論如何通過財務管理增進集團企業價值最大化

沙晨鵬

[中糧生化能源（龍江）有限公司，齊齊哈爾 161100]

一、建立合理有效的財務管理體制

集團企業一般采取集團、經營中心、業務單元、利潤點四級管理體系。這種管理架構有助于業務開拓和專業化管理，但同時也對組織效率與管理模式提出了更高的要求，關系到構建治理結構中對權力的要求與責任的界定。其中的焦點就是經濟利益關系，經濟利益關系又集中體現在各級財務關系。高效率的財務管理體系的建立，主要是確定建立什么模式的財務管理體系并對各級財務職能進行合理定位，既要兼顧各方利益，又要調動各級財務管理部門開展工作的積極性、創造性，增強責任感，還要考慮財務資源與其他各項經濟資源高效的配置，是一個非常具有現實意義的問題。

（一）各級財務管控體系的定位

不管是集團、經營中心、業務單元還是利潤點，各層級的終極目標都是實現股東價值最大化，而它們相對應的財務管理部門也都是反映、監督、管理和服務的組織，為了實現整個財務體系的高效運行，首先必須對各級財務職能進行合理定位。

定位的三大基本原則和思路：做其他層級做不了的事情；做本層級效率最高的事情；關注對本層級影響最大的事情。

1. 集團定位：參與戰略，協同資源

集團作為財務系統的頂層，財務管理的重心，一方面是參與整體經營戰略的制定，另一方面，就是利用集團資源共享優秀管理經驗，解決政府、政策、區域等問題。在整體戰略、政策要求內，不直接干預經營中心、業務單元及利潤點的日常經營管理工作。

2. 經營中心定位：戰略為先，統籌指導

經營中心作為上市公司的主體，財務管理的重心，一方面是放在宏觀、戰略性事務上，為整體經營戰略的實施保駕護航；另一方面，就是對各業務單元發揮監督、顧問作用，并利用中心平臺進行統籌管理。在整體戰略、政策框架內，一般不直接干預業務單元及利潤點的日常管理工作。

3. 業務單元定位：落實管理，專業規范

業務單元一般是同質業務組合的主體，它作為經營中心的下屬組織，承接中心的財務戰略以及各項財務政策、財務制度，統籌業務單元的資本結構與規模，參與本單元決策等；同時，它又作為單元下屬利潤點的財務戰略規劃、管理機構，利用單元平臺就相關事項進行統籌安排。

4. 利潤點定位：貼近業務，實踐反饋

各利潤點都是獨立的法人，對其生產經營活動是在經營中心和業務單元指導下的反映、監督、控制和評價的自主財務管理，是實踐者和操作者。利潤點應貼近業務將基礎管理工作做精做細，并按照內外部要求向相關人員提供精準的財務信息。

盡管四級財務管理機構職責定位各有不同，但它們之間不是割裂的，而是在共同目標的指引下，通過具體的工作相互關聯。集團、經營中心、業務單元、利潤點，四者自上而下進行管理、協同、細化，自下而上進行支持、落地、反饋，形成一個有機的整體。

（二）各級財務機構工作職責思路

在四級財務管控體系定位的指引下，分別從會計核算、資金管理、運營管理、IT 管理和團隊建設五方面就各級的工作職責進行簡要闡述。

1. 會計核算

會計核算的核心就是“規范”，因此工作重心也就是按準則、制度辦事。集團負責傳達、培訓，經營中心和業務單元就本范圍內的單元或利潤點進行統一的規范和協調。

2. 資金管理

集團、經營中心和業務單元做好資金統籌安排和調度，協助利潤點拓寬融資方式及渠道，而利潤點自主運作資金并進行分析，保障運營需求。

3. 運營管理

集團主要關注戰略事項的跟蹤，經營中心和業務單元做好指導和協調作用，上下建立統一的制度、體系，分析與管理要層層細化深入，支持決策和推動戰略。

4. IT 管理

在集團IT 戰略規劃指導下，經營中心就中心范圍進行統一的規劃和建設，業務單元和利潤點在配合、執行的同時開發個性化應用，整合分散資源，實現信息共享，推動流程優化和管理規范。

5. 團隊建設

在對本級所轄財務人員進行培養、考核的同時，集團、經營中心和業務單元應利用本級資源優勢，組織下屬人員展開交流學習。

財務系統實行的分層級管理，能夠明晰責權，做到管理到位不越位，合理用權不專權，善謀實干，做好開拓性工作，提升財務系統整體效率。

二、強化財務管控

強化財務管控主要包括參與戰略、面向業務、控制風險、激勵機制、直接增值等方面來操作和實施。

1. 參與戰略

戰略的達成是一個不斷被推進和演化的動態過程。財務管理部門要實現自身價值，就要主動地參與到這個過程中。戰略規劃決定了集團未來發展的方向，關系到集團能否基業長青。財務管理工作要關注戰略規劃，對戰略起到支撐作用。隨著經營管理理念和模式的不斷進步，戰略規劃和戰略指導的責任更多地由財務管理部門來承擔，為確保戰略計劃的全面性和科學性就必須要求財務人員充分提升綜合管理能力，并助推公司戰略的達成，保證公司戰略具有經濟、價值雙重屬性，確保公司沿著正確方向發展。

2. 面向業務

業務是創造價值的主體，財務管理應面向業務。從原料采購到產品加工，從存貨到產品銷售，經營活動的所有環節都是與價值變動緊密相關的。財務管理者有自身的專業優勢，只有跟各個經營環節結合起來，才能提供更好的決策服務，提高創造價值的能力和水平。具體來說，財務管理者可以在集中采購、庫存量優化、自產與外委、更新與維修、銷售定價與銷售政策等方面協助領導進行科學決策，從而確保企業價值最大化。

3. 控制風險

在現時情況下，時代發展進步以及經營環境的日新月異都導致企業經受著內外部多種風險的考驗，每一項風險的發生都會導致企業價值的損失。因此，企業必須建立合理、有效的內部控制、風險防范與評估機制，來對風險進行評估、預防和控制。在企業的內部控制架構中，企業負責人是關鍵，財務管理是核心。企業要圍繞防范價值損失這個中心目標，構筑起有效的風控體系，就需要財務管理在整個體系建設中發揮主導作用。

4. 激勵機制

企業的價值創造需要有效的激勵機制來保證達成理想的效果。按照企業實際設計的激勵機制一旦實施，就會作用于企業價值創造系統，使企業的價值創造機能在良性的狀態下運行。財務管理要參與企業績效考核方案和獎懲措施的制訂，對與價值創造相關的激勵機制進行完善，并通過執行用力的考核手段促進公司的價值創造活動。

5. 直接增值

在現代經濟環境下，財務管理除了作為輔助管理手段支持企業的各項創值活動之外，還可以利用現代經營環境發揮創造價值的功能。最直接的就是通過降低成本費用來實現價值創造：利用最有利的結算手段降低結算成本；對外統一籌集資金，降低使用成本；進行資金統一管理，降低流動性成本；通過稅收籌劃，降低稅收成本；最大程度利用政府優惠政策，獲得補貼收入；等等。

財務管理是集團管理的核心，財務管理的地位也是要依靠本身的業績來確立的。能否在公司價值創造中起到關鍵作用，就需要系統地思考，明確職責定位、參與戰略制定、結合業務思考等，積極推進增值型財務管理的實現。