阿里鐵軍是怎樣煉成的

文/ 吳越舟 趙 桐

如果從公司的商業屬性來分，阿里的成長經歷了三個階段，第一階段為單純銷售型企業：以“中國供應商”等產品為主的B2B 業務；第二階段為互聯網科技公司：淘寶、天貓、支付寶陸續問世；第三階段為多元生態服務綜合平臺。

阿里從1999年成立后，經過了近5年的創業，“中國供應商”是這個時期的主打產品，這是一段艱苦創業的崢嶸歲月，伴隨“中國供應商”B2B 業務的發展，還成長了一支赫赫有名的營銷團隊—阿里鐵軍。“中國供應商”產品最終使阿里跑通了商業模式，完成了盈利性增長的成長過程，終于等到了通過自有現金流來支撐持續增長的新時代，同時以鐵軍為代表的價值觀、營銷模式、管理機制、文化精神也傳承下來，對阿里后來的事業演進產生了巨大影響。本篇將對阿里營銷鐵軍人才梯隊的搭建、管理模式的探索、文化基因的傳承進行一個梳理，分析那段艱苦而富有傳奇經歷背后的秘密。

在創業艱苦的環境中打造“人才梯隊”

阿里創立的第二年，也就是2000年10月初，阿里推出了“中國供應商”的產品服務，這一產品是阿里商業模式探索的第一支點，旨在幫助中國的中小企業向世界推廣產品，馬云對這一產品充滿著信心。但2000—2001年間是互聯網泡沫破滅時期，全球都不看好互聯網的前景，如何才能將“中國供應商”打造成有規模的線上與線下的營銷平臺呢？數量！供應商的數量！為了不斷擴展國內供應商的數量，馬云開始組建與培育中供鐵軍，并將其打造成為持續拓展線下業務的高績效團隊。阿里鐵軍有一段流傳至今的話：一幫兄弟、一個故事、一段傳奇、一生回憶。

1.招聘“苦大仇深”的人

阿里當時招聘的標準，從今天的眼光看，可以用“野”這個字形容。當年的一則招聘廣告中說，只要你有“一張嘴、兩條腿”，即能說會走，就可以來參加阿里的面試。到了面試環節，也沒有什么系統的錄用標準，但很注重面試者的抗壓能力和背景，看看背景是不是“家境貧寒”“苦大仇深”。

早期中供的銷售員大多家庭背景平平，誠實地說，很多來應聘的人恐怕不是被阿里巴巴“愿景”和“目標”所吸引的，而是沖著賺錢、進城、養家、糊口來的。這些年輕人很多出自農村，家境一般，但對成功、掙錢有著很強的愿望，沒有思想包袱，不怕丟面子。用十二個字總結一下：想賺錢、能吃苦、出身貧、想得開。但就是這群家境貧寒、沒有家底、沒有學歷的人，成為了阿里最初幾年，甚至一直延續到淘寶時代的中流砥柱。

2.培育“身懷絕技”的人

阿里在育人方面的成功離不開其原創的員工培訓體系。阿里有三套“百年”培訓課程：培訓新員工的“百年大計”、培訓干部的“百年阿里”、培訓客戶的“百年誠信”，三者共同構成阿里巴巴完整的員工培養體系。“百年大計”是阿里巴巴原創的員工培養體系，頗具先驅精神和特色，注重價值觀和文化的重要作用，其次才是銷售、制度、產品。

公司高層幾乎全部參與過三個“百年”的授課，分別負責不同的模塊。培訓時間長達一個月甚至數月，封閉培訓，甚至有早、晚自習，儼然是學校的管理模式。過程中有幾次考試，采用271 的淘汰機制，即20%的優秀、70%的普通、10%的人直接淘汰，通過考核不斷大浪淘沙，最終優中選優，在這個循環中，真正留下來的，都是打不死、趕不跑、能吃苦、打硬仗的銷售精英。

3.起用“知人善任”的人

阿里鐵軍有個十六字方針：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。其實就是一個師傅帶徒弟的過程，以老帶新。這就是團隊和團伙的區別，團隊會有嚴密的組織結構和發展方式，能夠做到分享和共同前進，能夠讓每個人不掉隊，能夠發揮集體作用。團伙往往依賴幾個大的銷售，雖然短期會有一定的爆發力，但是不穩定，對企業長期組織能力的打造不力，控制不好還會產生山頭主義，為企業做大、做強埋下潛在的危機。

鐵軍對于新人有系統的培養使用計劃，對于業績不好的人，有針對性的方法循循善誘，引導新人成長，不斷鼓勵他們自我超越，創造佳績。中供鐵軍的宗旨是鼓勵“長江后浪推前浪”，希望“后浪能把前浪拍在沙灘上”。在中供管理機制中，也做了相關的設計與安排，一個團隊的領導，一般不會處心積慮地防著下屬，而是傾己所有、分享經驗，希望自己下面的人都能比著干、干得比自己強。中供鐵軍倡導的文化是：你是一個團長，帶出一幫連長、排長不算什么本事，帶出一個新的團長才算剛剛及格，能帶出一個師長才是真正的能耐。在這種文化熏陶下，阿里鐵軍人才輩出。

4.留住“德才兼備”的人

經過招聘、培訓、新人階段的層層選拔，留下在中供的人是優中選優的。但在長期實戰工作中，鐵軍依然對人才設立了嚴格的考核淘汰機制，通過不斷重復的篩選，留下德才兼備的人。阿里采取了價值觀與業績的“雙軌制考核”，這是一般創業型公司不會采用的制度，中供的員工除了要做好業務、跑好單子，也要時刻掌握、牢記阿里的價值觀。阿里的核心價值觀是客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業，共六點。在中供的員工考核體系中，價值觀和業績考核各占50%，也就是說，如果價值觀方面做得不夠，業務再好也不會名列前茅；同時，價值觀符合業績不好，也要淘汰。

在這樣的考核制度下，阿里不僅出現了大量銷售精英，而且阿里的價值觀最大程度地被員工接受，在不斷的磨合與發展中愈發趨向成熟，成為至今組成阿里企業內核的文化基石。

在業務實戰的探索中鑄就“管理模式”

阿里鐵軍從一支草根部隊，成長為阿里整體業務的重要分支，鐵軍獨特的營銷戰法與管理模式，已然成為互聯網企業拓展B2B 業務的樣板與創新典范。

1.政委：從“城市”來，到“農村”去

阿里鐵軍當中設置“政委”職位，配置一個對組織建設有經驗、有文化的人輔助業務經理。阿里認為，業務經理因為短期業績壓力常采取短期的做法，阿里的愿景是要做百年企業，“政委”往往是公司早期的業務精英，對公司戰略與奮斗精神有著深刻理解，屬于見過世面的“城市干部”。相對來說，“農村”就是業務一線、市場一線，政委與業務經理有著一定差異，政委除了能全面真實地了解業務現實之外，還能站在業務體系的持續培育上思考問題，兼顧經營效率的提升與干部的培養。

鐵軍早期的條件艱苦、壓力巨大，“政委”的存在讓業務管理者有了搭檔、臂膀，對于價值觀貫徹、相應制度的管理、糾偏，起到其他公司HR 不能起到的作用。在阿里價值觀考核中，政委的角色非常突出，他能兼顧業務、流程、溝通、團隊與員工多個維度，政委與業務經理的默契配合大大加強了業務拓展的突破能力、持續性與團隊成長。

2.戰法：從游擊隊到正規軍

當年互聯網行業處于萌芽狀態，一個網站造價不菲，上百萬的都有，大家又對互聯網都不熟悉，直接去跟客戶講互聯網很多人不太懂，市場啟蒙的難度極大。網站又都是全英文的，很多客戶根本看不懂。

阿里鐵軍在早期根據產品狀況，必須依靠面對面的交流，陌拜成為鐵軍早期成長的主要戰法。新人加入團隊都要經歷艱苦的陌拜考核，比如，規定時間去對面的寫字樓要過來30 張老板名片。老鐵軍都講，陌拜能夠真正鍛煉銷售員的觀察能力、反應能力與思考能力，可以說陌拜是鐵軍的基本功，是每個鐵軍精英必須過的殘酷一關。

經過早期的摸索碰撞，鐵軍開始思考把銷售過程標準化。通過調查陪訪的方式，鐵軍采集了2000 個銷售現場的樣本，通過理論思考與相關行業的借鑒，最終形成了自己的“銷售手冊”。通過這一武器，加入鐵軍不久的新人，就有了系統的銷售訓練體系，即便是新的“菜鳥”員工，看了手冊的具體流程與方法后，也能快速成長。

3.規矩：從重能力到守價值觀

阿里認為，要打造一支真正有戰斗力的鐵軍，注重銷售技巧、方法的同時，必須將企業的樸素價值觀融入這一組織的血脈中，通過日常的管理與組織建設，把公司正直、樸素的價值觀與文化等做實，并且通過考核徹底貫徹執行到位。

曾經有位鐵軍的銷售人員，因為其老婆懷有身孕到醫院檢查，當天只拜訪了一個客戶，他害怕給團隊拖后腿，就到系統里找了幾家客戶填在拜訪記錄里。幾天后，監督部門就找他談話了。這位銷售平時是一位特別老實聽從指揮的人，公司認同度很高，感情很深，執行力很強，但事情已經無法挽回。他的妻子也問：“阿里巴巴為什么這么做？就不能稍微通融一下嗎？”

然而，觸碰高壓線只有一個后果：離職。這是阿里鐵軍早期就達成的組織共識。背離公司的價值觀就是觸碰了高壓線，比如不能虛假拜訪，不能墊款，不能考試作弊等。隨著業務復雜程度的提升，高壓線的規定也更細密，相比國內知名的領軍企業，阿里在鐵軍的管理上是無出其右的。

在歲月積淀的創新中傳承“文化基因”

阿里鐵軍負責的“中國供應商”業務，號稱阿里的“現金牛”，在阿里生存最艱難的時期，貢獻了充足的現金流，幫助阿里度過生存危機。經過2000年與2001年的艱苦奮斗，2003年度阿里每天業務量達到100 萬，2004年阿里每天盈利100 萬，而到了2005年阿里每天納稅100 萬，阿里終于從艱難的創業期一步跨越到了高速增長的機會成長期。在這艱苦的歲月中，中供鐵軍功不可沒。

馬云曾經說過，在整個阿里20 多年的發展歷程中，早期文化基因的形成，一定要從“中供鐵軍”的B2B 開始，淘寶是弟弟，支付寶是妹妹，沒有阿里鐵軍大當家的支持，不可能有另外兩家。

近兩年來，鐵軍也在持續改革與創新，鐵軍人數在降低，但業績仍能保持發展，做了這么多年的服務產品真是一個奇跡，這是阿里創業期的第一條業務曲線，是其他業務曲線的基礎與核心根據地。

鐵軍在發展過程中，逐漸沉淀出來獨特的文化，成為阿里巴巴的“文化原始基因”或“文化原動力”。2016年11月24日，在阿里校友會上阿里巴巴集團CEO 張勇在發言中首先講到了鐵軍。張勇說：“今天的中供鐵軍已經不是單純地幫助企業在阿里巴巴獲得信息，而是朝前走，讓客戶在阿里巴巴交易。”鐵軍已經不是單純地銷售產品，還有了更多價值。鐵軍的精神，用在了阿里巴巴很多業務的發展上。阿里校友共同打造的阿里文化、鐵軍精神、鐵軍部隊，為阿里在新業務上的拓展鋪平了道路。