醫院全成本精細化管理的現狀分析及思考

福建醫科大學附屬第一醫院

引言

近幾年，深化醫藥衛生體制改革工作的不斷推進，要求公立醫院在不斷提升醫療業務水平的同時，積極發揮公立醫院的社會公益職能，有效減輕人民群眾就醫費用負擔，緩解廣大人民群眾“看病難、看病貴”的問題，隨著取消藥品、耗材加成，醫保支付方式改革，單病種付費、DRGS付費等政策的逐步推行，公立醫院的發展面臨著極大的挑戰，為了獲得長足的發展，兼顧經濟效益與社會效益，公立醫院必須改變現有的成本管理模式，采取更高效、更為精細化的全成本管理方式。

一、醫院全成本精細化管理的概念及作用

醫院全成本精細化管理是將醫院整體及各科室作為基礎測算單元，緊密銜接人、財、物等各個方面的數據，采用科學合理的分配方式，將間接成本歸口到各個醫療相關科室，得出各類科室成本、項目及病種成本的全成本[1]。通過歸集、分析這些成本數據，能及時發現醫院運營中出現的各種問題，進而找出原因，解決問題。有助于優化醫院資源配置，使得有限的醫療資源得到最大化地利用，可以進一步提升醫院的經濟效益與社會效益；有助于醫院建立更加科學的績效考核制度體系，提高醫務人員的工作積極性，促進醫院更好的發展，但醫院在進行成本管控的同時也要遵循成本效益原則，保持醫院的經濟效益與社會效益的平衡，不能過猶不及。

二、醫院全成本精細化管理現狀及存在的問題的分析

（一）未形成全員參與的成本管理意識

通常情況下，醫院成本管理工作是由醫院財務部門負責牽頭主導的，其他行政后勤部門配合財務部門開展相關工作，但是就目前的情況來看，部分科室并未將其作為一個重要的工作來看待，未將成本管控落實到日常工作中去，在要求其配合工作或提供數據時經常敷衍了事；另一方面，醫院全成本精細化管理除了需要各個行政后勤部門參與之外，還需要各臨床科室的配合，醫護人員作為醫院最重要的組成部分，他們的參與是必不可少的。但是在大部分的醫護人員眼中，成本管控是行政后勤部門或者科主任、護士長的工作，與他們并無多大關系，在日常工作中，對水電、低值易耗品、醫用材料等的使用上較為隨意，這就造成了醫療成本的上升。

（二）沒有形成有效的成本管控獎懲機制，員工缺乏參與的積極性

沒有形成有效的成本管控獎懲機制，成本管控的好壞不與科室績效掛鉤，成本管控有效的科室獎勵少，成本管控失效的科室懲罰少，無法提升全院員工參與成本管控的積極性，成本管控政策沒有落到實處，形同虛設。

（三）成本管理信息系統不夠完善，功能不能滿足全成本精細化的管理要求

目前的成本管理信息系統通常只起到了簡單的數據收集功能，收集到的數據往往也不夠全面，有些數據甚至無法自動讀取，需要手工導入；系統沒有構建有效的數據勾稽校對功能，主要還依賴人工核對各類數據，效率低下，出錯率也較高；成本的分類及分析功能也較為粗放簡單，數據使用效率低下，無法滿足醫院管理的要求。此外，由于公立醫院經常有多套信息系統在同時使用，還存在不同的系統分別是由不同的公司開發的情況，財務軟件、HIS系統、HRP系統、檢驗科LIS系統、影像歸檔和通信PACS系統等各個系統之間的聯通不夠順暢，一旦某個系統的數據接口有所變動，數據的讀取就會受到影響，導致讀取的數據不夠準確；系統使用部門與系統開發人員缺乏有效溝通，系統開發人員對醫院成本精細化管理的需求了解不透徹，導致開發出的系統功能沒能達到使用部門的要求。

（四）財務部門未設置專門的成本管理崗位，財務工作者的全成本精細化管理的能力還有待提高

在實際工作中，經常是由各個崗位的會計人員分別提供與其工作崗位相關的成本數據并對其進行分析，大部分財會人員更多的只是將其作為工作崗位的一個附加工作來看待，并且提供的數據與分析也相對籠統簡單，不夠細致，浮于表面；在各個崗位完成了相關的分析之后，也只是將數據分析簡單的合并匯總，并未設置專門的成本管理崗位從全局來統籌分析全部的成本管理數據，使得成本管理缺乏全面性，甚至還會有所遺漏，并未發揮成本管理應有的作用。

（五）未實現成本的全過程管理

目前，大部分醫院的成本管理主要集中在時候事后監督階段，缺乏對成本的事前預測與事中管控，無法從源頭開始控制成本。而在事后分析和監督管理階段，往往也沒有行之有效的后續跟進措施，導致同樣的問題重復出現，沒有得到實質上的解決[2]。

三、推進醫院全成本精細化管理的改進措施

（一）全體員工共同參與

醫院全成本精細化管理得以不斷推進的一個重要因素就是全員參與，每位員工都將全成本精細化管理作為日常工作開展下去。只有全院各部門、全體員工共同參與進來，全成本管理的順利推進才能有一個堅實的基礎，在管控住管理成本的同時，減少不必要的醫療成本的浪費。同時，可以利用醫院辦公平臺、微信、釘釘等平臺發布相關的成本精細化管理制度文件及學習材料，提高全體員工成本管理的意識與理念。

（二）完善成本管理信息系統

公立醫院，特別是大型三甲公立醫院，成本管理數據量是十分巨大的，一個完善的成本管理信息系統在醫院全成本精細化的管理工作中是必不可少的，建立完善成本管理信息系統，打破各個系統之間的壁壘，實現成本數據信息的互通及匯集、勾稽與核對。利用信息化手段，實時跟蹤成本數據，設置異常數據提示，及時發現成本異常情況，對口部門及時查找原因，解決問題，進行改進。信息系統要能夠靈活生成相關的成本數據分析報表，各成本數據使用科室可以根據實際工作需要自定義提取各項對比分析數據：例如：信息系統不僅僅限于按照時間生成月度、季度、年度報表，應該還能生成實時監控報表；能夠根據設置合理分配各項間接費用，實現按各個病種、各個檢查檢驗項目等生成相關成本數據報表，也要能實現各科室、各病區甚至各醫療小組之間的成本數據報表；一個穩定、靈活、準確的信息系統是醫院成本精細化管理順利開展的重要保障。值得一提的是，在成本管理信息系統相關功能的開發過程中，系統使用部門必須要與開發部門保持密切有效的聯系溝通，盡量詳細地向開發部門提出相關需求，時時跟進，要求開發部門及時反饋系統開發進度，避免無效的返工。

（三）財務部門設置專人專崗負責成本管理工作，同時提高全體財務人員的成本管理業務水平

財務部門作為醫院成本精細化管理的牽頭部門，應更加重視成本管理工作，設置專人專崗負責相關工作。但因成本管理涉及全院各個科室，業務涉及面十分廣泛，單憑個人是無法做好這項工作的，其他崗位的財務工作者也不可避免地要參與進成本管理的工作中來。醫院財務部門應定期開展相關業務學習，不斷汲取成本管理工作的新知識新方法，并于自身的工作相結合，提高全體財務工作者的成本管理業務水平，各個崗位之間相互協作，才能真正做好成本精細化管理工作。

（四）明確各個行政歸口部門的職責，緊密合作，避免推諉責任

醫院的成本精細化管理的順利開展，離不開個人力資源處、后勤管理處、醫用材料與設備管理處、經濟管理辦公室等行政歸口科室的配合：如人力資源處提供全院員工的職級、職稱、所在科室等信息并定期更新；后勤管理處需要提供全院的水、電、物業、車輛、修繕等維持醫院日常運營產生的各項費用情況；醫用材料與設備管理處需要提供醫用耗材、設備維修等先相關數據情況；經濟管理辦公室需與財務等相關部門溝通，制定出合理有效的績效考評方案，根據成本分析數據將獎懲落到實處等，各行政部門明確各自的職責所在，不互相推諉責任，工作量較大的歸口科室也應設置專人專崗負責成本精細化公立的相關工作，及時準確地提供成本管理需要的各項數據，并根據成本數據分析情況反饋的問題及時改進。

（五）與科室績效考評掛鉤，建立合理有效的監督與獎懲機制

只有將成本管理工作與績效考評相掛鉤，建立合理有效的監督與獎懲機制，并根據實際情況不斷地完善，實現成本管控效果與獎懲之間有的有效鏈接并落到實處，使得員工自身付出的勞動與績效工資之間成正比增長，工作得到了認可與回報[3]，這樣才能真正有效地調動全院員工參與成本管理工作的積極性。需要特別注意的是，在制定相關的績效考評辦法時，不能僅由醫院行政部門一攬子制定，要注重加強與相關醫療科室之間相互溝通，要考慮到醫療工作的特殊性，不能僅僅從經濟效益的角度來考評成本管控工作，還要結合醫療安全、醫療質量等各個方面，并考慮到各個病區、各個科室的不同情況，再制定符合各科室實際情況的相關的績效考評辦法，不能搞簡單粗暴的一刀切，并且要根據實際科室是工作實際開展情況的變化及時進行調整，否則，不但無法調動醫護人員參與成本管控的積極性，甚至可能造成醫療衛生服務質量的下降，造成不良后果。

結語

總體而言，推進醫院成本精細化管理勢在必行，這需要醫院全體員工形成較高的成本管理意識，全員參與到醫院成本管控的工作中來；需要各行政歸口部門的明確各自的職責所在，緊密合作，利用完善的成本管理信息系統完成大量數據的歸集分配與分析，并將成本管控考評結果與科室績效考評相掛鉤，建立合理有效的監督與獎懲機制并將其落到實處。