礎，結合專家建議定量設計企業商業模式選擇基準，最后以江蘇省3 家無人機制造企業為例分析服務化轉型背景下企業的新型商業模式選擇，從而檢驗新型商業模式構建及選擇的合理性，以期為制造業企業服務化轉型提供科學依據與決策參考，促進我國制造業企業服務化轉型升級。

2 文獻綜述

2.1 制造業企業服務化轉型

現有制造業企業服務化相關研究主要集中于5個方面。第一，制造業服務化理論研究，如馮泰文等［9］從價值鏈角度給出“服務型制造”相關概念，并構建了企業持續競爭優勢與服務型制造之間的理論關系模型。第二，制造業服務化對企業績效的影響，如Lin 等［10］對我國東南部制造業企業進行在線調研，分析服務化對企業績效的影響（包括財務績效和客戶服務績效），提出有關服務化戰略方向的對策建議。第三，制造業企業服務化轉型動因，如李強等［11］基于我國制造業上市企業數據，針對企業服務化選擇的影響因素進行實證檢驗，發現成本收入比、企業年齡、企業規模、企業市場份額、資本勞動比與國有企業屬性影響制造企業服務化選擇，行業層面的服務化企業比例對制造企業選擇服務化形成較大影響，企業市場競爭強度影響作用并不明顯。第四，制造業企業服務化轉型路徑，如胡查平等［12］以3家本土服務化戰略轉型制造企業為例，探究其轉型升級的演進路徑，構建企業服務化轉型路徑的理論模型，為傳統制造業企業實施服務化轉型提供參考。第五，制造企業服務化商業模式，如崔海明［13］基于國內外對制造企業服務化商業模式研究，結合我國制造企業服務化發展現狀，從基于客戶的服務(SSC)和基于產品的服務(SSP)兩個不同維度測量服務化商業模式創新水平，并分析影響服務化商業模式創新水平的4 種主要因素。

2.2 商業模式創新

商業模式往往決定一個企業的核心競爭力、盈利本質以及未來的投資價值［14］，商業模式創新能夠為企業獲取新的市場資源、創造新的競爭優勢，從而提升企業績效［15］。關于商業模式創新的現有文獻主要集中于6 個方面。第一，商業模式創新與企業管理、企業績效，如龐長偉等［16］基于動態能力理論視角分析商業模式創新對整合能力與企業績效的中介作用，揭示企業整合能力和商業模式創新提高企業績效的內在機制，研究發現企業整合能力和商業模式創新都對企業績效具有正向作用。第二，模式創新與價值創造，如李鴻磊［17］基于價值創造理論視角，從價值創造環節和功能角色兩個維度出發提出商業模式九宮格分類法，分析不同商業模式的價值創造邏輯，并討論了九宮格分類法實踐應用，提出案例企業商業模式創新的可行路徑。第三，案例研究，如李蘇秀等［18］結合戰略性新興產業發展特點，基于戰略三角理論視角構建戰略性新興產業商業模式創新系統理論框架，并以我國新能源汽車市場為例，應用該理論框架剖析新能源汽車企業商業模式創新機理。第四，商業模式構成要素創新，如李丹［19］以互聯網企業為研究對象，提出商業模式構成應包含企業戰略、價值創造、顧客和市場三大類要素，企業愿景、競爭戰略組織結構、核心資源、顧客對象、收入水平、研究開發、銷售渠道、經濟水平、盈利模式等十二小類，并測度企業商業模式各要素對商業模式創新的影響程度，總結互聯網企業商業模式創新過程中的重要影響因素。第五，商業模式創新路徑，如江積海等［20］以制造型企業互聯網化轉型為研究重點，基于商業模式和價值創造理論視角研究O2O 商業模式創新路徑及其演進原理，研究發現在企業O2O 商業模式創新過程中，通過調整價值創造載體和價值創造結果兩大重要維度可形成O2O 商業模式創新的典型路徑，持續改善各屬性可使商業模式創新實現由量變到質變，最終推動商業模式創新路徑演進。第六，商業模式設計，如姚明明等［21］對某科技領軍企業進行案例研究，分析在后發企業技術追趕過程中企業商業模式設計與技術創新戰略的共演機制，構建“環境-技術創新戰略-商業模式設計-技術追趕”復合聯動理論框架，并提出商業模式設計與技術創新戰略的動態匹配及協同演化是后發企業實現技術追趕的重要方式。

2.3 制造業企業服務化轉型商業模式創新

制造企業服務化轉型背景下商業模式創新相關研究主要關注4 個方面。第一，制造企業服務化轉型背景下商業模式與企業績效間的關系，如Hankammer 等［22］認為從產品導向到產品服務系統為基礎的商業模式創新可以促進企業資源的流動循環，同時增強組織競爭優勢；張錦［23］基于企業資源觀理論構建制造企業服務化商業模式與企業績效的關系模型，研究發現制造企業的服務提供呈現階段性特點，服務化商業模式不同則對企業績效產生影響不同。第二，服務化轉型制造企業商業模式創新案例研究，如谷曉芬等［8］以時間為主線從多個層面對制造企業服務化轉型過程進行研究，以空中客車公司為例展開案例分析，并在此基礎上構建出制造企業服務化轉型商業模式演化模型，最后提出通過建立外部關系網絡拉動和高層管理者支持推動來促進企業服務化轉型；Yang 等［24］分析了服務化轉型背景下循環供應鏈的商業模式創新，提出產品服務系統中商業模式可以通過內循環、長循環和層疊使用循環的價值創造來增強供應鏈循環性。第三，商業模式創新對企業服務化轉型的影響，如劉建國［25］從商業模式創新與市場導向視角入手，分析制造業服務化企業商業模式創新、轉型路徑和市場導向對制造業服務化的影響，研究發現效率型商業模式創新對協作性服務造成顯著影響，新穎型商業模式創新對生產性服務造成顯著影響；Kastalli 等［26］通過梳理全球44 家服務化轉型制造企業的價值創造和價值分配過程，進一步分析了“服務化悖論”，研究表明制造企業服務化存在最初的短期收益，但也存在盈利能力障礙，盈利增長只有在服務能力投資轉化為規模經濟的情況下才可行。第四，服務化轉型制造企業商業模式創新策略選擇，如王宗水等［27］依據價值創造理論，對制造企業服務化與商業模式創新在內涵、目標、影響及研究趨勢上的差異進行比較，發現兩者可通過價值創造活動相互連接，并系統闡述制造業服務化不同階段價值創造的一般特性，結合商業模式創新組成要素與相關理論，提出與制造企業服務化不同階段特征相匹配的商業模式創新策略。

然而，現有相關研究多以時間為主線，以企業發展階段為切入點，提出與之相匹配的商業模式創新策略，且從理論層面進行分析，而缺少詳細的實證研究予以驗證。因此，從企業客戶價值主張、關鍵資源、盈利模式、關鍵流程4 個方面入手，探討制造業服務化轉型趨勢如何影響企業商業模式變革，提出企業新型商業模式，分析其運行機制，并在此基礎上定量設計企業新型商業模式選擇基準是十分必要的。

3 制造業企業服務化轉型背景下的新型商業模式

3.1 服務化轉型促進企業商業模式變革

商業模式創新是企業通過實現更高效運營與更強競爭力，使客戶獲得最大化商業價值，實現企業盈利最大化，而對原有業務模式、經營系統、運營模塊進行系統化設計［28］。商業模式的核心是一套企業可持續運作的基本邏輯［29］。進行制造業企業服務化轉型背景下的商業模式創新研究是十分必要的，有利于制造企業明確客戶需求、調整企業資源，從而制定合理發展戰略。企業服務化轉型促進商業模式變革機理如圖1 所示。

圖1 制造企業服務化轉型促進商業模式變革機理

第一，客戶價值主張以客戶為導向，從產品需求到服務需求的轉變。制造業企業服務化轉型背景下，客戶需求從產品需求主導逐漸轉變為“產品需求+服務需求”，并繼續轉變為服務需求主導。依從以客戶為導向原則，更多服務源源不斷傳遞至客戶，產品售出不再是企業經營過程的終結，而是企業和客戶建立良好關系的新開端。制造企業不但要重視產品質量，更要重視產品功能和相關服務質量，產品質量和服務質量將決定服務化轉型制造企業的市場競爭力。企業為滿足客戶不斷提升的個性化需求，不但要高度重視產品技術創新，也要重視產品設計創新以及相關服務創新，才能提高企業和產品的市場認知度，提升客戶滿意度。

第二，關鍵資源從產品、產品質量到服務、服務質量的轉變。制造業企業服務化轉型背景下，企業關鍵資源從產品主導逐漸轉變為“產品+服務”，并繼續轉變為服務主導。以客戶價值主張為發展依據，企業關鍵資源在產品生產資源基礎上附加服務資源，形成“產品+服務”關鍵資源；伴隨服務化進程發展，以客戶服務需求為主導逐漸轉變為服務主導關鍵資源，例如高端設計、智能服務等企業資源。

第三，盈利模式從產品利潤到服務利潤的轉變。制造業企業服務化轉型背景下，企業盈利模式從產品利潤為主逐漸轉變為“產品利潤+服務利潤”，并繼續轉變為服務利潤為主。制造企業既要通過大規模生產以降低成本和獲取生產利潤，更要滿足客戶個性化需求，追求服務利潤。在嚴酷的市場競爭壓力下，生產制造環節所創造的利潤逐漸縮減，制造企業亟需尋找新的利潤創造來源，即從生產制造環節向研發設計和銷售服務環節延伸，從生產制造利潤延展到技術和產品設計的創新利潤，以及產品銷售和售后支持的服務利潤。

第四，關鍵流程從產品售出為終結到產品全生命周期服務的轉變。制造業企業服務化轉型背景下，商業模式關鍵流程從產品售出為終結逐漸轉變為核心環節服務化，并繼續轉變為產品全生命周期服務。以客戶為導向，制造企業就不能再只站在企業角度考慮產品的生產和售出，而必須站在客戶的角度；不但要考慮產品的售出，還要考慮產品的使用。如果制造業企業不為客戶提供與產品相關的運輸、技術、維修、商務等服務，那么客戶只能逐個詢價其他服務企業，如此就會增大交易成本和交易風險。只有當企業能為客戶提供全套專業服務時，客戶才可能獲取產品最低的全生命周期成本，從而加強產品的市場競爭力［30］。

3.2 服務化轉型背景下新型商業模式理論模型

3.2.1 新型商業模式構建及特征

制造業服務化與商業模式創新在理論上存在互補效應。制造業服務化能夠提升企業價值創造能力，更多地關注產品與服務的組合關系；商業模式創新則更注重企業內部資源配置，以及商業模式體系對外部環境的適應能力，從而通過制造業服務化與商業模式要素創新形成優勢互補［27］。企業服務化水平不同，商業模式4 個組成要素特征略有不同，因此，本文從商業模式組成要素入手，進一步提出新型商業模式，如表1 所示。

表1 制造企業服務化轉型的新型商業模式及特征

（1）服務配套商業模式。客戶價值主張更多偏向于產品需求，即主要針對產品需求較多的客戶群體，企業仍以產品生產為發展重點，更關注產品工藝、產品質量、產品營銷等環節；關鍵資源更多關注產品及產品質量，即將關鍵資源重點集中于原料供給、機械置辦、質量檢驗等產品生產環節；盈利模式更多依賴產品利潤，即將企業盈利重心集中于產品生產制造業務收入；關鍵流程屬于基礎環節服務化及產品售后等配套服務化，即在產品生產基礎環節實施服務化，如產品加工、產品檢驗、產品維修，實現服務配套，從而保證產品質量。

（2）服務均衡商業模式。客戶價值主張既關注服務需求，也注重產品需求，即服務需求以產品需求為基礎，產品需求以服務需求為牽引，二者相輔相成；關鍵資源同時基于服務（及服務質量）與產品（及產品質量），即服務資源與產品資源同等重要，共同支撐企業資源協同；盈利模式既追求服務利潤，也依賴產品利潤，即服務利潤與產品利潤比重相當，在企業獲利、正常運營中缺一不可；關鍵流程為核心環節服務化、信息化，即在產品生產核心環節實施服務化，如產品研發、產品高端定制，從而防止成本浪費，并形成服務化重點，提升服務化轉型效率，同時實現信息化服務。

（3）服務主導商業模式。客戶價值主張更多偏向于服務需求，即主要針對服務需求較多的客戶群體提供個性定制、創意策劃、專業技術等高端服務；關鍵資源更多關注服務及服務質量，即將關鍵資源重點轉向服務資源及服務質量，開發服務種類、服務技術及服務創意等有效資源；盈利模式更多追求服務利潤，即將企業盈利重心集中于服務業務收入，挖掘服務化過程中的有效盈利方式；關鍵流程為全生命周期服務化、信息化，即服務化貫穿產品全生命周期，在產品生產各環節進行服務化轉型，追求多元、創新發展，同時實現全程信息化服務。

3.2.2 新型商業模式運行機制

本文從客戶價值主張、關鍵資源、盈利模式、關鍵流程4 個方面入手，提出制造業企業服務化背景下新型商業模式運行機制，如圖2 所示。首先，商業模式受外界因素影響。在大數據時代，經濟、技術、政治、文化、環境、輿論等外界社會因素對服務化制造企業商業模式組成要素的影響更加直接、滲透更加全面，從而更易帶動商業模式變革。其次，商業模式四要素之間的作用影響更加敏感。可以從4 個方面解釋：第一，客戶價值主張與企業關鍵資源相互影響。客戶價值主張形成的過程中，客戶關注哪些關鍵資源（如產品的生產技術、原材料，服務的創意理念、專業度等）的應用價值，將決定企業調用哪些關鍵資源來進行生產、運營，以吸引客戶、占據市場優勢。在服務化過程中，這種客戶偏好的相關信息更加重要，有利于企業更加準確、高效調用關鍵資源，確立企業發展目標；同時，調整關鍵資源分配方式、增加服務資源投入、突出服務差異性能夠更好地滿足顧客需求，形成新的客戶價值主張。第二，企業關鍵資源與盈利模式相互影響。關鍵資源促成企業優勢，決定企業采取哪種盈利模式。在服務化過程中，產品與服務資源直接影響產品利潤與服務利潤，決定企業盈利模式，而在既定盈利模式下，企業需要調整關鍵資源的現有配置，使其能夠獲取目標利潤，并提高資源利用效率。第三，企業盈利模式與客戶價值主張相互影響。既定盈利模式會直接或間接地決定企業服務或產品的質量，進而影響客戶偏好，影響客戶價值主張。在大數據背景下，服務化水平參照信息更全面、更準確，使得客戶的服務選擇空間更大，盈利模式變化（引起產品/服務質量變化）對客戶價值主張的影響更加明顯；同時，客戶價值主張又通過選擇偏好影響企業盈利模式，不同產品/服務需求偏好促使企業追求不同利潤，進而選擇不同盈利模式。因此，在服務化過程中，企業必須及時調整盈利模式才有可能緊跟客戶偏好變化，重視服務創新，保持核心競爭力，獲得穩定、可觀利潤，維護客戶忠誠。第四，要素之間的相互作用都在關鍵流程中進行。在服務化過程中，關鍵流程的環節內容、運行方式、運作周期等都發生變化，向全生命周期延伸，注重服務模式的信息化、個性化、協同化；同時，要求商業模式中各要素相互影響、共同協作，從而提升關鍵流程服務效率，延伸服務周期，樹立服務品牌。

圖2 制造企業服務化背景下新型商業模式運行機制

3.2.3 新型商業模式選擇

服務化水平不同的制造業企業應根據自身實際特征選擇不同特點的商業模式。首先，對企業服務化綜合水平進行評價，具體測算方法見式（1）。在現有研究基礎上，本文結合專家建議確定指標測算對象、分值劃分范圍及指標權重，如表2 所示［31-33］。最后，依據企業服務化綜合水平測算結果，合理選擇商業模式，如圖3 所示。若企業服務化綜合水平屬于［0.75,1］，應選擇服務主導商業模式；若企業服務化綜合水平屬于［0.50,0.75)，應選擇服務均衡商業模式；若企業服務化綜合水平屬于［0,0.50)，應選擇服務配套商業模式。

表2 制造企業服務化綜合水平評價

圖3 基于服務化綜合水平的制造企業商業模式選擇

4 案例分析

本文以江蘇省3 家無人機制造企業（以下簡稱“案例企業”）為例，進一步分析和檢驗新型商業模式構建及選擇的合理性。案例企業信息具體如表3 所示。

表3 案例企業信息

根據式（1）與表2，分別計算案例企業的服務化綜合水平，結果如表4 所示，結合圖3 與表1 合理選擇商業模式。

表4 案例企業服務化綜合水平測算結果

4.1 案例1

企業C01成立于2017 年，是一家專業從事工業級無人機研發生產的企業，服務業務占比為0.80。根據行業特點，聯合某航空院校知名團隊開發研制系列無人機、無人機飛控系統、圖傳系統；此外，與國內相關軍工企業合作研發的相關設備使用方便快捷、功能優越，具備空中偵察、有毒有害氣體檢測、超遠距離喊話、空中照明等功能，產品在公安、消防、石油、國土、環保、農業植保等部門開展巡防、巡檢、搶險救災等行動中得到廣泛應用。經營范圍涉及無人機研發、制造；飛控系統研發；無人機地面站系統研發；無人機技術推廣、技術轉讓；無人機、計算機軟硬件及輔助設備、通信設備的銷售；機械設備租賃；人才中介服務等。

企業C01的服務化綜合水平為0.25，根據圖3，應選擇服務配套商業模式。企業發展時間較短，創新基礎尚未達到可觀規模，雖然服務業務占比較大，但在服務化轉型過程中應注重產品根基，穩定企業制造基礎，避免拔苗助長，以期長效發展，因此選擇服務配套商業模式較為合理。即，企業的客戶價值主張應更多偏向于產品需求；關鍵資源應更多關注產品及產品質量；盈利模式應更多依賴產品利潤；關鍵流程屬于基礎環節服務化及產品售后等配套服務。

4.2 案例2

企業C02成立于2008 年，是由國有與民營按股權組成的混合所有制企業，服務業務占比為0.64。自成立以來，共獲得多項科技成果獎，擁有眾多品牌商標，通過GJB9001B 質量管理體系認證、GJB5000A 三級軟件研制能力認證，直接控股、參股十多個子公司，在北京、上海、青島等地設有控股公司或分支機構，力爭成為國內一流的信息系統供應商和有國際競爭力的高科技集團。經營范圍涉及無人機、無人艇、無人潛航器的研發、生產、銷售、技術服務；系統集成及數據處理服務；云計算服務；大數據處理設備的設計、制造等。

企業C02的服務化綜合水平為0.95，根據圖3，應選擇服務主導商業模式。企業發展時間較長，創新能力較強，資金實力較強，專業人員數量較多，服務業務占比較大，服務化轉型基礎較好，轉型需求較為強烈，因此選擇服務主導商業模式較為合理。即，企業的客戶價值主張應更多偏向于服務需求；關鍵資源應更多關注服務及服務質量；盈利模式應更多追求服務利潤；關鍵流程應為全生命周期服務化、信息化。

4.3 案例3

企業C03成立于2016 年，是一家以無人機研發制造為主體的大型綜合性航空企業，服務業務占比為0.75。以無人機研發制造為主體，以實業投資、通用航空領域技術研發、新材料、新技術、新能源投資為輔助，以優質產品服務全球為企業使命，致力于打造最具影響力的工業級無人機生產企業；擁有新進無人機研發設計團隊，力圖為客戶打造最先進的技術和最科學的服務。經營范圍涉及無人機及其容器的研發、制造、技術開發轉讓、技術咨詢服務；民用航空器(含無人機)及其發動機、航空機械設備、計算機集成系統、航空器的配件銷售；民用航空器零配件、新能源電池的生產；航空設備器材的租賃；航空工業流水線、生產線的銷售、維修服務等。

企業C03的服務化綜合水平為0.50，根據圖3，應選擇服務均衡商業模式。企業資金實力較強，專業人員數量多，服務業務占比較大，有服務化轉型需求且具備一定轉型能力，但發展時間較短，服務創新基礎較弱，因此不宜選擇服務主導型而應選擇服務均衡商業模式較為合理。即，企業的客戶價值主張應既關注服務需求，也注重產品需求；關鍵資源應同時基于服務（及服務質量）與產品（及產品質量）；盈利模式應既追求服務利潤，也依賴產品利潤；關鍵流程應為核心環節服務化、信息化。

5 研究結論

在現有研究基礎上，本文從客戶價值主張、關鍵資源、盈利模式、關鍵流程4 個方面入手探討制造企業服務化轉型趨勢如何影響其商業模式變革，提出新型商業模式并分析具體運作機制；在此基礎上，以企業服務化綜合水平測度為基礎，結合專家建議，定量設計企業商業模式選擇基準；最后，以江蘇省3 家無人機制造企業為例，對服務化轉型背景下新型商業模式選擇的具體實踐進行分析，從而檢驗新型商業模式構建及選擇的合理性。研究發現：

（1）制造業服務化轉型促進企業商業模式變革。制造業企業服務化轉型背景下，客戶需求從產品需求主導逐漸轉變為“產品需求+服務需求”，并繼續轉變為服務需求主導；企業關鍵資源從產品主導逐漸轉變為“產品+服務”，并繼續轉變為服務主導；企業盈利模式從產品利潤為主逐漸轉變為“產品利潤+服務利潤”，并繼續轉變為服務利潤為主；商業模式關鍵流程從產品售出為終結逐漸轉變為核心環節服務化，并繼續轉變為產品全生命周期服務：各模塊創新協同促進商業模式變革。

（2）依據企業服務化水平差異，制造業服務化轉型理論模型中各模塊特征略有不同，因而進一步演化形成為3 種商業模式：服務主導模式、服務均衡模式和服務匹配模式；新型商業模式運行機制發生變化，外界社會因素對服務化制造企業商業模式組成要素的影響更加直接、滲透更加全面，從而更易帶動商業模式變革，商業模式四要素之間的作用影響更加敏感：客戶價值主張與企業關鍵資源相互影響，企業關鍵資源與盈利模式相互影響，企業盈利模式與客戶價值主張相互影響，要素之間的相互作用都在關鍵流程中進行。

（3）服務化水平不同的制造企業應根據自身實際選擇不同特點的商業模式。若企業服務化綜合水平屬于［0.75,1］，應選擇服務主導商業模式；若企業服務化綜合水平屬于［0.50,0.75)，應選擇服務均衡商業模式；若企業服務化綜合水平屬于［0,0.50)，應選擇服務配套商業模式。

（4）案例研究結論進一步驗證了新型商業模式及選擇基準的合理性。以江蘇省3 家無人機制造企業為例進行案例分析，根據各案例企業的服務化綜合水平得到：企業C01應選擇服務配套商業模式；企業C02應選擇服務主導商業模式；企業C03應選擇服務均衡商業模式。

當前，新一輪科技革命和產業變革與我國加快轉變經濟發展方式形成歷史性交匯，我國制造業正面臨著前所未有的機遇和挑戰，商業模式創新成為當今企業核心競爭力形成和發展的關鍵問題，制造業服務化轉型背景下企業商業模式相關研究已引起學者廣泛關注。本文探討制造業服務化轉型背景下企業商業模式創新，希望能夠為各位同仁提供研究思路和參考建議，一同為我國制造業企業服務化轉型研究和發展作出貢獻。