小議G公司在業財融合中存在的問題及應對舉措

彭杉

（珠海華發實業股份有限公司，廣東 珠海 519000）

一、引言

隨著社會環境、經濟環境的日新月異的發展變化，科學技術的進步，社會對財務人員的要求日益提高。簡單的財務核算可以交由機器人完成，分析判斷的工作占比越來越大。財務人員不能再滿足于簡單的報表編制，而是應深入業務，站在業務前端提出建議，提高資產的使用效率和效果。財務人員想做好財務管理，必須懂得業財融合，在業財融合的基礎上加強管理會計工作，才能提升財務管理水平，促進企業良性發展。

財政部2016年6月頒布的《關于印發〈管理會計基本指引〉的通知》中指出，管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。這里所說的有機融合就是本文所說的業財融合。其實每一個財務管理動作，都是在業務預測、業務流程、業務結果等環節或節點的基礎上，與業務部門一起，基于公司總體戰略目標，對業務進行數字化反映，并加以歸納匯總，進行專業判斷，提出合理建議及控制評價，引導公司向戰略目標前行，以滿足報表使用人的各類需要，為股東完成企業價值最大化奉獻和創造財務價值。但是因為大量繁復的核算、統計工作占了很多時間，以及自身能力的不足，所以對業財融合沒有足夠的認識、了解。另外，財務人員的業財融合水平因人而異、參差不齊，這些均導致企業的業財融合之路推行的并不順利。

二、G公司業財融合存在的問題

（一）業務部門與財務部門關注事項不同，缺乏一致性目標

長期以來，因公司對業務部門的管理要求是各有側重的，投資部的工作重點在于市場開拓，搶占資源，對項目應收盡收，考核點在投資完成率；對項目部要求的是追趕項目進度，盡快達到拿地條件；對市場部要求的又是變現能力，強調能賣盡賣。各部門站在自己位置，考慮更多的是如何完成公司的考核要求，很少有精力關注考核目標以外的事項。而財務部要考慮投資回報率、成本利潤率等等與成本有關的指標，還要考慮運營過程中的資金安全和風險控制指標，這些指標往往又是平衡、掣肘業務部門的。只關心自己的工作和難度，容易形成各自為政的情形，進而影響到公司的管理水平的提升和公司規模的擴大，不利于公司總體戰略目標的實現。

（二）財務部架構缺陷與人員不足

公司管理層對財務部的定位不明確，從而導致財務部架構設置不合理，現有人手主要是完成會計核算，申報繳稅和編制報表的工作。工作量已超負荷。同時現有人員自身知識水平有局限，無法分出精力提高自己綜合能力，去了解業務特點，熟悉業務流程，發現問題，以及解決問題。另外，部門內缺少熟悉業務全流程，找到關鍵任務點，并且能夠充分利用自己專業，發現和指出業務中存在的問題，并能為業務部門愉快接受的專業人才，從而影響了財務管理的效率和效果。

（三）各部門信息共享不充分，本位思想，閉門造車

業務部門、財務部門各自掌握自己部門內數據，基于自己的數據進行加工、分析和判斷，未能實現數據在技術層面上的共享。往往出現向領導匯報工作時因統計口徑不一致、時間性差異，和工作風格差異，同樣的匯報要求出現不同的匯報結果，不同的匯報結果可能還存在某種潛在的沖突，造成對管理層的決策困擾，同時影響了各自的工作效果。另外，公司沒有建立順暢的溝通渠道。現有的業務部門和財務部門之間的溝通是碎片化的，基本上是財務部門因工作需要，找業務部門了解情況解決問題；而業務人員遇到問題，一般不會主動找財務人員征求意見，尋求解決辦法。雙方沒有固定時間、固定內容的交流，導致雙方在工作理念和工作標準上存在偏差和誤區，甚至產生誤解。

三、完善企業業財融合的具體建議

（一）取得理解和支持，統一業、財兩部門的工作目標

業財融合是最大化發揮管理會計對公司戰略決策和運營管理提供有力支持的一個路徑。財務部門不能僅僅滿足于會計核算、完成各類會計報表，進行事后的匯總和報告，而是應該抓住各種機會向公司管理層匯報、溝通和宣貫，充分表達管理會計的理念和財務發展的思想，強化風險管控意識，突出業財融合優勢，以期獲得公司管理層的理解和支持。只有公司管理層理解和支持財務部，才能在思維模式、行為動作上發生轉變，比如在業務呈批流程中增加財務管理的審核節點，在業務部門績效考核體系中增加相關的財務指標，財務部的管理會計思路才能夠推行到公司各部門，落到實處，發揮財務部真正的管理作用。

財務部門與業務部門的有效協同是公司降低成本，控制風險，成功創新，謀求發展的重要路徑。走出去，使用業務部門熟悉的生活語言，和業務部門多多交流，一方面了解業務部門財務需求和業務痛點，另一方面普及公司內部控制和財務管理要點。財務部門在滿足業務部門的財務需求，消除業務痛點的同時，逐步地將業務部門關注的業務元素融入財務管理思路中去，并及時將結果傳遞出去，通過預算執行、績效目標設定與考核等方法引導業務部門按照財務思路前行，進而完成公司的戰略目標。

（二）解構財務部門的工作，引入外部優秀人才

財務部門對內部工作重新劃分為基礎核算、預算管理和投資決策三個板塊。對于基礎核算板塊，設置專人集中精力處理，這一部分工作內容簡單，重復性大，不能產生更多的價值，但可以迅速了解公司整體業務和財務情況，因此可由薪酬較低、經驗較欠缺的新進大學畢業生員工完成。預算管理板塊主要負責預算草擬、單據復核、進度把控、事后分析等，可由入職1年以上，對公司總體較為熟悉的員工完成。投資決策崗位職能包括對未來可能合作的項目進行遴選、研判，判斷是否具有盈利可能，開展盡職調查，復核合作（收購）合同，需要由經驗較為豐富的財務熟手完成。三個板塊工作要求和工作難度形成梯隊式進階，為財務人員的自身發展提供了良好的上升通道。如前所述，財務部門現有人員可以勝任基礎核算和預算管理工作，投資決策崗位可以從外部高薪引入專業人才，也可以選擇對單位有經驗的財務人員進行培訓，從而保證順利開展工作。

現有財務人員應積極適應新的工作要求，優化自身知識技能結構，提升綜合能力，盡快成長為復合型的財務管理人員。財務人員主要通過加強對公司業務流程的了解和掌握，拓寬認知領域，多視角看待行業特點，熟悉行業發展規律；財務人員充分利用在工作中掌握到的業務信息，財務信息，結合自身認知，對各類信息進行整理、加工，分析和判斷，提出財務意見供經理層決策時使用；財務人員可以從業務流程、成本管控、效果引導等方面提出可行性建議，通過預算管理、績效評價等管理會計工具對業務部門提供事前預測，事中控制，事后評價、考核獎懲的服務。從而實現財務創造價值的功能。

（三）上線ERP系統，實現信息共享

為了管理層及時掌握公司的經營收支、成本控制、預算完成情況以及資產負債等情況，建議公司上線信息操作系統平臺（即ERP系統），整合或調整現有的各類工作軟件，規避信息孤島，充分利用現代信息技術，將業務信息和財務信息以同一統計口徑，整合到同一個體系中去，實現一次錄入，多部門共同使用的效果，避免數據錄入、傳遞的重復勞動及時間性差異，以解決信息溝通的數字差異，對公司業務進行精細化管理，提升管理效率，降低管理成本。

財務部的工作效率在系統上線后會有所提升，可以分配更多的精力到價值創造和風險管控中去。財務人員協同系統管理人員，以系統內數據為基礎，以創造價值為目標，用財務思維，借助數字模型，在流程的關鍵盈利點增加管理會計工具，以ERP系統為核心完成會計流程再造。ERP系統隨時根據事先設定好的計算工具產生各類工作表格，將業財融合的工作成果進行系統、完整的列示、計算和分析。財務部根據ERP系統工作成果，用財務數據透視公司運營的本質，判斷業務進度，管理項目績效。通過定期與同行業領先公司的對標，站在業務角度，代入股東和經理層的訴求，尋找對標差異產生的原因，提出有效解決方法，為公司的成本控制發揮作用，形成新的利潤增長點。

同時，公司還應建立例會制度，定期召開生產運營會議，對生產過程中取得的成績和存在的問題進行交流與優化。財務部門和業務部門在同一個數據系統中用相同的語言進行對話，業務部門會減少排斥和抵觸心理，容易接受財務部門給出的建議，形成共識，以提高資源使用效率和管理績效。財務部門達成在財務要素和預算指標方面對業務流程中各環節、全范圍的及時介入和有效管理，為公司管理層運營決策與績效考核提供有利依據，實現財務職能創造價值的目標，并且拓寬了財務人員的職業發展途徑，為進一步晉升奠定基礎。

四、結束語

綜上，本文對G公司在業財融合過程中存在的業務部門與財務部門目標不一致、財務部人手不足和信息共享不充分的問題進行分析，提出取得管理層支持，業財部門統一目標、完善財務部架構和人員補入、上線ERP系統，實現信息共享三個方面應對前述三個問題的措施，希望能夠為G公司推動業財融合工作奠定良好的基礎。財務人員想做好財務管理，必須懂得業務部門的實際需求，在業財融合的基礎上加強管理會計工作，才能提升財務管理水平，促進企業良性發展。