集團公司財務共享建設戰略政策規劃分析

王相成

（浙江嘉科信息科技有限公司，浙江 嘉興 314033）

財務共享，是通過對信息技術的靈活運用，實現對財務業務的流程再造，并在此基礎上，統一對業務實施標準化處理，促進業務處理效率實現大幅度提升，并降低財務運營耗費的成本，進而從整體上提升集團公司的財務管理水平。財務共享的實施有賴于集團公司對財務共享中心的建設。當前，規模較大的集團公司普遍建設了財務共享中心，并據此實施財務管理。

一、集團公司實施財務共享的價值

集團公司實施財務共享，有助于構建統一的管理制度，并形成標準的業務流程，無需配置過多的財務人員，能降低財務管理耗費的成本，并促進財務管理效率實現大幅度提高，還能保障各項業務的高效良好開展，能實現對集團管控的有效加強，并促進財務管理實現良好轉型。具體價值體現在如下方面：

（一）能促進運營成本降低

集團公司實施財務共享，能促進自身的財務工作實際效率實現大幅度提高，無需配置較多財務人員，能促進運營成本實現有效降低。在集約化處理下，復雜工作形成明確細致的分工，趨于標準化和簡單化[1]。對會計業務實施規模化處理，能實現對財務運作成本的有效降低。另外，財務共享還能提升服務質量。

（二）能促進核心業務發展

集團公司實施財務共享，對管理制度進行統一構建，并對業務流程進行優化，能促進標準化進程。財務共享中心為各業務單位運作非核心業務提供后臺支持，各業務單位即能將核心業務作為工作重心，能促進核心業務實現良好發展[2]。

（三）能促進財務管理轉型

集團公司實施財務共享，能實現對集團管控的有效加強，能促進財務管理實現良好轉型。共享服務推動各業務單位對統一的標準和程序進行使用，能防止標準執行出現偏差，并避免內部管理存在“漏洞”，遵循統一標準，利用其提供的各項財務數據，能增強集團管控的有效性[3]。集團公司構建財務共享中心，并逐漸對其功能進行強化，能將以會計核算為核心的財務工作轉型為以管理為核心的財務工作。

二、集團公司財務共享建設戰略政策規劃

（一）對職能定位進行規劃

1．對職能定位進行分析

財務共享通常有兩類職能定位，一類是服務型定位，另一類是管控型定位。前者注重精簡優化流程，并強調服務客戶；后者注重細化完善內部控制，強調支撐公司決策和經營管理。

2．對職能定位進行選擇

集團公司在實施財務共享的實踐過程中，僅采用單一定位，難以發揮財務共享的全部優勢。對財務共享進行定位，應對各項因素進行綜合考慮，契合實際需要，對職能定位進行選擇。在實務中，集團公司通常將兩類定位相結合，依托自身的發展戰略，增強規模效益，實現對成本的有效節約，從整體上實現良好管控，構建多方位的涵蓋基礎核算、財務管控以及決策分析的財務管理，據此從整體上提升管理水平[4]。

（二）對建設目標進行規劃

1．對建設目標進行分析

對財務共享中心進行構建，其目標在于實現效率的提升和成本的降低。集團公司應統一自身的財務制度，并對財務流程進行梳理再造，形成標準統一的集團財務，才能高效良好地開展財務共享，并實現財務成本的降低和財務效率的提高。

集團公司在實施財務共享前，其財務呈現出較強的分散性特點，各分、子公司均設置了財務部門，并配備了相應的財務人員，從整體上削弱了集團控制財務的能力，且具有諸多潛在風險。集團公司實施財務共享，能加強財務管控，實現財務成本的有效降低，并形成高效的財務流程[5]。

2．對建設目標進行選擇

集團公司應與自身的財務戰略相結合，對建設財務共享中心的目標進行科學確定。基本目標如下：一，對財務成本進行降低，并實現對業務效率的提升；二，對財務控制進行加強，實現對財務風險的有效降低；三，構建統一的財務流程，促進財務管理實現良好轉型。

（三）對建設結構進行規劃

1．對建設結構進行分析

財務共享中心常見的建設結構有四種模式：一，集團共享中心，該模式在集團層面建設財務共享中心，對集團整體提供服務，其特點在于對運營管理和相關標準進行統一，能加強管控，并實現對財務運營風險的有效降低；二，板塊共享中心，該模式根據集團產業具有的不同業態，構建多個財務共享中心，為每個業態提供服務，其特點在于能實現行業垂直管理，并將行業特色作為依據，實施精細化管理；三，區域共享中心，該模式根據運營區域進行設置，為區域運營單元提供相應服務，其特點在于能快速處理業務，并實現通暢的溝通交流；四，項目共享中心，該模式根據建設項目進行設置，以建設項目為直接服務對象，其特點在于能保障項目內形成標準統一的數據，方便統一規劃項目資金。

2．對建設結構進行選擇

集團公司對財務共享中心建設結構進行選擇，必須考慮自身在不同時期的發展特點和不同的服務范圍。例如，對于快速擴張的集團公司，其分公司在各地分散分布，為實現對財務管控的加強，并降低財務風險和運營成本，可對集團共享中心建設模式進行選用，對運營管理體系進行統一構建，并形成相應的標準規范。

（四）對建設原則進行規劃

1．對建設原則進行分析

企業對財務共享中心進行建設，一般應遵循如下原則：一，事權不變。企業法人對企業資產具備的所有權以及使用權保持不變，本企業仍負責對資產、權益以及負債進行管理。法人單位相應的會計責任主體保持不變，負責保障會計信息具備合法性和真實性。二，標準與數據集中。企業構建的財務共享中心應成為企業財務信息的唯一入口，對業務內控點進行固化，對財務基礎信息進行集中歸集，高度實現數據共享，為企業決策提供及時準確的數據支持。三，核算與管理保持分離。對會計核算以及財務管理實施平行管理，企業法人及其下屬單位應對財務管理機構和相關職能進行保留，并將會計出納和核算崗位撤銷，將核算單位轉變為核算支持單位，對財務管理相應的核算支持崗位進行保留。四，循序漸進。企業構建財務共享中心，應按照先易后難的順序，在試點先行的基礎上，實施全面穩步的推進。五，提高收益性。企業構建財務共享中心，應注重提高收益性，促進財務轉型，并推動企業擴張。六，增強安全性。企業應對作業標準進行統一構建，并規范業務流程，統一實施資金管控和調度，實現對財務風險的有效降低。

2．對建設原則進行選擇

企業構建財務共享中心，應契合自身實際，對建設原則進行選擇。企業應充分考慮自身生產經營的具體模式，遵循標準與數據集中的原則；考慮其核算單位在全國各地的分散分布，遵循核算與管理相分離的原則；考慮其資金難以集中，呈現出較強的分散性，遵循提高收益性的原則。

（五）對建設策略進行規劃

1．對建設策略進行分析

集團公司財務共享建設，可選擇獨立完成策略、全部借助咨詢公司策略和部分借助咨詢公司策略。集團公司獨立建設財務共享，必須具備完善的硬件設備和軟件設施，并確保對網絡信息技術的靈活應用，同時，定期開展維護更新工作，增強利用網絡信息的能力。集團公司應對自身優勢進行合理利用，并對高素質的專業人才進行積極引進，增強自身的軟實力，保證工作質量，并提升業務水平，深入挖掘自身的潛在價值。集團公司借助咨詢公司，能汲取先進的技術經驗，加快財務共享建設速度，并提高建設水平。

2．對建設策略進行選擇

集團公司在開展財務共享建設的實踐過程中，存在諸多風險挑戰，與咨詢公司進行合作，能加快建設速度。咨詢公司能為集團公司的財務共享建設提供強有力的幫助。因此，集團公司在開展財務共享建設時，可契合自身實際，選擇借助咨詢公司的策略。

（六）對內部組織進行規劃

1．對內部組織進行分析

對內部組織進行規劃，通常從兩方面著手：一是對內部組織進行定位，二是對內部組織進行劃分。集團公司開展財務共享建設，對內部組織進行設立，通常可選用兩種方案，一種方案是設立與財務部平行的財務共享中心，三是由財務部門下設財務共享中心。前一種方案，財務共享中心與財務部具有相同的管理層級，該方案的管理層級較少，其推行力度和內控強度相對較弱，但管理效果良好；后一種方案，從行政層級上來看，財務共享中心隸屬于財務部，具有較多管理層級，其推行力度和內控強度較強，但管理效果較差。兩種方案具備的共同點在于由財務共享中心，對會計核算相關職能進行承擔，由集團公司總部和財務部門，對財務管理相關職能進行共同承擔。

對財務共享中心相應的內部組織進行劃分，通常有三種劃分方法，一是按區域進行劃分，二是按職能進行劃分，三是混合劃分。集團公司通常選擇按職能劃分內部組織的方法，能體現對組織活動的重視，并提高人員使用效率，還能簡化培訓工作。

2．對內部組織進行選擇

集團公司在開展財務共享建設的過程中，對內部組織進行選擇，應契合自身所處的實際環境，合理選擇內部組織，確保財務共享取得良好的實施效果。在組織定位中，與財務部門平行的財務共享中心具有較強的獨立性，便于對行政管理相關內容進行調整變革，還能促進會計政策的總體協調和有序推行。集團公司對內部組織進行劃分，可選擇按職能劃分的方法。

三、結束語

綜上所述，集團公司實施財務共享，能促進各項運營成本實現有效降低，能促進核心業務實現良好發展，該能促進財務管理實現有效轉型。集團公司應契合自身的管理目標，并考慮環境條件，采取切實可行的戰略政策，開展財務共享中心建設，充分實現財務共享具備的價值，有效保障公司實現健康良好發展。