M 公司績效考核體系優化方案研究

張勇軍

(西安石油大學，陜西西安710065)

彼得·德魯克曾經提出過：企業管理最終就是人事管理。 企業管理的精髓不僅在于管理者自己會做事，更關鍵的是管理者會激勵員工做事。 建立機制，離不開科學設計和規劃，同時建立健全相關制度，以實現績效考核的正常發展。需要設立相關的獎罰措施和行為規范、規章制度，為企業員工的良好發展奠定堅實的基礎，使員工可以將和自身發展相符的目標制定出來，以自覺履行相關職責和義務，從而提高工作效率。 在此過程中，需要將員工的需要充分考慮到，立足于員工的主體位置，將員工的積極性調動起來，從而把崗位的最大作用充分發揮出來。

一、 M 公司員工績效考核體系現狀

M 公司作為香港上市地產公司，目前銷售額為600 億/年，隨著企業的不斷壯大，公司前后多次投入巨額資金，增強了公司的整體實力。 最近幾年，我國房地產市場蓬勃發展，房價居高不下，地產市場將面臨一個競爭非常激烈的環境。雖然我國地產行業發展態勢較好，但是配套的市場秩序還不夠健全，這些因素又會導致房地產項目在招標與投標的過程中，價格會被壓得越來越低，整個發展形勢不容樂觀，為在未來兩年內完成“沖千億”戰略，M 公司從二級管控升級為三級管控。

從目前M 公司人力資源管理的整體情況來看，其人力資源管理模式相對比較模糊，公司人力資源管理進行了組織架構的改革，三級管控暫未坐實，管理覆蓋面較大，但是不夠精細，各區域公司基本沒有建立起完整的員工績效考核體系，大部分區域公司依然沿用年終績效考核模式。 企業在優化自身的績效考核體系時，需要立足于自身性質、規模、發展階段以及行業特征。 M 公司作為處于成熟期的大型企業，具有明確的戰略發展目標，且員工素養較高，因此，需要盡快建立起較為科學的績效考核及評估制度。

二、 績效考核體系優化內容及目標

(一)績效考核體系優化內容

1. 考核目標的計劃和界定

在制定績效標準和計劃實施的時候要將公司的發展目標細化分解，形成“團隊-個人”的分解方式，將員工的個人行為納入績效發展中去，促進績效考核指標的個性化發展。 以團隊績效發展為主，直接增強績效考核團隊凝聚力，突出個人在績效考核中的綜合體現，促進績效考核目標的實現。

2. 考核流程監控

實行員工績效考核的過程應該嚴格受到組織的全面監控，在績效評價的流程中監控的任務主要是發現員工在發展中遇到的問題和困難，通過組織保障的方式指導員工進行合理的職業發展，適當調整職業目標，實現促進員工高效完成目標的最終目的。

3. 實施績效考核

績效管理中需要組織在不同的發展階段實現周期性的績效考核，此階段的重要工作就是對員工的實際工作進行合理的績效評價，重點注重評價指標的客觀性，避免評價結果挫傷員工的積極性。

4. 績效最終考核結果的運用

以最終的結果為主要依據，給出相應的考核結論。 將績效考核結果作為職工職業發展的主要依據，職業發展是績效考核目標作用于績效的最終歸宿。 不管最終考核結果的好壞，都將是下一階段員工職業規劃的指導因素。

(二)績效考核體系優化的目標

1. 樹立以人為本的人才績效考核

新經濟常態下，在企業的發展中人才發揮著極為重要的作用，只有將以人為本的理念樹立起來，才可以促進員工積極性的有效提高。 首先，應端正自身的管理理念，在建設績效考核上，要把員工的需求充分考慮到，立足于企業的實際情況。 其次，企業的管理人員在構建企業管理績效考核的過程中，必須重視員工精神上的鼓勵，精神上的鼓勵更容易將員工巨大的能量激發出來。

2. 提高激勵的針對性

構建績效考核的主要目的是為了有效提高員工的工作熱情，要想建立有效的績效考核，應對不同階層的要求有更加充分的了解，應及時調整獎勵機制，密切關注員工的實際所需，設置有針對性的獎懲方式。 同時，加大企業素質教育的投入力度，這既有利于提高工作質量，同時還能激發員工自我激勵的意識。

3. 科學設計績效考核指標

密切聯系崗位的職責和考核指標，同時立足于整體績效考核指標，將企業人力資源考核標準與部門二級績效考核直接相結合，堅持多勞多得原則，績效指標向部門核心技術人才、高層次人才傾斜，突出績效考核的層次性和激勵性。 在制定的時候要積極和員工溝通，充分了解公司不同層級工作人員的績效考核需求。 細化考核的各項指標，把權責之間的關系理順，并加大各部門之間的溝通力度。

三、 M 公司績效考核體系優化方案

(一)建立完善的考核評估流程

M 公司應當根據自身的實際情況，將基礎工作作為原則，采用激勵的辦法，結合員工的實際工作崗位，對員工進行評價和考核。 積分內容可以根據各區域公司的不同情況來進行劃分，促進員工作用的發揮，明確員工的工作。

考核結果可以分為不同的等級，按照優秀、合格、基本合格、不合格來對員工進行評價，設置不同等級的積分門檻。要強化績效考核體系的運用，按照季度、半年等方式進行評比，積分排名靠前的員工可列為表彰對象。 員工的績效考核也可以和積分掛鉤，直接影響收入。 考核的方式要明確，除了基礎得分之外，還有員工民主評議得分，以及一些加分等。

考核人員要通過BSC 分解相對抽象與宏觀的戰略發展目標，從而形成具體的、內化的、可測量的指標。 同時將其落實到實際的工作行為中。 因此，考核人員在進行績效考核的過程中要明確戰略發展目標，并對其進行層層分解，而這需要具有高素質能力的團隊來實現。 對員工的年度考核可以采用基礎分的60%加年度民主評議得分的40%來進行計算。如果考核被評定為不合格，那么將會受到再教育，并且被要求整改，整改半年之后仍然不合格的，則會按照不合格員工的處理方式進行處理。

(二)明確BSC 考核的針對性

員工績效考核體系的管理目標是為了讓公司業務更加的規范、積極和有效，員工的主體意識更加突出，這樣才能夠更好地發揮出區域公司和員工的積極作用，員工隊伍才能夠更加團結，才能夠具有更強的戰斗力。 員工績效考核體系的管理還需要朝著精細化、科學化和規范化的道路前進。 因此，員工績效考核體系需要采用量化評價的原則，考核方式要使用權重計分，而不是百分制計分，采用這種方式是為了更好地激勵員工更加努力。 公司要發布可以實時查看積分排名的平臺，并隨時提醒積分落后的員工，給他們壓力，讓他們更好地進步。

借助戰略地圖是績效考核指標設定的導航儀，為了更加高效地幫助企業中高層聚焦戰略，形成系統化的戰略目標，M公司可以采用戰略地圖工具梳理企業戰略目標。 BSC 考核不能只關注業績發展的指標或銷售額的指標，雖然這些目標的設定是必然會發生的，但是從公司整體的長遠發展來看，這么做會造成嚴重的問題。 建議M 公司在設置BSC 考核時不能只考慮銷售額，根據銷售額調整自身戰略，以犧牲公司的長遠利益來獲取短期利益，而應該考慮能給客戶帶來的真正價值是什么。

(三)增強員工對績效考核的重視度

各級領導干部可以結合員工的實際工作情況，按照不同的部門和單位，系統地制定出積分項，有針對性地提出相應的改革措施和意見。 建立起監督機制和反饋的渠道，在對員工進行評級和評優的過程中更加有依據，能夠讓有能力的人得到提拔，這種方式更加科學和多面，也更加公平和公正，改變了以前單方面的評價體系。 在這一過程中，還可以采用多載體和多樣化的活動來營造良好的職工風貌，開展系列活動和競賽，提高職工的專業技能水平。 以部門為單位開展合理化建議活動，提高管理效果，創建優秀示范部門，鼓勵先進個人和職工。 針對不同部門的特色，開展富有特色的各項活動，讓職工能夠立足本崗位，做到降低成本、創收增效。 加強職工素質，利用積分制評價系統鼓勵職工競爭和相互學習，為職工提升技能和素質提供平臺。

總的來講，企業通過建立起完善的績效管理體系，可以充分體現出企業文化中的公平、正義原則，完善的績效管理體系，還能夠從分配原則和方法中很好地體現企業文化理念，最終為企業發展提供人才的基石，為人才的職業生涯規劃提供保障。