“互聯(lián)網+”時代流通組織重構探究

徐雅靜（南昌理工學院 南昌 330044）

隨著網絡的發(fā)展、電子終端設備的普及，電子商務平臺已經成為我國流通領域的重要組成部分，其在我國能夠迅速發(fā)展，也與我國的市場環(huán)境密切相關。我國流通市場主要由很多中小型供應商構成，因此在互聯(lián)網技術與產業(yè)結合的過程中，這些中小型企業(yè)一般不會自己發(fā)展流通平臺，而是選擇天貓、淘寶、京東、蘇寧易購等互聯(lián)網交易平臺。從目前市場發(fā)展情形來看，我國流通領域的市場規(guī)模較大，具有較大發(fā)展空間，在不遠的將來會有更多的流通平臺誕生。

我國流通組織現(xiàn)代化發(fā)展現(xiàn)狀

首先，我國流通組織的現(xiàn)代化轉型在動機和能力方面不足。進行經濟體制改革后，經濟的發(fā)展、外資的流入等打破了傳統(tǒng)的僵化流通體制，推動了我國流通組織的現(xiàn)代化，但與此同時也給我國物流倉儲、零售批發(fā)企業(yè)帶來了各自分割、盲目發(fā)展的態(tài)勢，難以形成專業(yè)化分工協(xié)作的理想狀態(tài)。這也使得我國的流通組織呈現(xiàn)出兩極分化的局面，大型的流通企業(yè)可以憑借優(yōu)勢地理位置、擴大經營等手段實現(xiàn)局部壟斷，而中小流通企業(yè)則陷入了低價競爭的惡性循環(huán)中。盡管我國經濟發(fā)展形態(tài)已經發(fā)生了巨大改變，但大型企業(yè)在保有一定競爭優(yōu)勢的情況下不愿意做出改變，而中小企業(yè)存在技術、資金方面的難題，不具備轉型能力。

其次，當前流通企業(yè)組織化程度低和轉型成本高制約其現(xiàn)代化發(fā)展。中小流通企業(yè)在我國流通企業(yè)總數中占據80%，它們缺乏資金和技術，很難走向規(guī)?；缆贰６笮推髽I(yè)盡管憑借經營規(guī)模和商圈位置獲得一定競爭優(yōu)勢，但其受制于生產企業(yè)，流通渠道僵化，其改變流通組織現(xiàn)狀也較為困難。有的大型企業(yè)嘗試建立產銷一體化的流通渠道，但在市場的適應性上存在一定問題。如一些服裝品牌銷售企業(yè)因為在傳統(tǒng)實體店擁有相對固定的消費群體，其也習慣通過傳統(tǒng)實體零售店來鋪設銷售渠道，確保企業(yè)盈利。部分零售企業(yè)開拓了網上零售渠道，為了爭奪網絡市場，又提高了經營成本，這使得一些企業(yè)并沒有充足的轉變動力。

最后，流通業(yè)態(tài)結構不合理也會阻礙流通組織現(xiàn)代化轉型。我國流通組織在業(yè)態(tài)結構上存在不合理，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是城市在流通布局方面存在重復建設問題，很多城市在商圈位置重復建設大量百貨商店，這成為城市商業(yè)發(fā)展的主流，但城市中的倉儲中心、配送中心卻建設緩慢；二是流通組織業(yè)態(tài)存在區(qū)域發(fā)展不平衡的問題，我國東南沿海地區(qū)流通業(yè)較為發(fā)達，但中西部地區(qū)發(fā)展相對滯后，新的流通業(yè)態(tài)進入緩慢；三是信息技術的應用程度不同，有的流通組織積極運用現(xiàn)代技術進行轉型，但很多大型流通企業(yè)卻不愿意改變，運用新的技術手段；四是物流企業(yè)難以支撐物流組織的現(xiàn)代化，在倉儲物流上沒有形成一體化，因此出現(xiàn)效率不高、成本損耗較高的問題。

流通組織轉型重構的機理

（一）流通組織機制轉型的基礎和條件

產業(yè)分工的深化為流通組織現(xiàn)代化重構提供了動力。斯密—楊格定理認為，分工取決于市場規(guī)模，而市場規(guī)模又取決于分工。這其中包含三個機制：一是分工深化有效推動流通組織的規(guī)模擴大。流通組織將網絡化與流通各環(huán)節(jié)融合，大大提升了流通效率；二是流通規(guī)模提升可以深化分工，當流通規(guī)模擴大后，流通組織也必然會擴展自己的業(yè)務覆蓋面，這提升了流通組織使用迂回銷售鏈條的可能性，進而起到深化分工的作用；三是分工能提高流通組織的專業(yè)性，流通組織也成為分工網絡中眾多節(jié)點之一，需要與其他節(jié)點合作，才能確保整個流通網絡的有效運行，起到整合流通產業(yè)的作用。

市場化機制的完善為流通組織的現(xiàn)代化轉型提供了良好的環(huán)境支撐。一是，市場化的成熟促使流通組織不受傳統(tǒng)行政性約束，進而獲得更多發(fā)展空間。而且在市場化機制下，有政府支持的大企業(yè)也不再能夠壟斷市場，企業(yè)獲得了較為公平的競爭環(huán)境，在此情況下，企業(yè)要想獲得市場競爭力必須以消費者為中心，流通組織圍繞消費者而建立的流通網絡大大提升了交易效率。二是，進入網絡時代后，在新技術的支持下，信息化的商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮，流通組織的運營模式也不斷變化，更加多樣和靈活。三是，市場化還能夠促進社會的法制化和調控機制的成熟。電子商務的發(fā)展大大促進了商品的流通范圍，交易關系信用化特征突出，要想將交易風險最低化，需要對這些交易關系進行法制化監(jiān)督。

（二）流通組織形成合作機制的可能

首先，價值創(chuàng)造方式獲得重構。網絡的應用使得流通信息高度透明化，流通商和供應商可以較快地獲取市場需求信息，出于利益最大化的考慮，二者必然要建立快速的市場需求響應機制，不同的企業(yè)需要進行合作才能實現(xiàn)這一目標。在這一過程中，起主導地位的企業(yè)會將產業(yè)鏈條中的相關企業(yè)迅速進行優(yōu)化，形成滿足市場消費需求的的產業(yè)鏈，將這些優(yōu)質企業(yè)聚集于價值網絡中來創(chuàng)造價值。當消費者的消費需求發(fā)生變化時，原本形成的價值網絡便會解體，主導企業(yè)將重新選擇適合的企業(yè)形成新的價值網絡。這種迅速的變化是流通產品保持市場競爭力的關鍵。在價值網絡不斷解體重構的過程中，社會分工也會更加細化和專業(yè)化，因為只有具有專業(yè)化水平，才能迅速被主導企業(yè)納入到價值網絡之中。

其次，商品流通的協(xié)同性機制獲得創(chuàng)新發(fā)展。商品流通參與者憑借自身的核心優(yōu)勢進入流通網絡，并占據一席之地。這些競爭優(yōu)勝者在合作過程中形成了契約鏈接群體，并具有一定協(xié)同性，彼此間進行緊密合作，而且為了應對外部競爭，他們會不斷創(chuàng)新協(xié)同機制，提升內部交換效率。這種協(xié)同主要包括時間、空間以及信息上的協(xié)同。在時間方面進行協(xié)同的主要目的是為了縮短互換時間，提升整個價值網絡的響應速度。這包括交換信息的即時傳送、商品物流信息的協(xié)調、多方交易的快速實現(xiàn)等，旨在提升整個流通的效率?？臻g協(xié)同以優(yōu)化資源配置為目標，借助網絡，不同地域消費者的需求可以迅速傳遞給產品或服務供給方，賣方也可以通過契約鏈接群體來尋找貨源，并安排供貨商、物流商的最佳搭配路線，優(yōu)化流通資源配置。在信息網絡協(xié)同上，是通過網絡信息傳遞的便利性來溝通供需雙方需求，解決市場供需不平衡的矛盾。通過信息的即時傳遞，可以迅速獲取行業(yè)前沿資訊、產業(yè)資源配置情況等，這可以讓供方和零售商以最低的成本實現(xiàn)消費者需求，提升行業(yè)資源利用效率。

最后，模塊化商品平臺構建增強競爭力。流通產業(yè)鏈借助信息交換形成模塊化商品平臺，這為規(guī)模巨大的商業(yè)系統(tǒng)形成提供了可能。因為網絡的便利性，模塊化商品平臺在空間上十分靈活，既可以集中，也可以分散。平臺運營模式靈活，模塊可對供給商品的數量等參數進行自由選擇，商品供應商在平臺就可齊聚消費者所需的各種產品，適應瞬息萬變的市場。由此可見，模塊化商品平臺具有快速響應市場的能力。模塊化商品平臺主要由模塊參與商、系統(tǒng)集成商、規(guī)則設計商三個主體部分組成。三個層級的要素共同構成流通價值網絡，互相之間形成合作關系，并不斷提升水平，造就了網絡經濟的強大競爭力。

流通組織現(xiàn)代化重組策略

（一）流通組織機制的轉型策略

構建流通組織價值網絡模式。主要有兩種：一種是核心企業(yè)協(xié)調的網絡組織模式，另一種是模塊集群化的網絡組織模式。在前一種模式中，流通組織結構可以分為核心企業(yè)和模塊參與企業(yè)，前者具備網絡控制能力，設定一個標準化的系統(tǒng)規(guī)則，并向模塊企業(yè)提供界面接口，模塊企業(yè)根據接口的要求進行生產和銷售，由核心企業(yè)整合最終的商品、服務等供消費者選擇。核心企業(yè)可由大型批發(fā)零售商或是生產商承擔這一角色，而模塊企業(yè)應在自己的領域進行深耕，這也有利于分工的細化。在這一網絡組織模式中，核心企業(yè)和模塊企業(yè)應構建信息交流溝通渠道，這樣才能將市場信息、生產信息、流通信息等及時更新，符合市場發(fā)展趨勢。在模塊集群化的網絡組織模式中，模塊企業(yè)不由核心企業(yè)統(tǒng)籌，而是共聚于一個網絡平臺之上，參與平臺的規(guī)則可以讓模塊參與者們共同協(xié)商，也可由網絡平臺根據參與者的訴求整合。在這種模式中，各個參與者之間不存在支配與被支配的差異。而且利用網絡的優(yōu)勢，各個流通企業(yè)都能較好地收集、利用網絡中的新信息，不斷調整自身的經營策略來滿足消費者需求，因此這種模式對消費者的個性化需求滿足程度較高，較為靈活。

延展和重構流通組織功能。一是零售商變?yōu)榱闶壑圃焐?，該模式是零售商借助市場資源來逆向約束制造企業(yè)、運營自有品牌的一種商業(yè)模式。在該種模式中，零售商借助近距離接觸消費者、掌握市場發(fā)展趨勢的優(yōu)勢，來為供應企業(yè)把握發(fā)展動向，這種模式既能打破傳統(tǒng)零售商受生產企業(yè)限制的弊端，同時也更有利于供應企業(yè)的發(fā)展。二是生產商轉化為制造業(yè)零售商，即原本的生產企業(yè)自建銷售渠道，省去零售商等中間環(huán)節(jié)，直接與消費者接觸，這樣生產企業(yè)能夠快速了解市場需求。一般來說大型生產制造商更有實力構建此種流通組織方式，生產商在整個流通鏈條中處于核心地位，它不僅控制產品的設計、制造，還可以自由選擇輸出模式，提高產品的流通效率。三是發(fā)揮批發(fā)商的主導作用。盡管網絡技術在流通環(huán)節(jié)中的運用，大大緩解了信息不對稱的情況，流通組織結構也向扁平化方向發(fā)展，但批發(fā)商在整個流通產業(yè)鏈中依然有著渠道、采購、物流、信息收集等優(yōu)勢，可以雙向整合供應鏈中的參與者，協(xié)調各方關系，起到優(yōu)化服務的作用。批發(fā)商聚合供應鏈中的多方資源，其他組織成員便能夠降低搜索、甄別、談判的成本和交易風險。四是構建全渠道影響模式。在互聯(lián)網時代，消費者獲取產品的方式更加豐富，可自由選擇獲取路徑，為了爭奪消費者，流通企業(yè)往往要了解消費者獲取信息的渠道和選擇偏好，并提供相應的產品。而傳統(tǒng)的依靠價格、地理位置優(yōu)勢等獲得競爭力的概率降低，企業(yè)需要打通線上、線下銷售渠道，傳統(tǒng)企業(yè)開始線上銷售，而電商企業(yè)也看到線下銷售能夠提供更好服務體驗的優(yōu)勢，開始渠道下沉，全渠道經營模式擴展了營銷市場空間。

（二）流通組織結構的轉型策略

優(yōu)化虛實結構。在零售商方面，零售商可以選擇進駐第三方交易平臺、開發(fā)移動終端應用、自建網絡銷售平臺等方式進行線上銷售；而在實體經營上，則可運用先進技術來優(yōu)化消費者消費體驗，如以全新的商品展示方式來吸引消費者進行購買，打造個性化店鋪等，發(fā)揮實體店的體驗優(yōu)勢來與網絡零售商爭奪市場。另外，無論是線上還是線下銷售，都應優(yōu)化支付方式，使之更加便捷，這樣能吸引消費者進行購買。在批發(fā)企業(yè)方面，電子信息的出現(xiàn)沖擊了傳統(tǒng)批發(fā)流通流程，將電子商務運用到批發(fā)環(huán)境，可以進行全球化的商品采購，高效率的數據分析可以降低產品庫存率，節(jié)省運營成本。為此，批發(fā)企業(yè)需要結合現(xiàn)代技術進行虛實結合，一方面批發(fā)企業(yè)要進一步發(fā)揮其本身具備的組織優(yōu)勢和貨源優(yōu)勢，利用電子信息技術對其積累的資源進行改造升級，轉型為專業(yè)的物流企業(yè)，除此之外，批發(fā)企業(yè)還可利用客戶資源優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，搭建起消費者和網絡經銷商之間的橋梁，成為虛擬的代理商。另一方面，對于制造企業(yè)來說，利用網絡信息收集的優(yōu)勢，制造企業(yè)可以匯集消費者對于產品的需求和期待，并將之作為產品研發(fā)方向，進而使產品滿足消費者的需求，贏得市場競爭力。而且借助網絡，大型企業(yè)可以構建自己的研發(fā)、生產、運輸、銷售一體化平臺，而中小型企業(yè)則可以作為模塊嵌入到大型企業(yè)的一體化平臺之中，深耕專業(yè)領域，實現(xiàn)流通組織的細化分工與深度合作。

優(yōu)化零售批發(fā)結構。近幾年來，我國流通產業(yè)開始逐漸以零售商為主導，批發(fā)商處于較弱勢的狀態(tài)，尤其是在零售電商迅猛發(fā)展以后，這一態(tài)勢愈加明顯，為此需要優(yōu)化零售批發(fā)結構。零售商的崛起滿足了消費者的多元化需求，而流通組織的扁平化發(fā)展趨勢勢必要壓縮批發(fā)商的發(fā)展空間，從而減少中間環(huán)節(jié)，降低流通成本。為此，批發(fā)商只有轉變自身職能才能獲得生存空間，其可由原來的商品交易功能轉為側重服務生產和銷售。具體來說，批發(fā)商可以利用原本擁有的廠商資源優(yōu)勢為零售商采購產品，利用其信息聚集的優(yōu)勢為零售商分析銷售數據，有利于其制定科學有效的營銷方案。另外，批發(fā)商在物流方面也擁有豐富的經驗和充足的資源，因此可以為制造企業(yè)或零售商提供最為優(yōu)化的物流方案等等。通過職能的調整轉變，批發(fā)商將在新的物流組織中重新獲得自己的生存空間，起著不可替代的作用。

（三）流通組織形式的轉型對策

首先，采用O2O模式，升級客戶體驗。O2O模式的本質是以消費者為核心構建線上線下銷售渠道，為之提供全方位的體驗。因此該模式的構建并不是簡單為了開拓線上或線下銷售渠道，而是要根據消費者的需求打通線上線下，形成優(yōu)勢互補。而且一旦要確立該模式，零售企業(yè)就必須在組織架構、物流、客服、信息等方面協(xié)調作業(yè)，才能真正對客戶發(fā)揮該模式的優(yōu)勢。線上線下聯(lián)手的模式既可以發(fā)揮實體店為消費者提供各種體驗的優(yōu)勢，又可以將信息技術、網絡流量以及大數據等運用到經營之中，促使線上和線下互相導流。在這一模式中，線上和線下需要明確彼此的分工和渠道，這樣二者才能共贏，而不是搶奪彼此的客戶資源，形成競爭關系。

其次，采取差異化的經營策略，強調特色消費體驗。當前零售業(yè)多采取大而全的經營策略，看似給消費者提供了較為全面的產品和服務，但實質上存在同質化嚴重的問題，與消費者多樣化、個性化的消費趨勢背道而馳。在此背景下，差異化定位將成為企業(yè)的核心競爭要素之一。為此企業(yè)需要對消費者進行細分，根據其需求來突出品牌的核心理念和特色，尤其是要關注消費者的需求和心理，提供差異化的服務，這既可以增強品牌的用戶粘度，也可以增加產品的附加值，獲得更多利潤。

最后，要強化業(yè)態(tài)的核心競爭力，重塑渠道價值?；ヂ?lián)網時代，世界瞬息萬變，消費者的消費需求在不斷變化，新的業(yè)態(tài)也不斷出現(xiàn)，倒逼傳統(tǒng)業(yè)態(tài)進行改革，在這一過程中并非要傳統(tǒng)業(yè)態(tài)拋去以往的形式全身心的投入互聯(lián)網，而是要在不斷優(yōu)化自身核心競爭力的基礎上，與現(xiàn)代新業(yè)態(tài)相結合，重塑渠道價值。如對超市來說，其應繼續(xù)發(fā)揮超市便捷、一站式、物美價廉的優(yōu)勢，也可將電子信息技術運用于管理中，分析消費者的購買行為，據此來調整超市的產品品類，還可以利用信息技術來管理超市的庫存等，提升流通效率、降低流通成本。