勝任素質(zhì)視角下國有企業(yè)職能部門績效管理

魏 斌 羅先莉

一、國有企業(yè)職能部門績效管理難題及其原因

國有企業(yè)職能部門績效管理是大多數(shù)企業(yè)面臨的一個難題。在戰(zhàn)略落地上，指標難以具體化。在指標設(shè)置上，業(yè)績指標難以量化，且指標與員工的能力和素質(zhì)關(guān)聯(lián)不大。在考核方式上，考評缺乏參照，主觀性和隨意性較大；有的一味采用360度考核，考核主體對考核對象的具體情況并不了解。在績效反饋上，常就指標論指標，沒有針對性地指導(dǎo)員工成長進步。在考核結(jié)果應(yīng)用上，主要與薪酬獎金或職務(wù)晉升等關(guān)聯(lián)，在對人才培養(yǎng)與職業(yè)生涯發(fā)展上的應(yīng)用上有限。

以上問題的主要原因在于國有企業(yè)直線職能制組織結(jié)構(gòu)下的特點：第一，職能部門的價值主要在于管控、服務(wù)和監(jiān)管，未承擔具體的某項工作，且多為過程性工作，工作結(jié)果不直接產(chǎn)生企業(yè)效益，因此難以用財務(wù)指標來衡量。第二，職能管理部門的工作一般以常規(guī)性、事務(wù)性工作為主，基本都屬于定性工作，因此定量指標難以設(shè)置。第三，不同職能部門之間分工差異大、工作同質(zhì)化低，職能部門之間的價值貢獻可比性差，因此考核結(jié)果可比性差。四是職能部門間了解不夠、溝通不夠，導(dǎo)致部門互相進行績效評價時掌握的標準難以統(tǒng)一尺度。

基于以上特點，國有企業(yè)職能部門的績效管理，既難以促進企業(yè)戰(zhàn)略落地，難以促進員工成長，也難以提升企業(yè)績效。這對于對員工的管理進入人力資本管理階段的現(xiàn)代企業(yè)來說是管理資源浪費。

二、勝任素質(zhì)模型的概念及對改善績效管理的意義

勝任素質(zhì)是指能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績效的各種個人特征的集合，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。其內(nèi)涵主要包括三方面的內(nèi)容：第一，個體特征，即個體所擁有的特質(zhì)屬性，包括知識、技能、動機、特質(zhì)等。其中，知識與技能屬于外顯型特征，是個體勝任力的基礎(chǔ)要求；動機與特質(zhì)屬于深層特征，是區(qū)分績效表現(xiàn)優(yōu)異與普通的關(guān)鍵因素。第二，行為特征，即個體在特定情境下對知識、技能、動機等特征的具體運用。第三，情境條件。個體在不同的情境條件（如不同企業(yè)、不同崗位）下所表現(xiàn)出的勝任力特征也會不同。

勝任素質(zhì)的引入，將對企業(yè)績效管理產(chǎn)生多方面的積極意義，表現(xiàn)在：

從企業(yè)層面，建立了對優(yōu)秀績效的期望，強化了共同的戰(zhàn)略、文化和愿景；為討論如何貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略目標提供了共同的框架和語言；提供對不同職能部門之間的績效進行橫向比較的依據(jù)。

從管理者層面，為制定績效目標提供了一種共同的語言；在績效考核時提供更多客觀的績效標準和評分依據(jù)；更容易與員工就績效改進和職業(yè)生涯進行雙向反饋和溝通。

從員工層面，可以獲得清晰的成功標準（即優(yōu)秀績效的行為標準）；可期待獲得更具體和客觀的評價；為其指明發(fā)展方向，更有針對性地提升個人績效，使個體成長進步與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合。

三、將勝任素質(zhì)模型應(yīng)用到績效管理的思考

高績效是每個企業(yè)的追求，然而在績效管理的過程中，必須回歸來源，才能找到高績效的基因——勝任素質(zhì)。在具體實踐中需構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，同時應(yīng)注意以下幾點：

一是個人勝任力要來源于組織勝任力，將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標分解至部門，再逐步分解至各個崗位，形成每個崗位的勝任能力要求，這是崗位勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建基礎(chǔ)。

二是不同層級、不同專業(yè)的崗位匹配勝任力的指標和重要性不一樣。例如，按層級來分，對高層管理人員、中層管理人員和普通員工；按專業(yè)來分，對戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財務(wù)管理、黨群管理、紀檢監(jiān)察等崗位，勝任素質(zhì)的類型和權(quán)重都應(yīng)有所區(qū)分。

三是充分契合所在企業(yè)的管控模式和組織文化。勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建，不能單純地考慮勝任模型本身的完善和先進程度，要充分考慮企業(yè)績效管理體系乃至目標管理體系、人力資源管理體系的兼容性，以及員工對此模式的接納程度。

在構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型后，就要考慮如何在績效管理過程中應(yīng)用勝任素質(zhì)模型。根據(jù)績效管理的幾個環(huán)節(jié)，可從如下方面推進：

（一）績效計劃制定

績效計劃的制定，遵循自上而下和逐級分解的原則，確保部門和崗位績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性。

職能部門的績效指標，既要考慮承接企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標，通過業(yè)績綁定方式促進效率提升和部門協(xié)同；還要秉承專業(yè)主義，突出部門專項工作，促進本部門職能的優(yōu)化；也要考慮對業(yè)務(wù)部門的支撐和推動，最后形成業(yè)績類、重點任務(wù)類、支持（保障）類等指標。

職能部門人員的指標設(shè)置，除了部分可測量的績效目標外，還要具體描述員工個體為勝任某職位或?qū)崿F(xiàn)特定績效目標而必須習(xí)得的知識、能力、具體績效行為以及深層次的價值觀與態(tài)度，可理解為勝任素質(zhì)指標。其中，業(yè)績指標一般為3～5個，要遵循“SMART”原則，納入數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等衡量指標，并按重要程度賦予不同權(quán)重；知識指標和能力要求，則主要通過崗位勝任素質(zhì)模型來進行定義和定量描述。業(yè)績、知識和能力指標都需要與員工進行溝通確認，讓員工清楚自己需要完成哪些任務(wù)，應(yīng)該具備哪些知識和能力。價值觀與態(tài)度則是對每個員工的硬性約束要求，沒有商量空間。

（二）績效輔導(dǎo)與溝通

員工按照績效計劃書開展工作，而管理者則按照績效計劃書對員工的工作進行跟蹤與指導(dǎo)，及時了解員工思想動態(tài)和工作狀態(tài)，并給予針對性的指導(dǎo)和幫助。

管理者在與不良績效員工進行績效溝通時應(yīng)該擔任一種“教練”的角色，在重新梳理企業(yè)的使命、戰(zhàn)略和目標之后，對照員工的勝任素質(zhì)模型，與員工共同分析產(chǎn)生不良績效的原因。如果排除了組織因素的影響，那么究竟是個人的哪些因素導(dǎo)致了低績效，是表象的知識、技能，還是潛在的個體動機和期望、態(tài)度和價值觀或者社會角色，等等。只有真正弄清楚了產(chǎn)生低績效的素質(zhì)差距，才能有針對性地開發(fā)和實施績效提升計劃。

（三）績效考評

鑒于績效計劃書中已經(jīng)明確績效考核的各個維度、指標和衡量標準，基于勝任素質(zhì)模型的績效考評將簡單得多。仍需注意的是，不同的維度建議采用不同的考評方式，價值觀與態(tài)度的考評適用360度考評，且考核周期一般為一年，業(yè)績、知識和能力的考評仍建議采用上級主管考評的方式，業(yè)績的考評可以季度為周期；考評要盡量客觀公正、有理有據(jù)，尊重勝任素質(zhì)各指標和具體行為的描述及打分規(guī)則；重視員工現(xiàn)有勝任力特征與未來勝任力特征要求之間的差距，以便為員工進一步成長提供參考。

（四）績效考評結(jié)果應(yīng)用

基于勝任力特征的績效結(jié)果可以應(yīng)用薪酬獎金的評定、員工評優(yōu)晉升，更重要的是應(yīng)用于員工績效提升和人力資源管理體系優(yōu)化。通過對員工考評結(jié)果的分析，尋找績效不佳的原因，共同制定績效改進計劃，并在下一考評周期中重點關(guān)注績效改進計劃的實施情況——員工能力、素質(zhì)和績效是否得到了改進，職能部門的工作效能和效率是否得到了提升，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否得以落地。然后對其中的設(shè)計缺陷或執(zhí)行薄弱的環(huán)節(jié)進行不斷的修復(fù)和調(diào)整，從而開始一個新的績效提升系統(tǒng)的循環(huán)。

四、結(jié)語

勝任素質(zhì)模型融入企業(yè)績效管理能有效彌補傳統(tǒng)績效管理體系的不足，從而達到前文提出的目標。長遠來看，基于勝任素質(zhì)模型的績效管理體系需要建立在明晰企業(yè)戰(zhàn)略、厘清部門職能和崗位職責、完善員工職業(yè)發(fā)展體系的基礎(chǔ)上，進而也會給企業(yè)的人力資源管理體系、績效管理體系，乃至企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行提供有力的支撐。