“辟谷式”生存

文 | 陳禹安

低能耗運(yùn)營(yíng)有望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存。

“辟谷”實(shí)際上是一種低能耗生存方式，一方面將人體維持在較低的基礎(chǔ)代謝率以節(jié)省人體能量的消耗，同時(shí)又玄妙地利用外部的能量來支持人的生存。這種方式比擬于企業(yè)，就是“辟谷式”生存。

新冠肺炎席卷全國(guó)，乃至波及全球，身處其中的中國(guó)企業(yè)，尤其是中小微企業(yè)的生存面臨著極其嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

一方面，為避免疫情傳播蔓延，企業(yè)不得不延遲復(fù)工，收入為零；另一方面，企業(yè)還要承擔(dān)工資、房租等剛性支出。

如果拿一個(gè)人來打比方，就像是讓一個(gè)人長(zhǎng)時(shí)間不吃不喝，還要繼續(xù)活下去。這是不是不太可能？

早前幾天，餐飲行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍公開宣稱，400家線下門店基本停業(yè)，春節(jié)前后一個(gè)月時(shí)間將損失7億元至8億元。2萬多名員工待業(yè)，一個(gè)月光是人工成本就要支出1.5億元，如果疫情短時(shí)間內(nèi)無法得到有效控制，西貝賬上的現(xiàn)金也撐不過三個(gè)月。

清華、北大對(duì)995家企業(yè)做了一項(xiàng)聯(lián)合調(diào)查，受疫情影響，29.58%的企業(yè)營(yíng)業(yè)收入下降幅度超過50%，58.05%的企業(yè)下降20%以上。同時(shí)，85.01%的企業(yè)維持不了三個(gè)月生存。

事實(shí)上，第一批在2月10日復(fù)工的企業(yè)，馬上就有支撐不下去的了。比如，新潮傳媒當(dāng)天就宣布裁員10%，即500人，同時(shí)高管集體降薪20%。這家公司實(shí)力和規(guī)模并不算太小，擁有約5000名員工，據(jù)說公司賬上還有10億元現(xiàn)金。

如果找不到更好的應(yīng)對(duì)方式來渡過難關(guān)，估計(jì)很多企業(yè)也將像新潮傳媒一樣，不得不“截肢”生存。

那么，還有沒有別的應(yīng)對(duì)之策呢？答案當(dāng)然是：有！

還是拿人來打比方。中國(guó)道家相傳有一種叫做“辟谷”的神奇方法。當(dāng)一個(gè)人進(jìn)入“辟谷”狀態(tài)時(shí)，可以在不吃任何五谷雜糧蔬菜瓜果的情況下，每天只喝很少量的一點(diǎn)水，就可以長(zhǎng)時(shí)間生存下去。

多年前，我嘗試“辟谷”，之后每年都要做一兩次以調(diào)節(jié)身心，每次為期七天。在此期間，不吃東西，也沒有饑餓感，而精力總體上很充沛，可如常工作出行，基本不受影響，只是不宜做劇烈的運(yùn)動(dòng)。

“辟谷”實(shí)際上是一種低能耗生存方式，一方面將人體維持在較低的基礎(chǔ)代謝率以節(jié)省人體能量的消耗，同時(shí)又玄妙地利用了外部的能量來支持人的生存。這種方式比擬于企業(yè)，就是“辟谷式”生存。

很多企業(yè)會(huì)覺得2020年的新冠肺炎是一個(gè)無比艱難的生存挑戰(zhàn)。但其實(shí)，如果我們把目光放大到宇宙洪荒，審視千百萬年來地球上的物種進(jìn)化，就會(huì)明白，當(dāng)下的疫情其實(shí)根本就算不了什么。殘酷的環(huán)境巨變，淘汰了很多物種，但也有很多物種頑強(qiáng)地生存了下來。

能耗理論對(duì)此做了深入研究后，認(rèn)識(shí)到大自然運(yùn)行的基本原理就是節(jié)能。只有低能耗的生存方式，才能讓物種長(zhǎng)存。這就是恐龍為什么滅絕，而螞蟻無處不在的本質(zhì)原因。

企業(yè)也是一樣。所以，“辟谷式”的低能耗生存方式是非常有效的。

那么，在受疫情影響的這一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)的“辟谷式”生存到底該如何運(yùn)作呢？

根據(jù)能耗理論，企業(yè)要活下去，必須依靠能量。當(dāng)然，這個(gè)能量不僅僅是指資金。具體來說，可以分為三大策略。

第一，借能策略。

比如，西貝公開自己的困境后，很快得到了銀行響應(yīng)。浦發(fā)銀行給予其4.3億元的授信，其中1.2億元已于2月7日到賬，而且這筆貸款的利率在基準(zhǔn)利率基礎(chǔ)上下調(diào)了一些。隨后，其他30多家銀行旗下的七八十家分行、支行信貸部門也主動(dòng)找到西貝，提供資金支持。

但是西貝的這個(gè)借能策略并不適用于絕大多數(shù)企業(yè)。西貝之所以能，還是因?yàn)樗旧硎切袠I(yè)領(lǐng)軍者，此前營(yíng)收狀況非常良好，銀行信任西貝有足夠的能力在疫情過后快速恢復(fù)盈利。

國(guó)家推出政策，要求銀行加大對(duì)企業(yè)的資金授信支持。同時(shí)，國(guó)家要求國(guó)有物業(yè)減免企業(yè)的租金，提倡私有物業(yè)和企業(yè)再次協(xié)商租金。但這里面的有許多申報(bào)要求，一些不滿足申報(bào)條件的企業(yè)“求救”需求則會(huì)被銀行拒絕。

如果以上方式行不通，就好好看下面的兩個(gè)“辟谷式”生存策略。

第二，節(jié)能策略。

所謂節(jié)能策略，就是減少自己的能量消耗，或者讓合作者來共享能耗成本，或者將部分能耗轉(zhuǎn)移到顧客身上，以渡過難關(guān)，為生存和未來的轉(zhuǎn)機(jī)贏得時(shí)間。

我在《能耗游戲：從價(jià)格戰(zhàn)到能耗戰(zhàn)的商業(yè)未來》這本書里詳細(xì)介紹了技術(shù)創(chuàng)新、算法創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、流程重構(gòu)、聯(lián)合補(bǔ)益、細(xì)節(jié)優(yōu)化、顧客轉(zhuǎn)移七大節(jié)能策略。

我們擇其重點(diǎn)來講幾個(gè)。

模式創(chuàng)新：比如將線下服務(wù)轉(zhuǎn)移到線上。很多行業(yè)都在動(dòng)這個(gè)腦筋。還如，西貝的門店不能開門營(yíng)業(yè)，那就轉(zhuǎn)做外賣。雖然營(yíng)業(yè)額只是正常時(shí)期的10%，但聊勝于無。

聯(lián)合補(bǔ)益：比如，西貝的1000名員工臨時(shí)出租給河馬鮮生；京東和達(dá)達(dá)隨后也提出了要聯(lián)合招募超過35000名正式及臨時(shí)員工。這種臨時(shí)性的共享員工，是非常好的聯(lián)合補(bǔ)益、互助互益的方式。

顧客轉(zhuǎn)移：比如，短期內(nèi)口罩缺口極大，口罩產(chǎn)能就算全負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)也不能完全滿足當(dāng)下需求。廠家能不能把生產(chǎn)口罩的原材料寄給顧客，同時(shí)發(fā)布教學(xué)視頻，讓顧客學(xué)會(huì)自制應(yīng)急口罩？其他的企業(yè)是否也能用各種方式吸引顧客參與？有趣有益的方式，是很容易吸納顧客參與，從而實(shí)現(xiàn)降耗的。

第三，潛能策略。

辟谷之所以有效，除了自身機(jī)體的低能耗運(yùn)作之外，還從外部的宇宙空間汲取能量。人體作為一個(gè)有機(jī)的小宇宙系統(tǒng)，和身外的大宇宙是息息相通的。可以說，宇宙的能量就相當(dāng)于人體的潛能儲(chǔ)備，就看你能不能動(dòng)用這個(gè)潛能儲(chǔ)備來為自己服務(wù)。

對(duì)應(yīng)到企業(yè)，所謂的潛能是什么呢？又貯藏在何處呢？

企業(yè)的潛能，其實(shí)就在員工身上。員工就是企業(yè)的大宇宙。

正常情況下，員工朝九晚五，每天工作八小時(shí)。但這并不是他們的全部能量。尤其是在集權(quán)控制比較嚴(yán)格的企業(yè)，員工為領(lǐng)導(dǎo)的頤指氣使或嚴(yán)格的規(guī)章制度所約束，其驅(qū)動(dòng)力來自外部的獎(jiǎng)懲，往往缺乏內(nèi)在的自動(dòng)自發(fā)的驅(qū)動(dòng)力。所以，很多員工的時(shí)間不得不在一些無聊的事情消磨掉。絕大多數(shù)公司里的絕大多數(shù)員工的潛能是處于極大浪費(fèi)的狀態(tài)。

當(dāng)一個(gè)人充滿主動(dòng)性的時(shí)候，其能量狀態(tài)就像爆棚一樣，想象力豐富，創(chuàng)造力驚人，執(zhí)行力非凡。而一個(gè)人僅僅為了糊口來掙一筆工資獎(jiǎng)金時(shí)，其能量狀態(tài)是低落的，往往是得過且過，“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，甚至更過分的是陰奉陽違，弄虛作假，糊弄上級(jí)和公司。

那么，怎么樣才能讓一個(gè)員工積極主動(dòng)，充分發(fā)揮潛能呢？

這次全國(guó)人民激情澎湃地為武漢疫區(qū)捐款捐物的行為可以給我們極大的啟發(fā)。很多人完全是自動(dòng)自發(fā)地發(fā)動(dòng)自己的力量，從萬里之外的異國(guó)，搜尋口罩、防護(hù)服等戰(zhàn)略物資，克服物流、海關(guān)等種種困難，想方設(shè)法送到疫區(qū)。

如果我們公司的員工，也能以這種竭盡所能的方式完全發(fā)揮出自己驚人的潛能，為公司的生存開動(dòng)腦筋，發(fā)揮創(chuàng)意，積極行動(dòng)，你覺得公司的生存幾率會(huì)有多大？

所以，問題不是我們能不能生存，而是我們能不能真正激發(fā)員工。

在我和陳泓希合著的《玩娛授權(quán)：從授權(quán)管理到授信管理》中提供了基本方法：在統(tǒng)一價(jià)值觀的前提下，讓員工從知道為什么要做（Know-Why）出發(fā)，充分信任他們，從而徹底引爆他們的創(chuàng)造力和執(zhí)行力。

總之，在疫情沖擊下的企業(yè)，只有極少部分能夠依靠“借能策略”生存。但“辟谷式”生存的“節(jié)能策略”和“潛能策略”卻能讓大部分企業(yè)跳脫截肢式生存的“詛咒”，看到前方的曙光。

但是，需要著重提醒的是，很多企業(yè)本身的運(yùn)營(yíng)能耗結(jié)構(gòu)存在著很大的問題。年景好的時(shí)候，看不出來，還以為是良性成長(zhǎng)。但潮水退去，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不是“強(qiáng)壯”，而是“虛胖”。任何一家公司，無論有沒有突如其來的疫情，如果想要真正地長(zhǎng)久生存，一定要注意優(yōu)化自己的能耗結(jié)構(gòu)，充分激發(fā)員工的潛能。

疫情總會(huì)過去，不確定性長(zhǎng)存。未來，屬于學(xué)會(huì)“辟谷式”生存的企業(yè)。