談鐵路運輸企業(yè)資金管理存在問題及對策

張芳芳

（中國鐵路蘭州局集團有限公司銀川供電段，寧夏 銀川 750011）

在企業(yè)的經營活動中，資金是一項不可缺少的資產。如何提高資金的使用效率，合理調配資金，發(fā)揮資源優(yōu)勢是每個企業(yè)需要攻克的難題。我國的企業(yè)集團隨著市場經濟的高速發(fā)展而產生，并在不斷地競爭中逐漸走向成熟。當我國企業(yè)集團的規(guī)模發(fā)展到一定程度，其內部資金管理和風險控制的任務也愈來愈重，傳統的資金管理模式已經不能適應企業(yè)集團扁平化管理和快速發(fā)展的需要。如何加強資金管理，建立適合企業(yè)的高效有序的資金管理模式，已經是集團發(fā)展中需要解決的迫切問題。

一、資金管理對鐵路運輸企業(yè)的重要性

資金是鐵路企業(yè)正常運行的支柱，滲透到各個經濟活動領域，鐵路行業(yè)的安全、技術、設備、物資、人力資源等管理活動全部需要資金作為基礎。當前又適逢“一帶一路”的發(fā)展機遇，在新形勢下鐵路企業(yè)需要牢牢把握機會，拓展境內外市場。大規(guī)模的鐵路建設和鐵路企業(yè)轉型發(fā)展都離不開大規(guī)模的資金支持，如何能盤活閑置資金、提高資金使用效率、減少融資成本，把國內外大型企業(yè)集團先進的資金管理經驗融入自身的管理架構中，并結合鐵路企業(yè)“點多線長，地域跨度大，分支機構多而分散，經營范圍多元化”的運營特點，借助人才和信息化優(yōu)勢，構建適合鐵路運輸企業(yè)的資金管理模式是當前的迫切需要。

二、鐵路運輸企業(yè)資金管理存在的問題

鐵路企業(yè)在推進改革進程中，逐步走向市場化，經營管理水平提高了，資金管理方面有一定的改善，資金風險得到有效控制。但受多種因素影響，在資金管理模式、管理理念、制度執(zhí)行等方面還存在認識不足、落實不到位、監(jiān)管不力等短板。

（一）目前的資金管理模式不能適應行業(yè)發(fā)展要求

從1994年起，隨著鐵路改革和發(fā)展的要求，鐵路運輸企業(yè)建立了統一的分級（鐵道部結算中心、鐵路局結算中心、分局結算所、結算部，目前已經取消了分局結算所）資金管理結算模式。結算中心是鐵路內部貨幣資金結算的管理機構，它主要集中管理鐵路運輸企業(yè)資金，辦理鐵路內部單位往來結算業(yè)務，如開銷內部賬戶、內部資金轉賬、對外部單位轉賬等，對資金支出進行嚴格審核，重點對大額資金的動態(tài)加強了監(jiān)控，強化了風險管理，但對降低資金使用成本，提高資金的利用率，優(yōu)化配置的作用不明顯。另外，由于2005年實行了各鐵路集團公司直管站段，撤銷了鐵路分局，同時取消了分局結算所，致使各集團公司的管轄區(qū)域廣、跨度大、點多線長、獨立核算單位多，部分地方沒有設立結算中心，因此這些地方的站段就沒有納入結算中心管理，由站段自主選擇在當地的商業(yè)銀行開戶后再進行備案，這對資金流轉環(huán)節(jié)的監(jiān)控帶來了困難。同時導致了資金使用、回籠、調配不及時，影響資金使用效率。

（二）資金預算管理不規(guī)范，沒有發(fā)揮預算管理的作用

鐵路運輸企業(yè)資金管理的發(fā)展經歷了幾個階段，從統收統支，到以收抵支，再到預算撥款。2006年鐵路企業(yè)實行了全面預算管理，對資金管理也進行了改革，實行收入統一上繳，支出預算撥款。目前國鐵集團對各集團公司、集團公司對站段在運營資金的撥付上實行預算核定制，以各成員企業(yè)編制的年度資金預算、月度資金預算為依據。資金預算是全面預算管理中最綜合、最全面、也是最重要的環(huán)節(jié)，是在運輸支出預算、其他業(yè)務收支預算、大修項目支出預算、固定資產更新改造預算、保價運輸收支預算、物資采購預算等各項預算的基礎上編制的，預算的實施離不開各業(yè)務部門的密切協調和配合，無論哪一項預算發(fā)生變化時，相關的各業(yè)務部門都應該積極溝通，以便及時調整資金預算，但是在實際執(zhí)行過程中，由于種種原因，一些重點建設項目預算、大修項目支出預算、設備更新改造預算不同程度存在預算管理滯后，各環(huán)節(jié)溝通銜接不暢等問題，編制初始預算時就存在缺口，在工程正式施工過程中，根據具體情況需要調整預算，而上級單位在各項目完成清算工作后才給撥付款項，在撥款前各單位賬面反映的是大量的內部往來欠款，給資金管理和調配帶來了難度。

（三）資金延期支付，導致信用危機

由于國鐵集團對集團公司、集團公司對站段每月進行定期撥款，第一次撥款只是滿足職工工資和工資附加費用的支付，第二次是運營撥款，由于間隔時間長，大量的應付款項不能及時支付，使各成員企業(yè)在物資采購工作中處于非常被動的地位，特別是各種維修機車用油、短途運輸車輛用油，由于石油企業(yè)的資源控制優(yōu)勢，都是需要先預付資金，后提供貨物，在這種情況下直接影響燃油的供應。還有電費和維修用材料款項不能按時支付，使得供應商非常不滿，對鐵路企業(yè)的信用造成了一定的影響。

（四）信息傳遞不暢，影響科學決策

企業(yè)的信息傳遞不暢，會導致高層決策者難以獲取準確的信息反饋，肯定會做出錯誤的決策，這樣的決策將無法有效執(zhí)行，嚴重的話會阻礙企業(yè)的發(fā)展。目前各鐵路集團公司內部設立了專門的物資采購中心，負責集中采購各站段所需的常用物資，供應商將采購發(fā)票統一開給專門的采購中心，再由其給各使用站段開具明細表和內部賬單，由于業(yè)務量大、工作煩瑣等各種原因，信息傳遞工作非常滯后，這就導致各站段的物資采購賬務入賬不及時，存貨入賬與實際使用時間不一致。集團公司匯總起來的會計信息普遍失真，合并會計報表掩蓋了下屬單位的實際經營情況。

三、完善鐵路運輸企業(yè)資金管理的建議

鐵路運輸企業(yè)下屬單位多，地域分布廣泛，單位性質復雜，管理需求多樣化，管理的側重點不同，怎樣規(guī)劃才能設計制定出一套合理的管理模式來解決整個集團的資金管理問題？本文針對鐵路運輸企業(yè)資金管理方面存在的問題，提出幾點解決建議。

（一）借助信息化平臺，構建先進的資金管理模式

通過對資金管理系統的分析，筆者認為運用單一的資金管理模式和管理方法根本無法滿足鐵路運輸企業(yè)資金集中管理的需要。為了更好地規(guī)劃和監(jiān)控資金，鐵路運輸企業(yè)應該利用大數據和信息化優(yōu)勢，構建適合鐵路運輸企業(yè)的資金管理模式。現金池是通過賬戶余額集中的形式來實現資金的集中管理的一種模式。具體操作流程是，實行現金池管理的集團與銀行合作，設立一個母公司賬戶，每個成員企業(yè)在母公司賬戶下設立子賬戶，并虛擬透支額度。每天銀行結賬時，銀行系統會自動將子賬戶的資金結余全部劃到母公司賬戶上，作為母公司的貸款，向母公司收取利息；如果子賬戶透支，則從母公司賬戶的現金池劃款到子公司的賬戶，作為貸款向母公司支付利息，可見現金池的實際運營模式是采用委托貸款的方式將資金在集團內部進行劃撥。現金池有效地通過委托貸款方式實現了集團內資金的劃撥，滿足了企業(yè)集團內部的資金需求和供給，降低了整個集團的資金成本，提高了資金使用效率，減少沉淀資金。鐵路運輸企業(yè)在現金池管理模式方面具有一定的可行性，2005年實行集團公司直管站段后，各集團公司的管轄跨度大，獨立核算單位多，產業(yè)機構呈多元化發(fā)展，內部單位間的經濟業(yè)務事項繁雜，資金供需矛盾比較突出，用現金池來解決這些問題有一定的參考價值。

（二）完善預算編制流程，科學合理編制預算

為使資金預算與各項目預算調整相銜接，要建立年度預算與月度滾動預算相結合的編制方法，以費用支出預算、物資采購預算、更新改造預算、大修預算等相關預算為依據，并考慮債權債務增減變化情況科學合理地編制年度資金預算，并做到以收定支、量入為出、收支平衡、略有結余。預算執(zhí)行過程中根據各項預算調整情況和實際經營業(yè)務進度需求，在年度資金預算的基礎上結合調整情況編制月度滾動資金預算。使資金支出與預算相匹配，杜絕實際支出與預算出現兩張皮的現象發(fā)生，合理保證資金預算管理滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標的發(fā)展需求。

（三）健全監(jiān)督管理機制，優(yōu)化資金支付流程

要及時根據企業(yè)戰(zhàn)略目標和市場需求變動建立健全資金監(jiān)管機制，首先從領導層到管理層要提高資金風險防范意識，制定適合企業(yè)自身發(fā)展的防范控制體系。比如建立評價考核體系，設置獎懲制度，對管理效果好的相關人員給予物質和精神獎勵，關鍵崗位人員設置定期輪崗制度等。同時在資金劃撥、審批環(huán)節(jié)根據需要引入財務共享模式，按標準流程審批，減少人為因素造成的延期付款行為。建立大額、大項目資金支付排隊機制，分輕重緩急有序安排支付順序，重點保障涉及運輸安全的設備質量和安全專項整治、職工工資支出以及維持運輸生產正常進行的各項必要支出，確保安全運輸活動的正常進行。

（四）建立暢通的信息反饋渠道，加快信息傳遞

現代企業(yè)管理離不開大數據和信息化平臺，高效、暢通的信息傳遞能提高集團公司資金管控能力。鐵路企業(yè)需要引進先進的硬件設備和功能完備的軟件系統，建立一套以大數據和信息化為依托的管理系統。該系統需要覆蓋集團公司內部各分、子公司和站段資金運作的全過程，實現集團公司內部信息共享，方便各分、子公司和站段的數據查詢和分析，減少信息傳遞時間，提高資金管理能力。同時需要引進專業(yè)人才，加強人員業(yè)務能力和職業(yè)道德培訓，定期對系統進行維護，設置安全防護措施，保證系統在安全的環(huán)境下有效的運行。

四、結語

集團企業(yè)應借助信息化系統實現資金集中管理和有效監(jiān)控，隨時通過資金信息平臺掌握資金流轉、資金結余等情況，實時監(jiān)控資金，合理調配資金，提升資金管控水平，促進資金合理循環(huán)和周轉。