民營企業股權激勵問題與對策研究
——以A企業為例

莊云

（廣東正邦電力通信工程有限公司，廣東 廣州 510100）

一、引言

據史料記載，中國式的股權激勵形式——身股制，流行于明末清初，是晉商票號的獨特的經營方式，該方式在當時很好地解決了東家（出資人）與掌柜（經理）之間的矛盾，既起到了激勵管理人員的作用，也達到了相互約束的效果。歷史證明，該經營方式使得晉商票號的東家取得較高的投資回報，同時掌柜也收入頗豐。當前，企業股權激勵的主要形式包括：

（一）實股

實股，又稱銀股、濕股、實質股權，通常是指具備《公司法》規定的股權特征，擁有股東表決權、分紅權、知情權等所有股東權利的股權。

（二）虛擬股

虛擬股是指企業授予激勵對象一種虛擬的股權，只有分紅權，沒有表決權，被激勵的人才可以據此獲得一定數量的分紅，但不能轉讓和出售，無須工商登記，在離開企業時自動失效。這是大多數民營企業家選擇的激勵所用的股權形式，也是本文著重討論的股權激勵的方式。

本文以A企業為典型案例，探討A企業在實施股權激勵時產生的問題，以及應對策略。

二、A企業股權激勵現狀和存在的問題

A企業是一家傳統的民營工程類企業，短短幾年間，職員人數從成立之初的幾十人發展到上百人。目前治理層兼任管理層，即所有權和管理權集中在實控人手中，俗稱“一言堂”，企業未形成有效的管理層級，發展受到制約。

（一）A企業股權激勵現狀

隨著A企業的規模不斷擴大，實控人已意識靠一己之力管理企業全盤事務已不切合實際，故在企業內部以虛擬股的形式推行股權激勵，用獎勵的方式使企業各層次的人才力量凝聚在一起，以期快速實現企業的經營目標。雖然這種激勵方式符合A企業大多數人的利益，但在實施過程中還是存在較多問題。

（二）A企業實施股權激勵存在的主要問題

1．股權激勵的制度不完善

A企業實際控制人雖然極力推行股權激勵，但制定出來的股權激勵制度和實施細則有失公允，令被激勵的人才感到不公平。比如，股權激勵本身已包含考核內容，但A企業在授予人才股權激勵前先進行一段時間的考核，如未通過則不予股權激勵。

2．激勵所用的股權形式產生爭議

A企業實際控制人采用虛擬股的形式進行股權激勵，但被激勵對象卻希望得到實股，以獲得最大的個人利益。

3．激勵的范圍過窄

只是針對部門負責人或高管進行股權激勵，中、基層員工則執行舊的績效考核，沒有對整個團隊實施有效的激勵措施，造成工作效率低下，相互推諉責任。

4．未劃分激勵周期

進入企業的人才有先有后，不同時間進入企業的人才取得相同的股權激勵報酬，顯失公平。應當劃分不同的股權激勵周期，以便計算在周期內應得股權激勵的報酬。

5．缺少授予不同人才的股權激勵額度標準

授予激勵對象的股權額度標準不清晰，企業A企業實際控制人不經團隊評估直接決定授予額度，造成對應崗位的應得激勵額度低于被激勵對象的期望值，導致其消極應付工作，產生不良情緒。

6．股權激勵的考核內容單一

A企業處于轉型期，傳統施工項目利潤較低或虧損，正計劃從傳統的施工企業轉為高新科技企業，而激勵的考核指標則是A企業的凈利潤，那么就會造成轉型期高新技術所產生的利潤被傳統施工項目削薄，相應地，人才通過股權激勵的所得也減少了，激勵的效果大打折扣。

三、完善A企業股權激勵實施的對策與建議

（一）建立股權激勵的制度

1．找出制度缺失的根源

我國的民營企業，特別是很多“白手起家”的企業家，雖然企業達到一定的規模，但還在用不恰當的“家長制”方式經營著企業。“家長制”的顯著特點就是人管人，而不是制度管人。

2．轉變觀念

A企業到了發展壯大的階段，企業的部門和人數不斷增加，企業實際控制人的時間和精力有限，已不能像以前那樣事必躬親，其必須有超前的思維，對“家長制”的管理方式進行改革，建立完善的制度進行企業管理，其中股權激勵制度便是重中之重。

3．依據企業實際情況制定股權激勵制度

股權激勵制度需按企業的實際情況撰寫，不能生搬硬套其他企業的條款。內容應當簡明扼要，便于操作。可以后附操作細則，用實際案例進行示范。

4．股權激勵制度應當包含的主要內容

股權激勵制度主要規范和說明激勵所用股權的形式、股權激勵的范圍、周期和額度，以及考核內容、指標。

（二）股權激勵中所用股權形式的考慮

1．選擇股權形式的首要因素

A企業是傳統型的企業，其企業文化相對保守。實際控制人希望企業按自己設定好的戰略達成經營目標，而不被他人左右。因此，激勵所用的股權應只有分紅權，避免決策權旁落他人。

2．選擇股權形式的次要因素

實施股權激勵的手續應簡便和靈活，只要雙方協商達成一致意見后簽訂協議即可，無須大費周章修改公司章程。

3．股權形式應具備的條件

股權份額應清晰，便于根據考核指標計算激勵所得。

4．選擇的結果

基于以上幾方面的考慮，A企業應當選擇虛擬股作為股權激勵的方式。

（三）股權激勵的范圍

按A企業的情況，人才大致可以分三個層次。第一是核心層。人數不多，是跟隨實控人打拼并創立企業，是拓荒牛，和企業榮辱與共，這一層次的人才是企業不可或缺的。但這部分人才并不是股權激勵的主要對象，而是企業應當按貢獻的大小回饋股權給這些企業元老；第二是中堅層。是企業發展到一定規模后，制定發展戰略和經營目標，根據需求外聘的高管以及部門負責人。顯然，企業的未來的發展跟這一層次的人才息息相關，這部分人的利益和企業利益達到高度一致時，就能帶動企業高速前進，實現戰略目標。要將中堅層的利益和企業利益捆綁在一起，運用股權激勵的方法最合適；第三是基礎層。即每項工作任務的最終執行者，這一層次的人才較年青，能服從上級指揮并完成工作任務即可。因此，基礎層適合實行績效獎金的激勵，無須采用股權激勵。

為了突顯股權激勵對象的榮譽和優越性，A企業應當選擇核心層和中堅層的人才實施股權激勵，但也需對基礎層進行正面激勵，而非過時的負面激勵，以夯實企業的根基。

（四）股權激勵的周期

企業在做戰略規劃時應當以時間分階段定目標，對應地分配股權激勵的周期。在激勵周期內既有時間作為考核期限，也有以達到一定的業績作為考核指標。股權激勵的周期的期限不宜過短或過長，一般以3至5年為宜。比如，A企業計劃申請在科創板上市，那么近2年或3年的財務指標就非常關鍵，包括周期內的營業收入和凈利潤都要達到一定的標準才有資格申請上市。因此，可將3年作為一個股權激勵的周期，同心協力令公司達到上市標準。

應當對除核心層以外的激勵對象持有的股權設定期限，這個期限可參照取得股權所花費的時間來制定。比如，A企業3年期的上市計劃已實現，被激勵對象已領取相應的股權，那么這部分股權就可以設定為持有滿3年后由公司以一定的價格回收。這樣可以最大限度地體現激勵的效果，提高被激勵對象在下一激勵周期中的工作效率和積極性。

（五）股權激勵的考核內容和指標

1．股權激勵的考核內容

對于不同的崗位或團隊，應當制定不同的考核內容。比如：A企業除了有作為核心層的總經理和財務總監等高管外，還有工程施工、研發、銷售、后勤團隊的負責人，如果單一以凈利潤作為考核內容則有失偏頗。因此，除了考慮用實現多少凈利潤作為考核內容外，還可用工程項目毛利、研發成功的產品數量、申請的專利件數和銷售毛利等，針對不同的激勵對象適用不同的考核內容。

2．股權激勵的考核指標

有了不同的內容，還要有不同的考核指標。基本上，所有的考核內容都有數量方面的考核指標，比如：A企業要求工程部在2020年內實現5000萬元的工程項目毛利；要求技術部2020年6月起24個月內提交6件研發成功的產品原型。我們可以看到，除了數量指標，時間指標也是非常重要的。這兩個指標一般成正比，即時間越長，數量的值越高。所以我們制定這兩項指標時也要充分考慮它們之間的關系，做好前期調研工作，避免出現短時間高數量或者長時間低數量等不對稱的考核指標。在制定考核指標時，我們還要多考慮一個因素，那就是質量指標。這個質量指標是廣義的，而不是單純的指某些事物的好壞，同為上面示例：“A企業要求工程部在2020年內實現5000萬元的工程項目毛利”，改為“A企業要求工程部在2020年內承接25000萬元以上的工程項目，并實現20%以上的毛利”則更為恰當，這一考核內容包含了三個考核指標，即時間、數量和質量（20%的毛利）；又比如：“要求技術部2020年6月起24個月內提交6件研發成功的產品原型”，改為：“要求技術部2020年6月起24個月內提交6件研發成功并通過3C認證的產品原型”，建立三維考核指標體系。

四、結語

綜上，在民營企業實施股權激勵，確實會遇到較多問題，但都能較好地解決。關鍵還是企業實際控制人要改變傳統的經營理念，建立相對完善的股權激勵制度，以人為本，善待人才，謀求企業的長遠發展，只要采取恰當的方法，還是可以迎難而上獲得成功，給企業帶來蓬勃生機。