數字化時代下的財務轉型與發展

肖立永

一、引言

數字化的三大特征是：“在線、實時、互聯”，基于數字化背景，企業經營管理模式正在發生改變，財務管理作為企業管理的核心內容，已經處于改革轉型的關鍵階段。

企業經營所產生的數據信息極為重要。財務部門作為數據合成中心，匯集了企業完整翔實的數據信息，有效利用這些信息能體現出財務部門的價值。基于此，探索現有財務模式如何迎接先進技術帶來的機遇和挑戰具有重要意義。

二、財務數字化轉型成為必然

數字化時代下，數字已經變成企業最主要的生產資料之一，企業再無傳統和新興企業之分，只有一種企業，即數字化企業作為市場經濟主體的企業。企業只有順勢而為，積極推進企業數字化轉型，才能在未來的市場競爭中謀得一席之地［1］。根據一份來自IDC（互聯網數據中心）的報告顯示，全球1000強企業中67%的企業和中國1000強中50%的企業將把數字化轉型作為企業的戰略核心之一，更有咨詢公司認為，企業數字化轉型之戰已經“不是獲得競爭優勢的需要，而是生存保命的需要”。

互聯網時代下，企業的技術變革一般是由信息技術部門主導推動的，在數字化時代下，企業數字化轉型不僅是業務流程信息化的過程，還是公司各個經營管理環節全面信息化，以數字信息推動公司經營、支持公司決策的過程。所以數字化轉型是企業全體的事情，而作為企業兩大核心數據來源的業務和財務條線，更是企業數字化轉型的主力部門，應在企業數字化轉型戰略中發揮領軍作用。

三、財務數字化模式的構建

（一）數字化經濟模式具有三個明顯特征：在線化、網絡化、智能化

在線化是指公司產品及服務網絡呈現的完整性和成熟度，通常表現為產品及服務的線上運行能力；網絡化是指企業數據信息的協同及擴張，表現為數據的獲取及分享能力；智能化是指公司的AI應用能力及數據處理水平，表現為對經濟發展形勢及市場行情變化的洞察能力及敏捷程度。這三個特征及能力可以作為評價一個企業數字化經營模式成熟度的三個維度，其特征越明顯、能力越強就表示其數字化模式越成熟，財務要實現數字化轉型可以從業務在線化、數據網絡化和決策智能化三個方向進行探索。

第一，業務在線化。業務在線化是指將財務業務場景盡可能變成在線流程，實現系統化運營。通常情況下，借助ERP（企業資源計劃）系統或專業化的財務共享平臺，企業即可將財務的報銷審核、核算記賬等傳統基礎業務流程搬上系統，實現在線運營及管理［2］。不過，業務在線化的核心問題不是將流程搬上平臺，而是財務要清晰地知道財務、業務流程的邊界在哪，是在進入財務口后的業務處理，還是在進入財務口之前的業務起點，這是一個值得思考的問題；另外，對于非標準化的財務分析、稅務管理等決策型財務工作，如何實現在線化仍然存在挑戰。

第二，數據網絡化。數據網絡化要保證財務數據的協同性和無限聯結的可能。財務數據具有標準化和結構化優勢，不足之處在于數據相對封閉，拓展性和流通性差，“流水不腐，戶樞不蠹”，數據只有流動才能有生命力，有生命力才能產生價值。我們通常所說的“業財融合”就是財務數據與業務信息交互流動的方式，要提升財務數據價值，財務流程應更為開放靈活，提升“吞吐”能力。

第三，決策智能化。數字化時代下，對數據的敏捷性要求提到了前所未有的高度?，F代化市場經濟信息瞬息萬變，傳統的低頻、單向的財務決策模式已經不能滿足經營需要，要提升財務信息應用的及時性及靈敏度，僅依靠傳統財務分析手段及系統平臺顯然是無法做到的，借助對AI（人工智能）、大數據及云計算等新技術的應用提升分析的智能化水平才是解決之道。所以財務數字化轉型的最終出路在于智能化，只有財務智能化才能保持財務價值的生命力。

（二）企業的數字化戰略最終要建立的是一種以數字信息為紐帶，以業務為核心，以科技賦能為手段，聯結企業、客戶及第三方資源的業務生態

對于一個企業來說，如何依托科技賦能、深度聯結業務，構筑生態壁壘并鎖定目標客戶成為數字化戰略實施的關鍵所在，對于財務數字化轉型戰略，仍然不能回避以下這三個問題：

問題一，財務的客戶是誰？數字化時代下，我們的客戶不再僅限于股東和企業決策層，如果將財務目標客戶分為三個層級，股東和企業決策層是第一個層級，第二個層級是公司全體員工，那么第三個層級就是公司的客戶。財務必須站在公司經營的高度，與業務同頻，將財務服務的觸角延伸至業務最前端。在互聯網時代，信息的完善程度及數據處理能力也許不足以支撐財務服務至第二或第三層級的客戶；但在數字化時代，數據信息已經極度豐富，財務人員的業務處理能力也得到了極大的提升，使財務為全部層級的客戶提供財務服務變為可能［3］。

問題二，財務如何與業務深度聯結？深度聯結業務不是簡單的業財融合問題，而是要以財務流程為核心，依靠互聯網等技術手段，不斷延伸其業務鏈條到業務的最前端，構建從端到端，從企業內部至企業外部的完整的生態閉環。通過上述模式將更多生態化財務—業務鏈條進行有機整合進而建立一個財務業務生態圈，讓公司的每個員工都能在這個生態圈中高效處理業務并提升其黏性，如此則可以說是實現了財務與業務的深度聯結。如果財務生態的拓展能力足以開放至公司客戶，則服務層級上升到第三層級，達到匹配公司數字化轉型戰略的高度。比如不少公司以出差成本控制為目的搭建的商旅平臺就是一個完整的商旅生態圈，以出差報銷業務為出發點，打通從出差申請（含假勤申請）起點至報銷終點的全部業務環節，實現了第三方資源與公司之間的數據信息互通，為每一位員工提供高效的商旅出行及報銷服務。

問題三，財務如何實現科技賦能？企業數字化轉型離不開科技手段的支撐，沒有AI、云計算等技術手段，企業對著海量的數據只能望洋興嘆。在業務層面，財務數字化轉型的首要工作就是提升企業業務處理能力，通過對傳統的標準化、重復性的業務進行梳理，依靠RPA（機器人流程自動化）財務機器人集中處理即可大幅提升工作效率，對于可實現網絡協同構建完整數據鏈條的業務，建立生態閉環直接通過數據交互可以高效完成自動化業務審核及處理；在業務決策層面，基于業務聯結的海量數據，搭建財務模型借助大數據運算法則及AI，通過可視化工具及時展示各類財務指標及報表，則可為公司提供更為及時有效的財務決策信息。

四、數字化時代的財務組織

數字是流動和跳躍的，并不斷變化和快速迭代，數字化人才不僅要能看到這種特征和數字化趨勢，還要看得清、看得準，并能快速做出反應。所以，對于數字化時代的財務人而言，必須具備數字化新思維、新視角，同時還要具備新工具的應用能力，這個要求對于財務組織也同樣適用。

為順應數字化時代下對于財務組織能力的新要求，財務組織必須打破原有的相對固化不變、界限分明的組織形式，建立具備足夠柔性和敏捷性的組織形式。柔性代表的是組織的協同及變化能力，敏捷性代表的是組織的快速反應及行動能力，只有具備這兩種能力的人或組織才能適應快速迭代的數字經濟。要練就這種能力，無論對于個人還是組織，首先要有全局觀，要站在公司戰略高度看財務、站在業務角度看財務、站在員工的視角看財務，重新界定財務邊界，最大限度地拓展財務服務范圍，并保持與企業經營的每一個元素的深度聯結。其次，要培養足夠多的復合型財務人才，新型財務組織不能局限于傳統財務專業領域的人才培養。從管理和業務視角來看，復合跨界型人才更能適應組織變革和發展需要，這些人才具有財務和業務的思維，具備多種技術能力，更有可能推動業務與財務的融合及創新發展。中興財務總裁陳虎曾說過“財務就是半個IT”，對于數字化轉型的財務組織而言，財務不再僅是財務，它是IT（互聯網技術），也是業務，也可能是企劃，甚至是精算。

五、結語

“未來已來，刻不容緩”，未來的世界是數字的世界，擁抱數字才能擁抱未來。在這一趨勢下，財務的業務模式、組織形式及財務人員都需要積極創新轉型，擁抱變化。總之，如何借助數字化技術使財務工作更有價值和意義，是當前財務工作人員需要認真思考的問題。