基于層次分析法的酒店管理者績效評估研究

盧 薇

一、層次分析法下國企酒店管理者績效評估現狀

（一）評估方式很難適應新形勢

新形勢下，很多酒店在對酒店管理者績效考核的工作過程中都遇到很多困難和挑戰。在層次分析法下，酒店正在由高速發展向高服務發展轉型升級。面對這種情況，各酒店為了在激烈的市場競爭中占有更多的市場份額，而又不能以傳統的經濟增長模式為主，于是各大酒店開始不斷地調整酒店管理者績效的評估工作，以此對員工形成一定的激勵約束機制。但由于很多酒店在評估方式方面存在一定的問題，還是按照傳統的方式實施一些獎懲制度，或者是調整員工的薪資待遇，而事實上員工已經對這種方式感到麻木，他們認為只要自己不出大錯，自己的工作就比較穩定，適當的調薪或者是扣款對他們來講不算重要的事情。因此，通過這種方式既不能提高員工的職業能力和工作效率，也不能有效地調動員工的積極性和主動性。而在層次分析法下，我國經濟結構要實現轉型升級，這種傳統的評估方式無疑對其提出了很多新的考驗和挑戰。從根本上來講，這種評估方式是很難適應新形勢的，如果不對其作及時有效的調整，我們便很難抓住新形勢這個機遇，通過酒店管理者績效考核在激烈的市場競爭中提升市場競爭力。

（二）管理者選拔機制存在一定的問題

一個好的管理者對酒店的發展是至關重要的，其可以幫助酒店及時有效地解決一些棘手的問題。尤其是從層次分析法下來看，在制度方面存在很多問題，如果有一個專業素質高、經營評估能力強、對市場的敏感性強、能夠根據市場形勢的變化及時改變相應策略的酒店管理者，就可以在很大程度上彌補酒店制度上的缺陷，使在酒店現行體制下能夠發揮更大的潛力，獲得更大的生存空間和發展空間。反過來講，如果酒店的管理者不能起到一個“領頭羊”的作用，那么酒店的整個氛圍都會比較低沉，在遇到困難的時候也不能有效解決，對于酒店的長遠可持續發展來講非常不利。而當前的情況是普遍在管理者選拔機制方面存在一定的問題，甚至有的依舊按照傳統的模式。

（三）激勵機制不健全

根據上面的商討分析，我們知道在酒店管理者選拔制度方面存在一定的問題，事實上，這也造成了酒店管理者的選擇本身就是一種酒店選拔行為，從而使得酒店在選拔管理者時存在不合理、不公正現象。因此，在日常工作過程中，有些管理者更多的是在關注經營者的行為，而忽視了對下級的管理工作，從而造成酒店管理者的時間和精力都投在了經營者身上，進而導致其在很大程度上完全忽視了對酒店的經營評估，如此會對酒店的發展造成不利影響。

二、層次分析法下酒店管理者績效評估策略

（一）構建績效考核評價指標體系

酒店管理者的績效考核指標選取過程當中要遵循指標選取的原則。主要的依據原則可以分為以下三個：一是正負激勵原則。在選擇指標的過程當中，要注重對員工正能量的激發，對于員工表現出來的負能量要給予適當的處罰，要根據員工的實際表現進行考核。二是公平公正原則。管理者一定要根據管理者的實際工作情況進行考核，不能摻雜私人感情。三是遵循實際原則。在對管理者進行考核過程當中，要實行多勞多得、少勞少得，對相關管理者進行考核，在制定績效考核指標的過程當中，要根據管理者的工作能力、工作態度以及對員工的服務程度進行考核。在遵循考核評價指標的選取原則基準之上，結合實際情況進行改革，酒店相關部門在對管理者進行績效考核時，想要更好地進行考核，就需要完善績效考核方案。首先要建立績效考核體系，要根據績效考核原則初步將績效評價分為知識技能、工作態度、執行力度等幾類指標。

（二）績效考核指標權重設置

在設置績效考核指標權重時，要從層次結構的建立、判斷矩陣的構造以及層次單排序設定相應指標的權重。部門可以根據酒店的實際情況制定酒店管理者的績效考核體系，其中關于管理者的專業知識可以細分為業務能力、法律制度的理解能力以及溝通能力，其中業務能力是指其掌握的有關業務的技術、其了解市場競爭信息的多少及對業務發展的清楚認識。其對管理工作開展的一些建議，法律制度理解能力是管理者對酒店管理制度的理解，以及能夠通過較好的方式傳輸執行的能力。溝通能力是指管理者能夠準確地向上下級準確表達自己的意圖，能夠與同事及上下級快速溝通的能力。工作態度又可以分為敬業精神、團隊精神與實際進步能力。管理者必須堅守本心、認真負責、主動承擔責任，如此才能夠更好地為其他同事樹立榜樣。而且必須注重培養團隊精神，只有管理者團結一致，才能夠更好地引領員工團結一致為酒店獻計獻策，為酒店的文化建設作出貢獻。而學習進步能力是指管理者必須在工作當中與時俱進，不斷地提高自身的業務水平，這樣才能更好地為員工服務、為上級服務。制度的執行分為其紀律、出勤以及管理水平。管理者必須恪守酒店的各種規章制度，這樣才能夠帶動其他同事遵守紀律。出勤是指其每一天是否會因為自己是管理者而遲到早退。由此，相關部門對酒店管理者設定績效考核指標中首先要細分各個指標，再根據矩陣的構造以及從此單排序等方式確定相應的權重。

（三）績效考核評分標準設置

為了更好地對酒店進行管理落實，績效管理必須重視各個評分標準的設置。績效考核評分標準的設計要求相關部門根據酒店目前對管理者能力的需求，從而確定不同能力的權重，確定不同能力的評分標準。首先，在設立評分時要根據目前酒店大部分員工的實際能力。其次，要結合酒店的發展狀況，抓住酒店發展的核心，圍繞酒店發展的核心設立。例如，大部分酒店都是為客戶服務，這樣不僅能夠更好地推動酒店發展，還能夠使酒店的員工素質得到提升。由此可見，對于這部分酒店而言，就應該將服務及執行能力和專業能力作為重要分值來評價。其次，在評價的過程中對于評分標準的設置，要根據不同的權重算出綜合性的分數，這樣才能更好地評價管理者的管理水平，才能夠對其進行客觀的評價。

（四）績效考核方案改進措施

設立酒店管理者的績效考核標準體系，考核指標的權重以及考核評分標準后，相關部門還要根據酒店發展的實際情況，觀察考核體系是否能夠有效地在酒店中運行，要根據實際情況，改革考核方案。首先，在方案確定之后，酒店可以根據實際情況試推一個月觀察績效考核方案的實施現狀。其次，相關部門再結合現狀，整理出相關數據，進而得出科學的決策，針對績效考核方案推進過程中存在的問題進行改正，這樣才能夠真正推動績效方案考核的科學化、實效化。最后，績效方案的實施是為管理者的管理水平提升服務，也是為保障管理者的福利服務的，所以在績效考核方案實施之前一定要了解員工的言行，觀察管理者在績效管理考核機制下的現狀，這樣才能夠更好地為其服務。

三、結語

在分析公司績效考核體制的現狀和問題基礎上，要運用層次分析法，結合實際情況真正做到理論與實際相結合，客觀地對酒店管理績效考核的目標、指標、權重以及標準進行定量分析，并且進行針對性的研究和嘗試，如此才能夠更好地讓績效管理為管理者服務。績效考核的制定是一項系統性、專業性很強的工作，所以相關部門必須在工作和實踐中不斷探索，不斷地完成績效考核模型信息系統，這樣才能夠降低運作成本，促進管理內部信息交流效率的提升，為績效考核的分析和有效提供有力的支持。