企業內部價值鏈效能化成本管控

廖金花

（上海榮泰健康科技股份有限公司，上海 201714）

一、企業內部價值鏈概述

（一）企業內部價值鏈的概念

企業內部價值鏈主要活動是進程作業、生產作業、出貨作業、市場營銷、售后服務五種作業活動，涉及產品生產流轉過程各個環節，這屬于價值活動的基本活動。除基本活動外，還有采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施四種作業活動，來保證或支持基本活動而發生，這種相關的支持活動我們可以叫價值活動的輔助活動。企業一般將經營活動分解為若干與戰略相關的價值活動，每一種價值活動都會對企業的相對成本產生影響，并成為企業采取差異化戰略的基礎。故企業內部價值鏈就是企業內部為顧客創造價值的主要活動及相關支持的活動。

（二）企業內部價值鏈的如何識別

識別企業內部價值鏈，首先要識別企業的各價值活動，一般企業主要價值活動有：供應、生產、儲運、營銷、服務等。根據企業目前所在的環境，識別目前企業在大環境中的主要價值活動，圍繞主要價格活動展開相應的企業戰略、企業文化等戰略性指標。

（三）企業內部價值鏈效能化成本管控的重要性

首先，對企業內部價值鏈進行效能化成本管控可以全面分析企業的成本行為，提供企業在市場中的競爭優勢；其次，通過對價值鏈的評價與分析，不僅對決定企業盈虧的有形成本進行有效控制，還對可能影響企業成敗的無形成本進行風險應對和管控。最后，企業內部價值鏈的管理，不僅僅是分析本企業的產品研發、售后投入，還有結合上下游企業合作的投入，按未來價值增值的可能進行研發、售后的投入和管理，企業才能重塑核心競爭力。

二、價值鏈理念在企業成本控制方面的具體運用——以A公司為例

（一）A公司基本背景

A公司是一家集技術研發、生產、銷售為一體的制造型企業，研發中心的主要職能是對公司技術相關的協議編制和評審負責，同時在需要的時候參與技術協議的簽訂；對公司技術文件（包括BOM）的編制和審批檢驗文件負責；對技術文件、工藝文件、檢驗文件的存檔、保管和發放負責；對解決生產現場技術質量問題負責；還對產品技術文件和其他技術文件實施的監督檢查和指導協調，專利的文件編寫、申請和維護，以及侵權訴訟等負責；同時對工藝文件的編制、審批，工、模、量、夾具的設計與開發，工藝文件實施的監督檢查和指導協調等負責。

A公司有兩處生產基地，一個生產基地在上海，一個在浙江，浙江有自動化的制造系統、立庫自動化倉儲系統，兩地的平均工資差異較大，但A公司的產品大部分采用計件工資的核算方法，工序線路比較長，產品的零件比較復雜。

（二）兩地的生產計件工價的制定規則

公司在兩地采用了相同的規則進行計件工價的確定：上海工廠是根據月薪6500的基準，全月按21.75天，每天8小時，每月周末加班4天，平時加班3.5小時，這樣一個的時間安排，如果勞動法的核算，扁平工作時效，周末加班時間乘以2，平時加班乘以3.5，全月工作時間是343小時，20580分鐘，這樣核算出每分鐘的工價是0.32元每分鐘。再根據每個產品每個工序所需的時間乘以每分鐘的工價每個產品的計件工資。

通過半年的生產，財務將所有的數據進行統計分析，發現為了解決產能的問題，公司新投的工廠，相應的產品成本并沒有帶來很好的成本紅利，需要進一步加強成本效益方面的分析。

（三）物流費用的縱向分析

2015年至2017年公司主營業務無重大變化，但運雜費占營業收入的比重逐年上漲，營業收入分別為：10.24億元、12.85億元、19.18億元；運雜費分別為：2269.38萬元、2998.60萬元、5138.15萬元，運雜費占營業收入的比例分別為：2.22%、2.33%、2.68%，而同行業對標公司營業收入分別為：28.31億元、34.51億元、42.93億元，運輸費占營業收入的比例分別為：0.89%、0.90%、1.06%。

因此，A公司的運輸費占營業收入的比例三年平均較行業對標公司分高60.58%，同時三年的增長幅度也高于行業對標企業。業務部門通過分析，發現：

公司倉庫常年爆倉，需要增加外租倉庫解決現有倉庫面積不夠的困境，由于目前公司所有成品先入自己公司倉庫，當倉庫不夠存放時，通過短駁車運輸至外租倉庫從而導致成本上升；因為產品品類較多，銷售的區域過于分散，而且公司目前銷售大件產品較多，為了保證同一客戶能在同一個倉庫發出，故產品會來回在不同倉庫之間調撥，促使費用上升趨勢明顯。

為了更好地了解分析運雜費和營業收入直接的價值關系，找出影響動因，有必要對價值鏈進行分析，通過找出價值驅動因素，區分不增值作業、增值作業和必需的非增值作業。盡可能地消除不增值作業，將資源分配給增值作業和必需的非增值作業，提高作業效率，從而降低費用。

三、企業內部價值鏈效能化成本管控在A公司的具體應用

針對A公司所暴露的上述問題，可以進行價值鏈的分析。

（一）價值流程管理

1．目前，A公司的實測工時為增值時間

休息時間、移動時間、不良率導致的耗時都是無增值部分的時間，每分鐘的掐表測算公式就有13%的無增值部分時間的計算。每周有效時間是3930分鐘，就有511分鐘的無增值時間。然而在核算計件工資時，采用的是計件產量×計件工價，計件工價=0.32×掐表工序之和×（1+13%）。取實際出勤1人1周的有小工作時間只有3930分鐘，如果按時間計算計件工資應為3930×1.13×0.32=1421元，而計算標準是按20580/4=5145分鐘，按此算計件工資應該低于6500/4=1625元。然而實際計件工資核算出來是1650元。

2．物流運輸價值流程管理

客戶從下訂單到發貨的時間總的是17-20天，這個時間還是在不存在停工待料的情況，其中增值時間，即客戶下單到物流部門配貨發出只需要1天時間，在倉庫貨物不足的情況下，要重新安排生產，從采購送貨是1天，生產過程7天，合計9天時間是增值部分；無增值的時間，送貨等待檢驗的時間1-2天，如果中途發現來料不良，可能導致整批產品要重新返工，待合格材料生產，生產過程中，因工序間時間安排不一致，導致中間等待的時間每批次1-2天。生產完成入庫時間1天，檢驗時間1天，如果倉庫空間不夠，為了保證各產品在每個倉庫都有， 倉庫會把同一型號調撥到自有倉庫和外租倉庫。當客戶訂單型號較多，就涉及不同倉庫間進行調撥，這個時間2天左右，中間調撥產生的運費和人工都為無增值作業。因此，無增值作業的時間是8天。

因此，A公司的除了自有倉庫和發貨是增值流程，倉庫間的調撥和配貨至同一倉庫都是無增值的，但是否是必需的流程是值得討論和判斷的。

（二）選擇要改進的關鍵流程及成本動因

1．兩地的生產計件工價改進的關鍵流程

首先，有效時間和標準時間計算計件工資的對比，有效時間計算的計件工資與實際計件工資是否背離的問題，A公司應該進行進一步的分析，找出癥結點。

其次，兩地的要求的基本工資是不一樣的，代表兩地生活水平不一樣，在計件工資標準的制定上，就應該本地化，用此來沖減新建基地帶來固定成本的增加。

最后，有效縮減無增值部分的標準，可以通過改善工藝、技術、管理等加強管理、降低無增值部分的計算，而不是作為一項常規標準。

2．物流費用改進的關鍵流程

首先，加強上游產品質量的管理，防止產品做到一半出現停工待料和售后服務中來；其次，應該做好生產計劃，根據訂單的時效要求，盡可能，車間生產完，就直接線上檢測完畢，防止貨物反正臨時堆放區等待檢驗員檢驗，如果是當天好當天出庫，就不存在自制倉庫和外租倉庫調撥的問題，同是也不存在3個月后OQC重新檢驗的問題；最后就是生產產品的部分材料一定要和客戶對我們的庫存要求一樣，把庫存的壓力同時和上游供應商溝通，進行共同設計。

（三）流程優化方案建議

1．完善兩地的生產計件工價的制定規則

A公司應該設定計件成本的事前、事中和事后的控制分析，確定相關成本戰略決策，對標準工價的制定與公司戰略掛鉤，通過總體控制和調控。通過標準與實際的價差和量差進行分析，提高效能，使企業良性運轉。

2．扭轉物流費用逐年上漲的趨勢

由于銷售上漲、運輸量也增加，物流部門應該將運費價格通過一定的約定進行下調，或者采取招投標的方式進行公平競爭，來保證價格的最優化，不聽取一家之言；測算整車轉運價格與零單之間的差異；嚴格監控附加運送的收費問題；了解各個物流公司的情況，看看是否有集中倉儲的物流公司，通過專業物流和倉儲一天的公司，降低自行外租倉庫的情形和倉庫內相互調撥，增加的短駁費用；同時降低人員操作成本。

綜上所述，企業內部價值鏈成本管控，要以顧客需求為核心，運用價值鏈分析和作業管理分析等方法，分析不同作業成本動因在價值鏈上的影響程度，以優化企業的業務流程和成本結構，提升顧客價值為導向，來盡可能地消除無效作業，改善增值作業的效率。另一方面，從作業管理來收集成本信息，按照成本動因分配成本，確保企業成本信息的真實性，同時解決了從組織結構、產品、客戶多角度核算成本的一致性問題。