保險公司前臺部門人力招聘和配置的常見問題與對策建議

對于保險公司而言，前臺業務部門的人力資源工作質量，往往是決定企業經營發展質量的核心因素之一。下面，本文以G保險公司的前臺部門為例，就如何做好人力資源隊伍建設工作進行探討，并提出相關對策建議。

1 保險公司相關情況概述

1.1 前臺部門是保險公司的銷售端和利潤貢獻端

保險公司的內設機構大致可分為前臺部門、中臺部門、后臺部門。前臺部門，主要是指從事保險產品銷售及管理的部門，如團險部、個險部等。中臺部門，主要是指為保險公司提供產品設計、財務管理、戰略管理的部門，如精算部、財務部等。后臺部門，主要是指為公司提供后援支持和保障服務的部門，如董事會辦公室、后勤服務部等。

從上述分類我們可以看出，保險公司的前臺部門是企業的銷售管理和執行部門，也是利潤的直接貢獻部門。前臺部門對于保險公司的發展壯大至關重要。

1.2 前臺部門的人力資源管理具有行業特殊性

1）用工形式和薪酬體系多樣。保險公司的員工分為兩大類：一類是內勤員工，即公司的管理類員工，通常簽訂勞動合同；另一類是外勤員工，即公司的銷售類員工，又稱保險代理人，通常簽訂代理銷售合同、勞務派遣協議，極少部分也簽訂勞動合同。與用工形式相對應的，內勤員工、外勤員工的薪酬體系、考核體系也有較大的差異。

2）內勤外勤員工數量懸殊。保險公司的團險業務部、個險業務部，其員工屬于內勤員工，從事管理工作。但是這些部門會管理大量的外勤員工，主要任務是督促、指導外勤員工持續提高保單銷售量，為公司獲得更多的保費收入。通常而言，保險公司的外勤員工要遠遠多于內勤員工，一般是內勤員工的數十倍。

因而，不同的用工形式、不同的薪酬體系、懸殊的員工數量，等等，這些都對保險公司前臺部門的人力招聘與配置工作帶來巨大的挑戰。

2 G公司前臺部門人力招聘與配置的主要問題

為聚焦現狀、深入分析，本文選取G公司及其前臺部門（團險部門、個險部門），作為研究對象。

2.1 G公司概況

G保險公司是位于我國中西部地區的一家壽險機構，公司成立時間約2年，實繳注冊資本金約20億元，屬于典型的中小保險公司。公司經營范圍為：普通型保險（人壽保險和年金保險）、健康保險、意外傷害保險、分紅型保險、萬能型保險。

上述保險業務，可分為團險、個險兩類。

2.2 G公司前臺部門人力隊伍建設的突出問題

一是人力配備不足。目前，個險部門共有270人，其中內勤10人、外勤260人。團險部門共有30人，其中內勤人員10人、外勤人員20人。與同等規模的中小保險公司相比較，該公司的團險隊伍的內外勤人力數規模偏小，處于行業五十分位水平。二是專業能力不高。以團險為例，內勤人員中，具有團險業務開發及管理工作經歷的員工5人，占比50%。外勤人員中，具有團險業務銷售工作經歷的人8人，占比40%。內外勤人員中，具有保險相關專業背景的，占比不足30%。三是人均產能較低。近年來，G保險公司的業績，均處于同業的中下游水平。2019年上半年，團險外勤員工的業績達成率40%，遠低于年度目標任務的應有進度。四是人員流動較快。過去的一年，G保險公司團險、個險部門的內勤團隊，離職3人，員工流失率10%。外勤團隊的員工流失率近15%。員工流失率高于同業水平。

2.3 G公司前臺部門人力招聘與配置的主要問題

1）人力資源發展計劃滯后。G公司對前臺部門的人力資源發展計劃，沒有成體系，僅僅有一個目標人力數（比如到2019年底，內勤員工達到30人，外勤員工新增100人）。沒有建立可持續的人才梯度培養計劃和實施方案，在人力配備上不夠充分、人才儲備上缺乏遠見。

2）人員招聘標準不夠明晰。目前，對團險部、個險部內勤人員招聘，有一個原則性的標準。缺乏較為明確、具體的判斷標準，可操作性需進一步提升。而對于外勤團隊，則完全沒有固定且明晰的招聘標準。

3）人員招聘流程較為粗放。自G公司開業以來，其團險、個險員工招聘工作的流程較為簡單。沒有綜合使用筆試、職業能力測試、無領導小組討論等方式，對應聘者綜合能力的判斷難免會出現偏差。

4）人崗匹配工作比較缺乏。人崗匹配測評和科學匹配，是做好人力資源工作的關鍵環節。從G公司團險等前臺部門人員的崗位匹配程度看，情況不容樂觀。如團險業務服務崗、團險業務發展崗的人員，較多不適應現在的工作崗位，或者沒有充分發揮人員的正常工作潛能。

5）內勤外勤聯動管理不夠。目前，G公司對于內勤人員管理，由人力資源部負責；對于外勤人員的管理，由團險部、個險部負責。這種管理方式，固然有一定的合理性。但是，也會導致外勤人員管理力度偏軟，團險外勤、個險外勤管理尺度不一，極容易導致外勤團隊不重視維護G公司聲譽的事件發生。如久被詬病的銷售誤導，以及其他傷害G公司利益等問題。

3 保險公司前臺部門人力招聘和配置問題的對策建議

3.1 戰略方面：實施基于“人才牽引導向”的人力戰略工作。

對于初創期的保險公司而言，前臺部門作為公司拓展市場的“前鋒”，其地位和作用不言而喻，應當大力實施基于“人才牽引導向”的戰略，努力建設一支高產能的前鋒人才隊伍。一是將前臺部門的人力資源工作上升至公司戰略層面。高度重視前臺部門的人力資源管理，特別是要將前臺員工視作最為珍貴、最為有力的企業發展資源，充分重視和努力激發各員工的發展潛能。圍繞如何開發好人力資源這個主題，來修正和完善企業的發展戰略、組織架構、內控制度、激勵措施等，大力營造“人盡其才”的良好氛圍。二是加大對前臺部門人力資源的投入。將其列入“一號工程”，一把手抓一號工作，公司經營管理層要定期聽取、研究前臺部門人力資源工作中的困難和問題；在人力、物力、財力等方面給予傾斜；公司年度資金使用預算要優先保障人力資源支出，并逐年提高人力資源投入占總成本的比例，

3.2 戰術方面：構建基于“業務需求畫像”的人力規劃工作。

前臺部門是公司的利潤創造中心，業務發展壓力直接作用至各前臺部門，其人力資源規劃工作的優劣直接關系到業務發展目標的達成率。一是建立“業務需求畫像”分析機制。每月定期收集和分析前臺部門的市場發展態勢，準確定位各自業務需求，用“業務需求”來“畫像前臺人力需求”，確保前臺部門的人力緊貼市場需求發展步伐。 二是根據“業務需求畫像”構建人力資源規劃。借助惠悅、翰威特等國內外專業的人力資源管理咨詢機構，建立符合公司前臺部門發展實際的《人力資源規劃》，及相關配套的《細化實施方案》，建立健全前臺部門的人力需求預測、人力定期補充、人力供需平衡等機制，完善“選、用、育、留”等環節的人力資源管理機制。三是確立“自主培養為主、外部引進為輔”的人才梯度培養計劃。針對公司尚在初創期、地處西部地區，專業人才引進難等不利因素，揚長避短，建立健全以自主培養為主的《人才梯度培養計劃》。重點加大高端金融人才的引進力度，完善高端金融人才對中低端金融人才的培養機制，形成“抓點帶面”“以強帶弱”的良好效應。

3.3 招聘方面：推進基于“三問三測”法的人員招募工作。

保險公司前臺部門，絕大部分員工都要與投保人直接面對面交流，這些員工代表著公司的整體形象，其綜合素質直接影響著投保人對公司產品、服務的評價。因而，招聘環節的面試和素質測評，對于提高新入職員工的整體素質至關重要。

在具體的招聘工作中，建議采用“三問三測”法。所謂“三問三測”法，就是將員工招募的過程劃分為三個階段，在每一個階段都將面試和素質測試結合起來，力求對應聘者進行相對全面的考察，并在每個階段適當淘汰一些應聘者，最后達到選優選強的目的。“三問三測”法具體而言，就是“一問（即初面，采取結構化面試），一測（通用知識測評）”“二問（即復面，采取半結構化面試），二測（專業知識測評）”“三問（即終面，采取無領導小組討論），三測（心理素質和抗壓能力測試）”。

做好“三問三測”招聘法，還有賴于做好相關準備工作。一是加強面試方案的制定。針對結構化面試、半結構化面試、情景模擬面試、無領導小組討論等方式的不同特點，結合擬聘崗位的職能職責和所在部門的工作要求，制定針對性強的實施方案，多層次、多角度設計問題，盡可能多角度地了解應聘者。二是根據部門職責、崗位職責，建立素質測評標準體系，重點細化通用知識測評、專業知識測評、心理素質測評等測評指標、評分標準、評價權重等內容。三是在構建素質測評標準的基礎上，建立健全《素質測評表》，并綜合運用多種測評方式和測評技術，形成較為完善的素質測評體系。四是及時反饋調整。在每一次員工招聘活動結束后，人力資源部門都應當對招聘活動執行和招聘方案進行評估，征求相關專家意見和建議，不斷提高招聘方案的科學性和招聘活動的有效性。

3.4 配置方面：建立基于“人才配置三階梯”的人力動態適配機制。

具體而言，“人才配置三階梯”分為以下三個步驟。一是入職初期，做到“人崗適配”。在招募環節，建立《人崗適配實施方案》，按照“三問三測”法充分了解應聘人員的性格、能力、特長等因素，入職后安排至人崗適配的崗位，此階段主要目標是確保新進人力能較好的適應崗位要求，確保工作有序開展。二是入職中期，做到“人盡其才”。前臺部門的人員到崗工作一段時間后，待其業務能力得到有效提升，此時就要根據《人盡其才實施方案》，著重從能力的角度，針對人才的自身實際情況并結合前臺部門的業務發展需要，激發人才的內在潛力，提高在其崗位的綜合能力素質。三是入職長期，做到“人樂其位”。當前臺部門的員工的入職時間較長，員工忠誠度不斷提高、才能得到充分發揮的情況下，此時就要按照《人樂其位實施方案》，著重從精神的角度，給予前臺部門相關人員更大的自主創新空間、自主展業平臺、自主決策權限，不斷增強人才的積極性、主動性和內生動力。

3.5 統籌方面：實施基于“內外勤聯動管理”的人力管理機制。

一是探索建立內勤、外勤聯動管理機制。打破內勤由公司人力資源部管理、外勤由前臺業務部門管理的行業管理慣例，探索由公司人力資源部統一管理內勤、外勤制度，提高內外勤人員管理的統一性和協調性。重點加強各自日常管理制度、薪酬制度等方面積極聯動，實施對標對表，著力激發內勤外勤人員的工作積極性。二是探索建立內勤、外勤崗位互換制度。針對內勤團隊固有的管理者與被管理者的角色和身份定位，以及由此帶來的角色定位偏差、信息交互失真等問題，可以探索建立“崗位互換制度”。三是探索建立內勤、外勤員工業務培訓的通識互溶制度。目前，保險公司的內外勤員工業務素質培訓基本都是按照“因崗施訓”“缺啥補啥”的原則進行安排，現有的通識培訓內容均沒能統一涵蓋各自的業務條線和業務知識概況，需要建立通識知識互溶制度，將各自的業務知識概況傳遞給對方，確保在日常的管理和合作過程中能高效、順暢推行。

4 結語

本文以G公司為例，分析了處于初創期的保險公司前臺部門人力招聘與配置工作中存在的問題，并提出了改善性建議。任何一個企業，人才一定是最核心的資源。在具體的工作中，我們深深地體會到：企業領導人員對人力資源工作的重視和支持，是做好人力資源工作的根本保障；科學組合、有效運用各類人力資源管理工具（如實施“三問三測”招聘法），充分發揮其組合放大作用，是做好人力資源工作的根本支撐；招聘和配置，即選好人和用好人，是企業人力資源管理工作的關鍵環節。

總之，千秋基業，人才為本。人才強則國家強，人才興則企業興。