對企業全面預算流程再造的思考

梁麗佳

（廣西沿海鐵路股份有限公司南寧南機務運用段，廣西 南寧 530045）

一、企業全面預算管理制度體系及流程再造

（一）企業全面預算體系簡述

全面預算主要指在傳統預算基礎上進行拓展后形成的一種預算管理方式。相比傳統預算進行目標設定、預算執行和預算考核外，全面預算重點在于通過全員參與，通過全方位、全流程進行資源分配、預算執行與預算執行的考核等方面，使得預算充分發揮企業戰略實現的效果。2008年5月22日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會下發《關于印發<企業內部控制基本規范>的通知》（財會〔2008〕7號），該通知要求企業不斷深化改革，展開推進全面預算管理，建立權責明確、運行規范的職責約束機制。對編制、審核、下達以及執行環節進行全過程約束。結合企業內部控制指引15號-全面預算的相關規定可知，全面預算是對企業的經營活動、投資活動等財務活動進行預算安排。由此可見，全面預算的執行既是內部控制的要求，也是企業管理會計實施的重要體現，可以全面優化企業的人、財、物等資源的應用，促進企業科學決策。在執行全面預算管理方案的過程中，任何一個環節的疏忽，都會大大降低企業全面預算管理的效果。企業應通過全面預算對其企業的現有資源進行優化整合，以確保能夠在實行全面預算管理的過程中，最大限度的發揮企業現有資源的作用，以提升企業的經濟效益。

（二）全面預算流程再造的著力點

預算管理程序由預算的編制、審批、執行、調整、決算的編制和批準五個環節組成。預算的編制，指制作預算的收入和預算支出的大型年度計劃活動，對預算提出的方向草案進行審查和批款為預審批。各部門的預算主體收入和批款對預算支出也會執行。在特殊情況下需要支出和減少一般為調整。對年度預算的收入報告在實際中對年度預算收入執行的總結形式為決算。

業務流程再造是對全面預算管理進行分析，并結合企業的工作實際情況進行全面預算編制、執行與評價進行優化，并結合企業的業務實踐對預算的相關工作進行調整，以減少全面預算執行過程中的障礙，從而通過預算流程的優化，實現企業業務流程的優化，使得企業的資源得到理為充分的利用，更好地實現企業的階段性目標與戰略目標。因此，全面預算流程再造的著力點是要結合企業的戰略進行綜合定位，以從價值鏈的角度綜合考慮增值作業，使全面預算的各項控制措施形成閉環，并通過信息化水平的提升使全面預算更有效率。

二、企業全面預算流程再造的現狀與背景分析

（一）全面預算的流程設計未能從企業戰略角度進行定位

首先，全面預算的編制依據與目標都來源于企業戰略。因此客觀上講，全面預算的目標應結合企業的戰略目標加以具體化。例如企業設定為未來一段時間達到業內前列，則全面預算的目標應根據當前業內前列的主要財務指標如營業收入、現金流量等進行修正后作為全面預算的相關指標。當然企業戰略可以細化為企業的年度經營目標后再分解到企業的全面預算中。由于當前部分企業的戰略目標并不清晰，因此企業的全面預算設定也僅僅反映年度經營計劃，無法較好地從企業戰略層面進行階段性設置，導致全面預算未能從企業戰略角度進行定位。

其次，基于企業戰略的全面預算目標設定后，企業才能通過全面預算將產、供、銷等業務活動轉換為企業的經濟語言，并分別編制銷售、生產、現金流等專項預算，將全面預算進行分解，從而使各職能部門有了行動指南。

最后，結合各專門預算，企業應結合各專項預算將企業現有的人、財、物等資源進行分配，使企業的戰略目標實現具有物質基礎。

綜上所述，正是由于部分企業未能從企業戰略的層面來綜合考慮全面預算的相關設置，使得企業的全生產要素、全員、全業務流程無法得到深度參與，無法使得企業全面預算真正發揮作用。

（二）預算方案不能與企業發展戰略相融合

即使企業的戰略清晰，具有可行性，但全面預算本身的編制與實施也未能較好地將預算方案與企業的發展戰略相融合，這里主要反映的是企業管理層的預算實施水平。因為企業的戰略總是階段性的，而年度目標及年度全面預算是分年編制的，因此存在著企業戰略的階段性目標與年度全面預算方案的契合。這里主要存在著兩方面的問題：一是企業未能較好地通過全面預算將階段性戰略目標進行分解與匹配，或者未能結合市場與行業發展情況合理設定階段性戰略目標對應的數年的全面預算目標，導致各年度的全面預算目標不均衡，從而使得全面預算方案缺乏針對性。二是企業管理層的短期行為導致企業的全面預算方案片面追求短期的指標而忽略了階段性戰略目標的匹配。以京東方為例，如果僅僅以營利多少為目標安排預算，沒有堅持在連續虧損十多年的情況下持續研發投入，沒有7萬多項專利的支撐，絕對不可能成為全球最大的顯示屏生產商，不可能實現顯示領域全球領導者的戰略目標。所以，只有堅持以預算管理為企業戰略目標服務，以全面預算管控生產經營全過程，才能實現戰略目標。

（三）全面預算管理流程的閉環不科學

全面預算作為傳統預算的延伸，也必須具有傳統預算的事前、事中、事后各階段的相關工作，實現預算管理的良好閉環。而當前，由于部分企業的預算管理水平不高，從而使得部分企業過于關注預算的編制而忽略了企業預算的執行，使得預算缺乏剛性約束。對于預算的調整也比較隨意，使得企業的預算管理淪為形式。從流程再造的角度來講，預算執行流程本身沒有大的問題，但對于部分預算管理環節，缺乏足夠的細化管理與督導。

三、當前企業全面預算流程再造以提升預算管理效能的建議

（一）合理分解企業戰略，使全面預算真正成為戰略實現的保證

一是要補短板，將全面預算編制的流程前向延伸，增加企業戰略-經營目標-預算目標類似的規范化流程。結合前述分析可知，年度預算目標的設定雖然都來自企業戰略，但對于階段性的年度預算目標設定不少企業卻未能通過科學合理的論證以及嚴格的流程來加以確認，往往是企業經營管理層甚至是部分財務管理人員根據企業階段性戰略進行分解，往往具有一定的隨意性，也缺乏業務部門的參與認可，使得企業的預算目標從設定上就存在著問題。因此，企業應針對前述問題規定合理的流程，并通過相關部門的參與對最近數年的階段性目標進行原則性安排，在每年預算編制時再進行確認。

二是通過完善的體系建設確保企業戰略在全面預算中的落實。要鼓勵全體的員工進行參與并按照規定嚴格的執行，全方位的預算管理的目標才可以實現，全面預算管理不是針對個人和單個部門的管理，因為涉及的范圍廣闊企業的員工也在其中，只有工作中以身作則才可以達到預算，并有效地讓員工把企業的個人責任和企業的目標融為一體。在此方面進行管理的時候，一定要注重個人的情緒和管理的方式，因為有企業的理念和制度在嚴格地把控，所以需要充滿人性化和柔性的管理方式。兩種管理方式相互融合才可以達到預算管理機制的正常運行，也做到了物盡其用人盡其責。企業也要結合當前大數據與信息技術的發展，將全面預算管理系統整合到企業的管理系統中，實現全面預算管理及時、精準的管控。

（二）圍繞公司戰略，實現從財務預算到戰略預算的轉變

企業戰略目標要通過戰略規劃和業務目標細化以及分解來實現，而實施全面預算應具備兩大方面因素—戰略規劃和業務目標的方法。在全面預算管理的基礎上必須建立相關的企業日常經營管理和制定的經營目標。以編制整體的全面預算管理方案為重點參考基礎，需要企業的戰略規劃和經營目標為條件。所以全面預算編制伊始，企業規劃發展部門要深度參與，要提前開展工作，為全面預算指引方向。

（三）精細化事中控制，形成閉環管理的良性循環

1.重視事中控制環節，將預算執行與階段性分析納入與預算編制同樣重要的地位。全面預算是企業全員、全要素、全方位的預算工作。因此，基于全面預算的流程再造，其重心在于預算的執行控制上。目前，部分企業的預算執行往往只定期預實對比，簡要分析，但這種方式還是相當傳統的。因此，要基于流程再造的角度，細化預算執行的事中監控，縮短預算執行分析的周期，并充分考慮階段性預算執行效果與年度目標的差距，而不能僅關注當期完成率。二是要謹慎對待預算調整。由于全面預算是針對企業戰略的分解，因此預算如果一旦調整，則直接影響企業戰略的實現。所以企業的預算調整要謹慎，并且調整盡量控制在年度目標不變（月度或季度等年內目標調整）、項目整體不變（明細調整）的原則內。

2.增加對關鍵目標的定期監控。由于企業戰略實施往往針對關鍵目標，而關鍵目標也是由若干基礎目標的完成方能實現，故而企業在全面預算中應綜合分析關鍵目標的確定，既增加預算管理的原則性，也體現預算管理的靈活性。例如企業的銷售收入、現金流指標、負債指標等屬于企業的關鍵指標，預算管理應給予相應的權重。而對于部分費用雖然也是增收節支的重要內容，但不屬于關鍵指標，可定期予以總量控制即可。

四、結束語

在經濟全球化、一體化步伐加快的當下，企業全面預算管理在配置財務、物資、人力等資源，監測企業業務運行，推動戰略實施，突出預算責任主體的工作重點方面的作用日趨凸顯。對企業進行全面預算流程再造對于企業內容資源的整合與控制起到非常重要的作用。企業應通過對預算流程中存在問題的分析，實施預算管理相關的流程再造，以完善、提升全面預算管理體制機制建設和信息化管理水平，以促進企業持續、健康、穩定地發展。