企業智能財務應用及思考

方宇亮 廖南英 邱建灶

【摘要】“智能財務”是信息化、智能化發展的產物，也是當前學術討論和研究的熱點話題。隨著新冠肺炎疫情的暴發，中國的經濟被按下了“暫停鍵”，而“隔離”促使“大智移云物區”等技術加速應用于抗擊“新冠”戰“疫”中。文章對A熱電企業智能財務實踐進行案例分析，在實踐中審視問題和不足，以期促進業財一體化融合與智能財務構建，推動企業信息化發展與時俱進，從而助力企業改革和發展。

【關鍵詞】智能財務；財務共享；財務共享服務中心

【中圖分類號】F426.8；F406.7

一、引言

“智能財務”是智能財務共享平臺、智能管理會計平臺和智能財務平臺的聚集，業務與財務相融合的智能財務共享平臺是基礎，核心是商業智能的管理會計平臺，當前智能財務正向人工智能的智能財務平臺深度發展。近期，財政部、國家檔案局聯合制定發布《關于規范電子會計憑證報銷入賬歸檔的通知》（以下簡稱《通知》），明確規定合法的電子會計憑證、電子會計檔案和紙質會計憑證、紙質會計檔案具有同等效力，《通知》對推行電子文件電子化單套制歸檔，實現會計憑證報銷入賬歸檔全流程電子化具有重要意義，為智能財務的健康有序發展提供了重要政策支持。從傳統到創新，從低效到高效，打破傳統的財務工作模式，智能財務賦能企業創新發展成為必然。本文立足于A熱電企業（以下簡稱A公司）財務信息化的現狀，對智能財務實踐進行案例分析，結合財務共享服務中心的發展趨勢，分析智能財務構建面臨的挑戰及應對之策，以期促進企業改革和發展。

二、企業概況

（一）整體情況

A公司成立于2007年，現為B上市公司全資子公司，隸屬于福建省重點國有企業C集團公司，坐落于海上絲綢之路的起點“泉州”，主要從事供熱、供電等業務。A公司投資50億元建設了2臺國內最先進、單機容量最大的600MW超臨界抽凝供熱發電機組，機組投產后可實現年均發電量60億千瓦時、供熱量500萬噸的產能目標，這對優化電源結構，促進地方經濟發展、建設具有重要的作用和意義。自投產以來，A公司發電機組熱電比達50%以上，榮獲熱電聯產機組認證，連續多年榮獲全國電力企業600MW級機組“供電煤耗最優獎”。近年來，A公司圍繞“創建一流企業”總體目標，全面實施“成本領先，跨越發展”戰略，不斷深化節能降耗，注重科技創新，經濟效益和社會效益顯著，為實現集團公司“打造千億集團，實現跨越發展”的目標貢獻力量。

（二）組織架構

A公司采用扁平化、分級管理模式，以全能值班、點檢定修為基礎，設立了財務部等12個業務部門。財資部（財務與資產管理部）是C集團公司的一個業務管理部門。

（三）管理特點

A公司和C集團公司的管理特點主要體現在兩個方面：一是規模大。A公司2019年資產總額為47億元，發電量超70億千瓦時，供熱量超480萬噸，全年實現營業收入31億元，單機供熱能力位居全國同類供熱機組前列，是C集團公司能源板塊主力軍。而C集團公司注冊資本金超100億元（截至2019年末），全年實現營業收入695億元，是中國500強企業成員之一，員工總數超6萬人，在A股主板上市和新三板掛牌的企業各有2家。二是業態多，管理復雜度高。A公司除供電、供熱和灰渣綜合利用外，還提供碼頭卸煤、煤炭轉運、淡水轉供等服務。而C集團公司則是擁有全資及控股企業超40家的多元化、綜合性集團企業，聚焦“新能源、新材料、健康和金融”四大主業，提升“房地產、物流、商旅”優勢輔業，管理層級多，法人鏈條長，管理復雜度高。

（四）財務信息系統建設

近年來，A公司信息化建設進程加快，先后上線了用友NC核算系統、物資采購、資金管理、班組管理、銷售管理、綜合辦公云平臺、預算控制等系統，逐步實現了以用友NC平臺為核心，以“線上接口、紙質單據電子化和線下流程線上化”的方式，與生產MIS、SIS、OA、企業門戶、遠程監控、仿真機等系統連接，財務信息化框架初具雛形。

綜上所述，財務管理水平的優劣對A公司和C集團公司的經營發展至關重要，推動智能財務落地實踐，促進業財一體化融合，加快實現財務管理由核算型向管理型升級，從而為實現A公司和C集團公司的成本領先和跨越發展戰略目標筑牢發展基石。

三、智能財務的建設思路和架構

（一）建設思路

A公司智能財務的建設思路是打造一個以財務業務為核心的信息集成化、智能化的平臺，兼顧成本管控、預算管控和資金管控，以集團戰略管控為主，加強業務管控為輔，全面實現業財一體化融合，進而打造成以“1個體系、2個中心、3大平臺、管理4化”為核心的財務戰略。具體如下：

（1）1個體系。搭建以核算、成本、資金、稅務、分析為過程，以績效考核與評價為結果的全流程、閉環的高效財務決策支持體系。

（2）2個中心。以規范化、信息化為基礎，搭建財務共享服務中心和精益成本管理中心。

（3）3大平臺。搭建預算管控、資金管理和風險控制3大平臺，從而實現財務規劃能力提升和核心資源的高效配置，提高重大財務風險的識別、評估與應對能力。

（4）管理4化。圍繞財務核算、管理業務，建立健全流程體系，實現財務管理標準化；以標準化和專業化為基礎，逐步實現財務管理的信息化，推進財務管理業務與團隊的專業化；打造財務高端人才隊伍，實現財務管理團隊精英化。

（二）總體架構

圍繞“1234”建設思路，A公司智能財務建設的總體架構是以“全局統籌”為建設要領，構建業務層、企業層和集團層三級管控模式（如圖1所示）。首先是將孤立的業務信息化系統與財務共享服務平臺相結合，實現業財一體化融合；其次是在業財一體化深度融合基礎上，結合管理會計能力建設與大數據智能分析應用，從而實現真正意義的戰略管控目標（如圖2所示）。

由此可見，A公司智能財務的建設遵循搭建數據平臺、實現數據集成、輔助決策的邏輯，以體系化和專業化為依托，全面參與價值實現與價值創造全過程，打造成以財務業務為核心的信息管理平臺，從而實現業財一體化、管理體系標準化、財務數字化的智能財務建設目標。

四、建設內容

為實現上述智能財務建設目標，A公司實施了循序漸進的四項關鍵工作：搭建統一財務處理平臺、統一財務核算體系、預算管理體系、費用控制。

（一）搭建統一財務處理平臺

通過搭建統一的財務處理平臺，實現用友NC平臺與銷售管理系統、物資采購系統、預算控制等業務系統的鏈接，促進業財一體化深度融合，全面整合了審批流、資金流和信息流，實現財務處理的自動化、集中化和標準化，建立起業務層控制、企業層控制和集團層控制三級管控模式（如圖1所示）。用友NC平臺與業務信息系統高度集成，實現數據實時流通和交互共享，數據分析準確性極大提高，從而為財務決策提供詳實、可靠的數據支撐。

（二）統一財務核算體系

通過統一會計核算政策、嚴格執行內控機制和規范集中基礎數據，構建一個統一的會計核算平臺，為建設運營管理會計、財務報表分析體系做好基礎工作。會計核算平臺需運用到具體的業務系統和財務核算處理系統（從憑證到賬表），在業財一體化目標下實現財務規則統一和數據標準化，建立統一財務核算體系（如圖3所示）。統一會計核算政策主要涉及折舊方法、會計分期等會計政策和收入、費用、資產確認等會計要素的確認。規范基礎數據則要求賬套實現全部統一，由集團制定賬套使用和查詢權限；涉及調整會計科目、增減開戶銀行、變更結算方式等項目，子公司（公司層控制）需要在通過參數控制后方可變更系統配置數據；檔案要求按層次、類別實現分級管理等。

（三）預算管理體系

基于現有業務計劃建立預算管理體系。業務計劃包含：生產業務計劃、行政業務計劃、資本化費用計劃等。項目主要涉及日常檢修、技改、反措、運行原/輔料、人工費用、期間費用、固定資產、低值易耗品采購等費用編制。預算管理體系具有預算模板、預算編審、預算調整等功能：一是優化預算編制工作，促進財務預算編制與業務計劃編制的有機融合，實現數據編制共享功能；二是實現資金支付計劃項目與預算項目參照引用，實現資金支付計劃的線上審批功能；三是實現財務預算及業務計劃多維度查詢功能。預算管理體系建立在業財一體化基礎之上，預算的模型設計、執行監督、分析跟蹤等設計為實現全面預算奠定了堅實的基礎（如圖3所示）。

（四）費用控制

通過將費用計劃與分析、費用申請與信息錄入管理、費用結轉對應項目處理等有機貫通，建立了費用控制管理架構（如圖4所示）。成本、費用項目發生后，基于前面的費用預算及資金計劃，經由財務共享服務中心進行處理，結轉至應付、集中資金核算、現金管理等報表模塊進行分項錄入處理，并定期向動態會計平臺傳輸財務數據及非財務數據，為財務分析打好基礎。

由此可見，A公司智能財務建設優化了管理流程，促進了業務管控的標準化和規范化，實現了業財一體化融合，從而為管理層決策提供數據支持。

五、實施成效

從上述分析可以看出，智能財務的落地實踐提高了財務管理水平、效率和企業的核心競爭力，具體表現在以下方面：

（一）工作效率成倍提高，降低財務管理成本

智能財務是運用統一的財務處理平臺，對基礎性、事務性的工作進行集中和自動化處理，將線下、手工操作流程轉變為標準統一的線上流程，實現了數據標準化、業務自動化、內控規范化，“數字員工”全流程“智能+無接觸”業務處理極大提高了會計核算質量和財務管理效率。通過對內部職能進行分工優化組合，降低單位工作量的成本費用，降低財務管理成本。A公司智能財務的落地實踐，促使集團的財務觸角進一步延伸至下屬企業的業務前端，提高集團公司財務處理的效率，助推業務增長。

（二）優化業務處理流程，促進財務轉型升級

智能財務采用標準化作業管理，廢除了冗余的步驟和操作流程，取消了多余的協調和重復性的作業，實現業務集中核算、資金統一支付的專業化處理，優化了業務處理流程。另外，從業務到財務核算的自動化處理程序，有望促使財務人員從基礎核算工作中解放出來，從而將更多精力投入到財務分析與管理會計工作中，為財務轉型升級創造了“天時地利人和”。

（三）提升核心競爭力和服務質量，降低運營風險

智能財務“多觸角式”深入業務，助力業財一體化融合，實現業務和財務數據實時共享交互，多維度采集數據，釋放數據價值，促進了公司和集團核心業務的發展。另外，集團戰略和財務管理需求直接傳遞至下屬企業決策層，實現了業務與會計核算直接連通，提高業財數據安全性，有效降低了運營風險。智能財務的落地實踐，進一步促進了管理會計職能建設，匯聚更多管理會計專業人才，有效管控風險，提升企業核心競爭力和服務質量。

（四）會計信息質量提高，促進集團跨越發展

智能財務規范了業務交易處理，強化了財經法律法規和集團財務制度的執行力，統一財務處理平臺將業務規則和財務規則精準“交配”，實現數據集成與實時共享，達到數據規則一致、憑證自動化、生成標準化的財務報表，會計信息質量極大提高。另外，智能財務的建設適應了企業、集團規模化發展需要，通過標準化、自動化和專業化的會計信息服務質量，以為企業經營管理和領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進公司核心業務的發展，進一步提高財務管理水平和執行力，以支撐集團公司整體戰略的實現，從而促進企業跨越發展。

綜上所述，A公司智能財務建設初期成效開始凸顯，為實現中期成效和遠期成效目標，財務共享服務中心建設是關鍵所在，未來智能財務建設之路“任重道遠”。

六、挑戰與應對

當前新冠肺炎疫情仍處于變化之中，造成的影響仍存不確定性，但疫情終將會過去，抗疫中的人工智能應用場景卻讓我們在“隔離”中遇見了“大智移云物區”等技術應用的“春天”，張慶龍（2020）認為數字技術與互聯網協同管理模式等技術應用將在后疫情時代復蘇并崛起。A公司作為B上市公司全資子公司和C集團能源板塊主要成員之一，投產至今累計營收超260億元，上繳稅收超25億元，連續安全生產超3500天，為了避免重大突發事件對企業持續經營管理帶來的影響和實現財務管理模式轉型升級雙重目標，未來智能財務升級建設面臨一系列的挑戰，本文建議從以下方面加以實施應對。

（一）組織結構優化升級

隨著科技進步、信息技術的迅猛發展，方宇亮（2019）認為財務信息化成為企業提升競爭力的重要手段，集團企業財務信息化建設應具備頂層設計的整體理念，C集團公司作為福建省重點國有企業，肩負打造“百年基業、一流集團”的重任，努力建設結構更加合理、管理更加科學的“千億集團”，組織結構優化升級“正當時”，建立財務共享服務中心（以下簡稱“FSSC”）作為C集團公司一個直屬機構（業務觸角延伸至下屬成員單位），賦予相應權利和義務，促使FSSC與C集團公司財資部（下屬成員單位財務部）構成共享財務與戰略財務關系，這對推動A公司和C集團公司智能財務建設將具有重要的作用和意義，也是同類企業智能財務建設需要重點考慮的方向。

（二）重塑業務流程

FSSC的實質是對業財資源的高度整合，除了對業務信息的收集與處理，還要對企業管控流程進行再塑，最終實現集團企業及下屬成員單位的管控流程都統一到目標平臺上，這必然導致FSSC的業務流程非常龐大且異常繁瑣，需要配置更加完善與精細的管理制度和規章與之相適應。C集團公司由福建省X工業公司和福建省Y公司于2009年整合重組而成，難免會受到傳統財務管理模式遺留的思維和慣性的影響，導致業務流程落實不到位，智能財務建設未能與企業組織架構、信息系統平臺有效對接和匹配，最終影響了財務處理中心的運營質量和效率。因此，組織機構優化升級和業務流程重塑高效融合，是未來智能財務建設必須攻克的難題和挑戰，需要A公司和C集團公司嚴肅、認真對待并及時總結方法和結果，以為同類企業智能財務建設提供借鑒的可能。

（三）信息處理技術與技術人才儲備

FSSC的運行需要強大的網絡系統和統一的企業信息系統平臺作為技術支撐，把集團范圍內的財務共享業務集中到FSSC進行管理，以支撐FSSC業務的運轉。C集團公司為實現數據的集中處理初步建立了云計算中心，有效整合了集團成員企業的信息系統，但因集團內部成員單位系統差異的存在，導致承載整個集團的業務處理能力明顯不足，影響了智能財務的優化升級，導致信息處理技術改造和升級成為當務之急，需要相關專業技術人員不斷提升自身素質與能力，以適應智能財務高度信息化、自動化和復雜化的時代特征。因此，C集團公司急需強化在職員工相關專業技術培訓，儲備專業技術人才，對新招聘員工側重FSSC運行適應性的綜合能力和大數據應用分析的要求。

（四）打造專業財務人才團隊與財務管理模式轉型升級并進

人工智能、財務機器人的廣泛應用，助推財務流程自動化。未來，C集團公司智能財務建設完成后，整個集團的財務將劃分為戰略財務、共享財務和業務財務（如圖5所示），戰略財務的職能由集團總部和下屬成員單位財務部履行，共享財務由FSSC履行，業務財務則由成員單位財務部履行。可見，財務人員轉型升級時代悄然而至，財務人員需要改變原有知識體系、結構，具備企業管理者的思維，用戰略的眼光分析、考慮問題，從全局的角度進行業績管理和價值創造。

因此，打造專業財務人才團隊，以適應未來智能財務發展需要逐步成為大中型集團企業耐以生存的根本，為后疫情時代企業經濟發展提供高標準、高質量的“會計服務”，助力企業搭上新一輪經濟高質量發展的列車。

主要參考文獻：

[1]付建華，劉梅玲.財務共享——財務數字化案例精選[M].上海：立信會計出版社，2019.

[2]張慶龍.疫情背景下的專業思考[J].財務與會計，2020，（05）：81-85.

[3]方宇亮.新時代電力企業財務監督的現狀與對策——以A公司為例[J].國際商務財會，2019，（09）：48-51.