企業人力資源核心能力培育舉措探析

［摘要］當今商業經濟時代，面對復雜多變的競爭環境，企業越來越注意到核心能力的重要性。而一般認為，人力資源才是企業核心競爭力的最終來源。基于此，本文從提升人力資源部門的地位、推行分層分類管理體系、加強員工培訓、推行知識管理等角度探討了企業人力資源核心能力的培育舉措。

［關鍵詞］人力資源核心能力舉措

核心競爭力理論提出以來，迎合了企業有效開展市場競爭的需要，日益引起工商界的重視，尤其是關于核心競爭力的來源問題成為熱議的焦點。一般認為，企業的核心競爭力可以源自于企業內部的獨特知識、專有技術、復雜關系以及高效流程，但這四個要素歸根結底都要反映在組織內部的人力資源和系統之中，也就是說，人力資源才是企業核心競爭力的最終來源。因此，培養適合企業需要的人力資源專門技能，構建科學高效的人力資源管理體系，培育企業人力資源核心能力將成為企業核心競爭力獲取的源泉，對于企業未來的生存和發展也是至關重要的。

舉措一：提升企業人力資源管理部門的地位與作用

21世紀的人力資源管理，其從業人員正在越來越多地參與企業戰略的制定，企業的高層管理者也越來越不能滿足于人力資源部門提供的傳統的、被動的項目，而是要求他們更加積極主動地解決與人有關的業務問題，為企業創造更多加價值。

我們在培育企業人力資源核心能力過程中，應該順應時代發展對企業人力資源開發與管理提出的新要求，提升人力資源部門的戰略地位，轉變人力資源管理的職能。具體說，企業人力資源管理部門應該通過提供基于戰略的人力資源規劃，幫助企業形成系統的人力資源解決方案，將人力資源納入企業戰略與經營活動，切實使企業的經營戰略與人力資源開發與管理有機結合起來。其次，人力資源還應該通過專業的知識和技能管理系統，研究與開發相應的人力資源產品與服務，為企業解決人力資源開發與管理問題提供一攬子咨詢與方案，以提升企業人力資源開發與管理活動的有效性。再次，人力資源部門應該通過與員工的溝通與交流，及時了解員工的真實需求，為員工提供各種支持與服務，提供員工滿意度和忠誠度。又次，人力資源部門還應不斷參與組織的變革與創新，幫助員工適應組織變革，妥善安排和處理組織變革過程中產生的各種人力資源問題，成為組織變革的推動者，最后，在知識經濟快速發展的今天，對人的開發即員工知識和技能的培育與形成，其實也是對企業知識平臺的整合與管理，因此，人力資源部門也就成為了與員工及知識相接觸的最為緊密的部門，人力資源部門也應該發揮知識管理的角色與功能。

舉措二：推行企業人力資源的分層分類管理

我們可以根據企業人力資源的價值性和稀缺性兩個維度，將企業的人力資源劃分為四大類，如圖4-1所示。

在這個矩陣模型中，橫軸表示人力資源的價值性，有高低之分，縱軸表示人力資源的稀缺性，有獨特性與普遍性之別，于是模型中便出現了四個組合，一個是“雙高”組合，即高價值、稀缺性的人力資源，我們稱之為企業的核心人力資源，這部分人才一般不會超過企業員工總數的20%；一個是高價值、低稀缺性的組合，我們稱之為企業的通用型人才，他們是完成企業工作的主要力量，是企業所必需的，但卻很容易從勞動力市場上招聘得到；第三種組合是低價值、獨特性的組合，它表示的是企業的特殊人才，他們雖說很難在市場上招聘得到，但企業對這種勞動能力并不是十分需要；最后一個是低價值、普遍性的人力資源，我們稱之為輔助類人才。

企業分層分類的人力資源開發與管理體系對于不同類型的人力資源應該形成不同的管理手段和管理方法。具體說，對于核心人力資源而言，他們是支撐企業人力資源核心能力的人才，是需要企業特別關注的，我們應該采用基于承諾的人力資源開發與管理方法，管理的精神實質應該是以人為本，采用柔性化管理手段，不要過于嚴格和苛刻，而應該對他們給予充分的尊重，鼓勵其參與企業的經營和管理。而對于通用型人力資源來說，最佳的管理手段和方法應該是基于效率的人力資源管理體系，采用科學的方法和手段，對這類人才進行必要的激勵與約束，努力使他們提高工作效率。而對于輔助性人力資源，應該采用基于服從的人力資源管理體系，企業應該建立科學合理的內部規章制度，對他們進行必要的約束，使其嚴格服從企業的命令，使其個人目標與組織目標始終保持一致。最后一類人力資源被稱為特質性人力資源，對他們的管理應該采用合作式管理模式，企業在需要的時候簽訂合同，進行合作，不需要的時候便可以合法解除合同，以避免造成不必要的浪費。

舉措三：有效組織員工培訓工作，改善培訓效果

企業有效的開展員工培訓工作，首先應該做好培訓的需求分析，根據組織的長期戰略目標，決定培訓工作的開展深度；通過組織戰略目標的分解以及人力資源核心能力培育的具體要求，明確地說明各項工作的任務要求、能力要求和其他對人員素質的要求，通過對工作任務的需求分析，使每一個員工尤其是核心人力資源能夠認識到接受某項工作的最低要求是什么；此外，還應該對員工的能力素質和技能進行分析，對員工當前的工作績效進行科學評價，從員工的層面對培訓進行需求分析。其次，進入培訓的實施階段后，應該針對培訓的需求特點，制定具體的培訓手段和方法，按照培訓的具體計劃有效開展具體培訓，此階段的重中之重應該在于針對具體的培訓內容有技術性地運用各種培訓的手段和方法。再次，進行培訓效果的評價，這種培訓效果的考核分為培訓結束時的考核以及回任后的考核，培訓結束時的考核是對所學課程進行逐科考試或者考核，結合學員的平時表現做出的總的鑒定；培訓結束后的回任考核是對員工回任后的工作表現進行的檢驗，包括思想上有無進步、對企業文化的認同感有無增強、工作態度工作作風有無改變、業務能力有無提高、工作效率有無增進。最后，進行培訓的反饋，將培訓目的的達成情況反饋到培訓與開發的需求分析上，檢驗其能否滿足培訓的目標要求。

舉措四：注重素質管理，提高員工綜合素質

以提升人力資源核心能力為導向的企業人力資源管理同樣要包含人力資源管理的一般功能模塊，即員工招聘與選拔、培訓、績效管理以及薪酬管理等等，但為了獲得持久的人力資源競爭優勢，企業管理的核心應該轉向對員工素質的管理，如何在人力資源管理實踐中實現有效的員工素質管理是其出發點和落腳點。Starbuck認為，當組織中的個人已經具備了較高的綜合素質時，知識的結合和交換效率會變得更高，而且有利于產生更多的新知識和新技術。高水平的綜合素質意味著企業的吸收能力也是很強的，擁有高度專業化知識、技能、能力和經驗（或者說具有較高人力資本水平）的組織更能充分發掘和運用新知識的價值。所以，為了有效地促進新知識的吸收和利用，企業必須打造高素質的員工隊伍。與此同時，企業還需要通過有效的素質管理，使企業的價值創造與實現更多地依賴于整個組織而不是單個的組織節點（也就是員工個人）。

參考文獻：

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[4] （美）湯姆#8226;彼得斯、南希#8226;奧斯汀:書泉編輯部編譯，贏得優勢——領導藝術的較量，科學普及出版社，1987年版