后疫情時代的企業數字化

丁海驁

“前段時間，網上看到一個段子說：一個問卷調查中的一個問題是：誰是企業數字化轉型的領導者？選項有：CEO、CIO還有新冠疫情？”陳勇，Gartner研究副總裁日前接受采訪時強調，雖然這明顯是一個笑話，但是其卻反映了一種業界普遍存在認可的共識：雖然新冠疫情對全球的社會生活和經濟發展造成了非常大的打擊，但是對CIO來說，卻可以說是“整個職業生涯中一個最重要的、甚至有可能是唯一的一個機遇”：其能夠使更多的企業管理者有機會真正認識到傳統IT和數字化新興技術對于企業現實業務的價值，從而在企業中建立起推動和加速企業數字化轉型的合力。

日前，Gartner又如期發布的《2021首席信息官調查報告》。今年參與Gartner調研的企業CIO有1847名，來自于74個國家。所有企業的銷售額總和為4.7兆美元，IT支出為850億美元。“通過調研數據我們發現：在2020年，企業的數字化成熟度水平正在加速發展，其中達到成熟水平的企業比例，已經從2017年的17%，2018年的33%、2019年的38%，直到今年的48%。也就是說，幾乎一半的企業數字化已經成熟了。”陳勇所謂的“企業數字化成熟度”，是Gartner根據企業的數字化轉型程度而劃分的六個階段：第一個階段是完全沒有數字化；第二個階段是已經有了數字化的一些愿景；第三個階段是已經開始開發一些數字化的解決方案；第四個階段是已經開始交付數字化的解決方案；第五個階段是數字化已經開始規模化；第六個階段是數字化已經開始收獲成果，并且開始更加優化的階段——其中，前四個階段是企業數字化成熟度的“啟動”水平；后兩個階段是企業數字化成熟度的“成熟”水平。

從數字化新興技術到企業數字化業務轉型，顯然還需要足夠的實踐，才能建立一種可以借鑒的方法論和成功模型。在《2021首席信息官調查報告》中，結合新冠疫情的影響，以及統計數據的分析，Gartner對企業數字化成熟度較高企業的經驗進行了匯總，總結出了四條在2020特殊情況下的“數字業務加速”策略和特征，分別可以總結為：開拓新方式（Win Differently）、釋放潛能（Unleash Force Multipliers）、明確阻礙（Banish Drags）和重新分配資源（Redirect Resources）。這種具有普遍適用性的總結，對于眾多企業來講，應該具有一定的啟發性。

“中國信托銀行是臺灣的最大的銀行之一。他們五年前開始做數字化，抓手是客戶體驗——通過客戶體驗來促進數字化。新冠疫情讓客戶的行為方式發生較大的改變，以他們的保險業務為例，以前如果客戶要理賠，客戶需要到醫院里面去拿病歷卡、病歷的信息，然后拿到保險公司來辦理理賠。因為新冠疫情很多人并不愿意親自跑到醫院里去，所以他們基于區塊鏈的解決方案就派上了用場，同時中國信托銀行的企業文化也轉變成為愿意承擔風險的文化。”陳勇結合調研數據分析認為，疫情改變了用戶的需求，因此對于眾多的企業而言，順應用戶需求的改變，采用數字化技術開拓新的服務用戶的方式，就成為一種不得不做的選擇。

而對于所謂“釋放潛能”，陳勇認為所謂的潛能和潛力，不僅僅來自于企業自身的業務層面，更是來自于包括人才、組織架構、工作方式，尤其是企業文化等方面的潛力，通過數字化方式和手段，將有可能得到最大程度的發掘，最終讓企業的業務得到“脫胎換骨”般的優化和改善。他舉了英國的衛生服務部門NHS Digital為例：作為一個保守的政府機關，NHS Digital不僅非常保守，而且文化也很官僚。因此在以往的數字化轉型過程中，推進一場困難。用NHS Digital的首席信息官的話說：就像是在舉重。這也導致了在疫情初期，才用了非常古老版本的軟件來統計病人數量的過程中，NHS Digital出現了非常大的紕漏，導致英國統計新冠疫情人數漏掉很多數據。

“所以他們從企業文化開始著手改變工作的作風，取得了一些成就，包括遠程的診斷，通過物聯網來監控病床，以及醫療病例的流轉……這些事情他們已經規劃了好多年，但都沒有執行。新冠疫情的到來，讓他們完成了上述轉變。”陳勇認為，新冠疫情給了NHS Digital釋放潛能的機會，而數字化技術給了NHS Digital真正的業務能效提升。

事實上，無論是“開拓新方式”還是“釋放潛能”，對于企業來講，都是一種用突破的方式，去適應新環境，是一種積極改變的“有所為”。相對來說，“明確阻礙”和“重新分配資源”，則是要求企業的首席信息官和管理者，分清主次，制定更有針對性的策略，“有所不為”。

“明確阻礙，就是我們建議CIO要按照事情的分類來決定自己的工作，即創造價值的事情、不得不做的事情以及其他事情。”陳勇強調：如果把CIO的工作分成三大類，第一大類是能夠給企業創造價值的部分，那么就需要CIO將這部分工作最大化；第二類工作是不得不做的部分——如果沒有這部分可能會出問題，但是也沒有什么價值——對于這一類的工作，就要盡可能減少投入；第三就是其他全部工作，就都不要做了。實際上這既是對CIO工作投入的量化標準，同樣，也是CIO對數字化技術選擇實施的判斷依據：最大化能夠帶給企業現實業務增長的數字化投入，減少可有可無的數字化投入，杜絕無效的數字化投入。“重新分配資源就是CIO要把錢用到關鍵的地方，讓資金產生價值。”陳勇說。

寫在最后

“作為一次百年一遇的全球疫情，企業應該考慮的問題應該更關注企業自身能力的提高，和自身核心競爭能力的提高。”在采訪中，對于筆者比較關注的問題：企業用戶在后疫情時代重構業務價值鏈的過程中，該如何規劃自己的IT能力，才能防止下一次再遇到類似突發情況時，不會像這次一樣對業務失去足夠的控制能力？陳勇認為，無論是從企業數字化價值的長期性，還是從投資回報的角度看，企業都不該從這個角度考慮問題，而是應該自身業務的角度出發。“企業的核心競爭能力有不同的方向：有的企業核心競爭能力是產品領先，這與疫情關系不是特別大，比如蘋果，疫情影響的是供應鏈或客戶消費能力，但不影響其核心能力；另外一類企業的核心能力是客戶體驗性，那么企業就要判斷：客戶的行為是否為永久性的改變，或只是暫時性的改變。如果是永久性的改變，那么就應該在這方面做出投入，用IT手段在各方面進行改變；但如果客戶的行為是暫時性的改變，從體系架構的角度講，企業的著眼點就應該是從體系架構上做相應的投入，使自己的體系架構更加敏捷，使企業能夠適應客戶行為的快速切換，能夠適應臨時調整的業務方式。

“企業要先確定自己的核心能力是什么？這個核心能力跟疫情有沒有太大的關系？或與未來可能的疫情有沒有太大關系？然后再來規劃和制定自己的IT投入。”陳勇說。