目標分解與績效考核體系

趙 偉

隨著企業近幾年持續發展，傳統的經濟責任考核辦法已不適應企業發展的需要，主要表現在：只是以生產為中心的單向考核，考核項目單一，不全面、不系統、不完整；只注重生產任務和產值指標的完成，不注重從市場與客戶、內部流程與控制和學習成長的角度進行考核，缺乏反映內部管理提升以及企業成長的指標。

企業要根據內外部環境的變化，結合自身發展需求，制定中長期發展規劃，它是企業在一定時期內的行動指南和奮斗目標，企業所有的經營活動都要圍繞目標的實現而努力，這就需要企業將目標層層分解至最小工作單元，直至每名員工，通過目標分解形成工作合力的紐帶。

一、目標分解與績效考核體系是實現企業戰略的必要支撐

企業持續發展能力的提高和核心競爭能力的建設必須有科學的管理體系作為支撐，必須有先進文化和科學理論武裝的員工團隊，學習現代化企業管理的思想和理論，教育員工正確領會先進的績效考核辦法是集團實現跨越式發展的重要保證。

實現企業發展戰略目標，關鍵取決于員工的學習與成長，取決于內部管理提升，取決于外部溝通、危機攻關，取決于企業經濟價值的提高，核心是市場定位、競爭戰略、競爭能力尤其是核心競爭能力。在競爭激烈的市場環境下，各種不確定因素對企業前景有重大影響，僅僅通過一些財務指標已經難以滿足企業績效評價的需要，因此企業必須建立一套多維度、多層次、全方位、全過程反映企業發展的績效考核辦法。

二、建立明確的目標分解體系

目標管理是指管理者通過激勵機制的作用，把企業組織或管理者的目標轉化成被管理者的目標，以實現企業的總體戰略目標。

（一）目標分解研究思路

企業確定了總體目標后，就需要依據各部門職責對其進行分解，細化為各部門的具體工作目標，形成一套完整的目標體系，通過各單位目標的實現來確保企業總目標的實現。

目標分解的過程是一個企業整體運營思路的形成過程，目標的分解不能僅僅考慮傳統的財務指標，同時還要關注客戶的需求、客戶的評價，企業的內部管理、內部流程存在的優勢和需要改進、提高的方面，企業職工的需求包括薪酬、知識、成長等方面，只有在保證社會價值、企業發展、個人成長等多方面均衡發展的前提下分解而來的目標才是有效的目標。

目標分解的最基本要求是通過各個部門小目標的實現來最終保證企業總目標的實現，否則目標分解工作就是失敗的。以企業總目標的實現為核心，開展部門目標的分解工作，除了要依據部門的職責，還要考慮目標形成過程的關聯性和協調性，分清相互之間的主次關系。部門目標之間要相互支撐、相輔相成，對部門的團結協作要起到促進作用，避免出現部門利益至上現象，為了本部門目標達成而影響其他部門目標達成，甚至影響企業總目標的實現。

將公司總目標分解為部門目標后，部門就需要將目標再次分解，將部門目標轉化為個人目標，依據上述目標分解的原則，確保通過個人目標的實現促成部門目標的完成。目標分解的過程還是一個目標不斷細化的過程，越往下分解越細化、越好理解、可操作性越強，對日常工作開展的指導性越強，這樣才能保證通過員工個人工作目標的實現，保證部門目標的實現，促進企業總目標的實現。

因此根據目標管理理論和平衡記分卡理論，可以將公司的整體戰略目標劃分為四個方面：學習發展方面、內部運營方面、市場開發方面、經濟效益方面。經濟效益方面的指標揭示企業經營產生的財務效果；如果只關注財務指標，將使企業發展出現短期行為，因此用學習發展、內部運營、市場開發這3個方面的指標來補充財務評價指標，使四個方面的目標之間形成有序的支撐關系。企業所有的改善最終都將歸結于財務目標的達成，平衡記分卡因果鏈條的結果是提高經濟效益和體現社會價值。

通過目標分解的四個方面，把企業中的各個單元、各個要素關聯起來，實現資源配置的最優化、效能發揮的最大化，保證企業實現健康可持續發展。

（二）如何確定并分解目標體系

在確定總目標的基礎上，選定關鍵績效指標作為一級指標進行目標分解，再對一級關鍵績效指標進行細分，直到關鍵績效指標都能分解到各系統，這樣就形成了一套完整的目標體系。

（三）關鍵績效指標選取

學習發展方面的關鍵績效指標：一級指標為人力資源開發、員工行為規范。人力資源開發的二級指標為人員規模、人員培訓、員工滿意度等，主要說明人力資源開發的難度、目標、結果等。員工行為規范的二級指標為價值觀、忠誠度、組織紀律等，主要表明員工行為的一致性、有效性、合規性。

內部運營方面的關鍵績效指標：一級指標為技術創新、6S（Seiri整理、Seiton整頓、Seiketsu清潔、Standard規范、Shitsuke素養）、管理創新，主要表現公司的技術研發能力、生產加工能力、現場管理能力和變革發展能力。

市場開發方面的關鍵績效指標：一級指標為客戶滿意、市場占有，主要體現公司服務客戶的能力和市場地位。客戶滿意的二級指標為合同履約、售后服務，主要從響應客戶、滿足顧客需求方面對指標進行分解。市場占有的二級指標為市場份額、銷售網絡、企業品牌，主要表現企業在市場上的影響力和地位。

經濟效益方面的關鍵績效指標：一級指標為收入、利潤，主要體現公司經營成效。其中收入的二級指標為銷售收入和投資收益，從經營和投資兩方面分解收入指標。利潤的二級指標為資產、負債、成本、費用等，主要對利潤構成的指標進行細分。

三、建立科學的績效考核體系

績效考核體系包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次，部門績效在整個組織績效體系中起著承上啟下的關鍵作用，同時，部門績效管理不僅體現了員工個人績效成果，同時體現了領導管理、資源分配、戰略分解的結果，部門績效的實現直接保證了組織績效的實現。具體而言，三層次績效體系的關系如下：

首先，盡管理論上員工個人績效構成了部門績效，但是這不能簡單地理解為“1+1＝2”，由于員工個人崗位權力有限及部門內部流程、管理權限設計，所以保證了員工個人績效并不能嚴重影響部門績效。企業的日常經營活動是依靠內部設立的部門來推動的，而不是依靠個人行為來推動，如果績效管理的落腳點在個人身上而忽視了部門，將不利于部門效率的提高，不利于團隊能力的提升，對公司的整體管理起不到大的促進作用。

其次，部門績效在企業整體績效體系中起到承上啟下的作用，企業的目標只有先分解轉化為部門目標，通過部門將部門目標分解給每個員工，才能實現企業目標的落地。企業目標的實現依托于部門目標的實現，而部門目標的實現與員工的工作結果相關聯。因此，這是一個從經營層到管理層再到執行層建構成的企業經營績效體系，相互關聯又相互影響，部門績效是整個績效體系中不可或缺的關鍵環節。

四、結語

目標分解與績效考核體系建設工作實踐與理論存在一定的差距，還需要不斷完善。展望下一步工作的方向，可以促進兩個體系不斷完善，保證兩個體系發揮作用，加強企業內部的管理控制，保證公司戰略的順利實現，具體如下：

一是在管理實踐中，通過參照考評結果，對不適用的指標進行修正，保證考核體系適應變化了的環境和管理實踐。

二是加強績效溝通。影響績效系統的環境是復雜多變的，為了更準確地找到原因，管理人員不僅要與員工，還要與客戶、組織中其他成員、其他部門人員甚至上級主管進行有效的溝通。只有不斷進行溝通，才能保證組織、部門、員工績效不斷提高。

三是加強績效培訓。人力資源部門的人力是有限的，對其他單位的考核不可能具體到員工，因此要對部門負責人和考評人員開展培訓，讓他們了解考核制度，掌握員工考評的方法，通過他們直接對本單位員工進行考核，更能體現考核的真實性、有效性、效率性。

四是績效考核體系與激勵制度結合。根據激勵理論，只有對組織希望的行為進行適時、適量的獎勵，才能保證這種行為的持續性。因此，考核體系的認真執行離不開相應的激勵制度的完善。