淺析航空緊固件的國際采購管理策略

周文彬

一、引言

航空緊固件的國際采購，是從其他國家或地區購買緊固件或者服務的行為。國內航空制造企業的國際合作機型所選用的航空緊固件基本來自通用標準AN（Army-Navy）、MS（Military Standards）、NAS（National Aerospace Standards）、AS（SAE Aerospace Standard），大部分為美、法等國制造生產，已形成了緊固件產品的主導設計和技術標準，我國融入世界航空產業鏈是大勢所趨，因此做好航空緊固件進口貿易，對航空制造企業來說十分關鍵。

二、國際采購的特點

由于國際貿易的交易方不在本國境內，受語言環境、文化及法律法規差異的影響，國際采購相比國內采購更具復雜性。在打破跨文化交際壁壘的同時，對交貨時間和產品質量提出了更高的要求，還應謹慎考慮國際政治環境、貿易術語、物流運輸方式、通關政策等環節的操作實施，不確定因素較多，良好的國際采購管理策略能使國際合作項目順利開展。

三、航空緊固件國際采購管理策略

（一）緊固件供應需求預測

國際合作的雙方均跨時區、跨文化、跨語言地開展工作，因此國際合作機型涉及的工作環節更為復雜，任何環節產生問題都會影響最終的產品交付時間，這也對緊固件國外進口的周期提出了更加嚴格的要求。為保障飛機準時交付，必須明確訂單需求時間，做好緊固件的采購計劃平衡。

國際合作項目依據機型的成熟度、合作時間和生產制造階段，分為科研項目和批產項目。對于合作時間長且較為成熟的批產項目而言，中外雙方在理順項目管理和生產制造技術等各項事宜的基礎上，產品訂單達到批量且市場需求具有可預見性，緊固件根據訂單需求成批量進口；對于剛開始起步的科研機型而言，產品訂單數量屈指可數且市場銷售預測不穩定，所需采購的緊固件總量較小。為減少后期庫存積壓，控制采購成本，中外雙方需提前明確采購架次，避免在項目價格談判或清算時產生較大爭議。

現代采購管理采用供應鏈環境下的采購管理理念，是訂單驅動模式，供需雙方圍繞訂單準時化、同步化運作。科研機型處于起步階段，訂單量少，緊固件采購數量不宜過多，否則直接后果就是出現高庫存、低周轉率，造成嚴重浪費。在這種情況下，可實行準時化采購模式（JIT采購法），它是一種直接面向需求的采購模式，其基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。準時化采購為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進，這樣既能最大限度地滿足要求，又能使庫存量最小。企業無須大量準備緊固件庫存，只需保持少量臨時的存放，一旦生產停止，這些臨時庫存也就消失，實現零庫存。準時采購模式精簡了采購運作流程，極大地提高了工作效率。

針對成熟的批產機型，中外雙方作出市場預測明確產品訂單數量，采購部門根據已定型的BOM（單機材料需求清單）、產品訂單數量以及緊固件損耗率可定期梳理采購清單，按照產品訂單的交付時間確定緊固件采購提前期，準時滿足飛機生產節點。

（二）采購成本控制

采購成本控制是國際采購管理的重要組成部分，它貫穿整個國際采購的價格談判、運輸、清關、稅務等各項工作。采購成本的高低是衡量采購成功與否的指標。要做到精益采購，必須在成本控制方面下足功夫。

第一，采購價格的控制。航空緊固件詢價時，數量是決定單價高低的重要因素之一。緊固件的采購數量多，則價格低；反之，采購數量太少，或者達不到最小訂貨量，價格必定上漲甚至翻倍。由于航空緊固件牌號存在通用性，某航空制造企業的采購部門秉承精益采購的方針，整合該企業所承擔制造的所有機型的BOM（單機材料需求清單）和車間所提采購定額，形成各機型相同緊固件數量總和，根據各機型年度或者近年交付計劃，采取招議標的方式，從各競標供應商報價中選擇最優價格，通過采購量的集中來提高議價能力，從而獲取采購價格優勢。這種戰略采購方式，在一定程度上降低了緊固件的差異性，集中化的采購規劃和管理提高了采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。

在航空緊固件的進口貿易中，為了確定交貨條件，決定國際物流的運輸線路，通常采用某種專門的貿易術語，即說明買賣雙方在交接貨物方面彼此承擔的責任、費用和風險的劃分，而這種劃分也影響緊固件的交易價格，體現出商品的價格構成。由于每種貿易術語都有其特定的含義，比價時需著重考慮每種貿易術語的成交條件，如工廠交貨（EXW），賣方承擔的責任、費用和風險都比較小，所以商品售價較低；反之，使用進口國國內交貨的各種貿易術語，如完稅后交貨（DDP），賣方承擔的責任、費用和風險則比較大。這些因素必然反映到成交商品的價格上，因此應慎重考慮賣方根據各種貿易術語報出的價格，權衡利弊后擇優選擇。

第二，運輸及關稅等方面的成本控制。國際采購的運輸涉及國際段和國內段運輸，國際段運輸的方式包含空運和海運兩種方式，空運的費用較高，海運則較低。通過緊固件進口實例，我們得知每票進口緊固件的運雜費均為上千人民幣，若緊固件進口時數量少、金額小，運雜費和清關費用可能超過貨物本身的價值。為控制運輸成本，降低清關、稅費等費用，買方必須遵循經濟、全面、責權利相結合的原則，根據自身的飛機生產交付節點，選擇合理的運輸方式并控制運輸次數。國際合作機型使用的大部分通用航空緊固件在國外均有大量庫存，可與具有價格優勢的供應商建立戰略合作伙伴關系，逐漸縮小供應商范圍，要求供應商一次性批量交貨，形成以運輸規模經濟為基礎的量化運輸；少部分市場上使用較少、生產周期較長的緊固件可視交貨周期的長短盡量安排同一時間交貨，這是通過合理安排備貨時間來實現物流成本控制的一種手段。

（三）供應商的選擇與管理

在經濟全球化的今天，僅僅加強內部管理已不能滿足快速變化的市場對企業提出的要求，企業應朝著新型的橫向思維管理模式轉變，把視野延伸到企業的供應市場，與供應商建立戰略合作伙伴關系，抓好供應商的選擇和管理工作。

某航空制造企業按照GB/T19001：2016、GJB9001C-2017、AS9100D-2016質量標準及CCAR-21-R4適航規章要求，運用過程方法、PDCA循環和基于風險的思維，建立了包括國際合作項目在內的所有機型的質量管理體系。從準入與選擇、監督與控制、評價與培育制定供應商管理基本制度，確定了組織機構、供應商分類及供應商資質管理等方面的內容。

一是設立供應商管理委員會，新增供應商管理辦公室等供應商管理機構。

二是在供應商控制程序中明確供應商分類，依據采購的產品對隨后的產品實現或最終產品的影響，將供應商分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類。

三是嚴格限制供應商準入標準。在供應商控制程序中規定，對每一類供應商明確準入條件，組織對供應商資質和初始質量保證能力進行評審，評審通過納入企業合格目錄。規定優先選擇顧客推薦或指定的顧客合格供方名單中的供應商，已列入企業合格供方名單的供應商，以及同類產品價格合理、適中或較低的供應商。

四是制定供應商資質管理，明確不同類別的供應商所具備的資質要求，規定資質材料審查、歸檔、維護及資質誠信等管理。

五是制定供應商專業化管控及獎懲制度，每季度對故障緊固件進行統計分析，對故障率較高的供應商發送產品故障警示單，督促其改進。

六是制定供應商定期評價管理辦法，按照供應商類別，對各個供應商進行評價。

四、物資管理系統在國際采購管理中的應用

物資管理系統是某航空企業基于制造系統（CPS），集通用物資產品信息、供應商、采購計劃、合同簽訂、付款、到貨、驗收、質量、庫存為一體的全程信息化管理系統。該系統涵蓋了該企業承擔制造的所有機型的物料信息，通過“基礎數據”模塊的“物料信息查詢”界面，可篩選出所有機型航空緊固件的物料信息，能夠準確地梳理不同機型之間的相同牌號緊固件，便于根據各機型的采購需求，計算相同牌號緊固件的需求數量總和。通過“庫存管理”模塊中的“臺賬查詢”界面，可獲得每種物料牌號的實時庫存信息。結合兩種數據，可精準地平衡采購計劃。

該系統在物料價格控制方面也發揮著關鍵作用。對于簽訂采購訂單的每項物料，系統中均記錄了歷次采購的價格和數量。為后續采購的定價提供了重要的參考，與歷史價格偏差較大時，可有針對性地對供應商的報價提出疑問。

為完善和落實供應商評價機制，該企業在物資管理系統中建立“供應商評價”模塊，將各類驗收問題列在“服務質量評價”中，每季度從交付進度、產品質量、服務質量及扣分項/加分項四個方面對供應商進行綜合評價，并翻譯成英語提供給各個國外供應商進行專項問題整改，使供應商質量評價機制落地實施。

五、結語

航空緊固件的國際采購管理是一項長線工作，涉及的問題復雜，中外雙方需共同協調，在合作共贏的基礎上大力發展國際合作項目。只有通盤考慮采購管理的策略、采購成本的控制以及供應商管理水平的提升，才能準時準點向生產現場提供質優價廉的緊固件，以實現企業效益的最大化。