伊萊克斯中國公司產品戰略演變

蔡震洋

產品是以盈利為目的的跨國公司在市場中經營、供給流通和交互的核心。其產品戰略指的是針對生產與經營的產品進行的全局性謀劃，研究的主要是標準化還是本土化產品供給的問題。伊萊克斯公司1919年成立于瑞典，主營白色家電業務，發展至今已成為名列世界500強的大型跨國集團公司，實力雄厚。1996年，伊萊克斯通過全資兼并的形式開始進入中國市場，與其在其他海外市場的擴張經歷不同，在隨后的一個時期內該公司的產品戰略更迭頻繁，長期供應的產品得不到或是中國市場或是總部的穩定認可，其中原因值得探究。

一、伊萊克斯市場進入期的產品背景

1.伊萊克斯在全球市場擴張的傳統做法。在進入中國市場前伊萊克斯形成的一般海外市場擴張做法是“收購兼并現成的外國企業，直接利用當地勞動力和資源進行生產銷售” ，其傳統模式特點在于只出錢收購現有外國公司并下發盈利指標，母公司并不具體到子公司的管理投入。根據帕爾馬特和希南共同提出的EPGR企業國際戰略四取向來把握，伊萊克斯面向國外市場采用的國際戰略最根本是傾向于全球中心戰略取向，而這種宏觀的國際戰略指導下，執行的產品戰略主要是“高端產品形象”戰略，具體上就是供給含高價值的面向高端市場的產品。

2.伊萊克斯進入中國市場的初期困境。市場進入期對一個企業的海外市場拓展而言起根基作用。伊萊克斯中國公司前十年產品戰略的曲折，市場進入的失敗難辭其咎。①初入中國市場的困境。伊萊克斯在錯誤的時間選擇錯誤的合作伙伴進入中國市場，導致在激烈的市場競爭中提供了低競爭力產品，不久陷入進退兩難的境地。1997年公司每天虧損近30萬元，前進受阻，而總部卻又不愿意支付約6千萬美元的撤退成本，正是在這種情形下劉小明實行了伊萊克斯的第一次產品戰略轉變。②陷入困境在產品上的原因。總部的產品定位問題，可以看出，伊萊克斯總部臆想中國市場還未飽和，并且相信依憑“伊萊克斯”這一在國際上已然成熟的產品形象可以收買中國地區的消費者的信任，企望在不對中國子公司進行大量資金、技術支持的前提下原有產品能被市場接受甚至熱賣，故采用了典型的子公司自治的做法——而事實證明母公司對中國市場的認識十分幼稚——中國家電（電冰箱）市場競爭殘酷而激烈、產品品牌形象塑造在中國地區遠未成熟、子公司產品質量堪憂競爭力低下。總之，伊萊克斯總部以中國家電市場還是“賣方市場”的認識和對中國公司的忽視態度（根本沒有產品戰略）進入了已經是買方市場的中國，進而導致出師不利。產品的改造問題。嚴格講市場進入期伊萊克斯（中國）的產品不是伊萊克斯的產品，而是中國企業中意電冰箱廠的產品，所以這就顯現出一個首先是進行產品的“伊萊克斯化”改造，然后是進行本土化適應的必要性。

二、伊萊克斯（中國）公司產品戰略的演變及其影響因素

伊萊克斯中國公司的產品戰略選擇由當任的中國區總裁直接負責，與其直接相關。

1.第一次轉變——產品本土化戰略。1997年劉小明臨危受命，其產品本土化戰略是伊萊克斯中國公司產品戰略的第一次轉變，目的是拯救中國子公司、實現市場盈利。①產品本土化戰略的內涵及轉變原因。一般而言，產品本土化戰略指的是基于一定的原有產品基礎之上，為了迎合當地（東道國）市場的特殊要求而進行本土化改造。然而此時伊萊克斯產品本土化戰略的實施意圖有其特殊性。首先確實具有迎合中國市場實際而進行改造的考量，但主要是為了實現產品的低成本擴張。②產品本土化戰略的利弊。劉小明的產品本土化戰略利端主要反映在產品的低端化所帶來的成本領先上面。通過提供主要是迎合低端市場中國消費者需求的價格低廉的產品，采取“高額的終端返利，控制成本和低價策略的方法”，以冰箱產品“價格平均下降20%的代價”，換來了公司業績的迅速上升，市場占有率立竿見影地走高以至于市場規模擴大到30億人民幣的驚人地步。這是實行產品本土化戰略帶來的最直觀也是最大的好處。而產品本土化戰略弊端在于使得伊萊克斯產品在中國市場的形象變得十分低廉、性質本土化與中國產品無二而不是一個“國際產品”，極大地消釋了伊萊克斯產品的良好形象，也意味著總部全球產品戰略在中國市場的崩塌。

2.戰略轉型期。伊萊克斯總部執行的“高端產品”戰略指的是企業提供產品價值和使用價值的高端，即“對消費者提供比競爭對手更多價值的能力” 。出于維護全球產品高端品牌形象的戰略目的，2003年1月由白樺志暫時兼任劉小明職位，至同年5月換為唐佳敦，而2005年10月白樺志又重新接任中國區總裁，可以說在短期內領導人更迭十分頻繁。白樺志和唐佳敦的戰略定位可以視為為產品高端品牌形象戰略而服務的第二次戰略轉折。事實上，盡管有總部的技術支撐，甚至研發部門前移至中國上海，中國子公司推出的新的中高端產品還是十分少，并且低端產品及其背后宏大市場的撤出也給中國公司帶來了難以承受之重，高端產品定位缺少實際支撐;加上劉小明時期遺留下來的品牌低廉化的劣根性難以根除，市場阻力頑固不化;2003年發生的黑天鵝事件——“非典”的來臨又極大地沖擊了家電市場;另外一份源于國家信息中心的《2004年冷凍年度空調市場調查報告》指出“從2003年9月至2004年8月，中國空調品牌由150多個減至96個”， 空調市場的普遍低迷無疑又給伊萊克斯的產品高端進程雪上加霜，綜合下來實際是以失敗告終。

3.產品“高中低端兼顧”戰略。劉小明的產品本土化戰略和白樺志、唐家敦的高端產品戰略實際上是不同方向的兩個極端，實踐證明兩者皆不可行。薛佳玲自2006年3月上任起至2008年由李艷接任，剛好在其任期內伊萊克斯走過了進入中國市場的第十年。她2006年出任中國區總裁后，試圖二者兼顧，推行“高中低端兼顧”戰略，拉開了伊萊克斯（中國）第三次產品戰略轉變的序幕。對于這次的戰略轉換市場反應仍然不容樂觀。據統計，“2006年伊萊克斯在亞太地區的銷售額下降了7%……中國銷售收入下滑明顯……甚至不及只有2000萬人口的澳大利亞的一半。”正所謂魚和熊掌不可兼得，薛佳玲的做法與其說是在尋找平衡，不如說顯示著伊萊克斯（中國）已然開始發生在產品戰略定位上的模糊化傾向，這比一味本土化或者高端戰略更加有弊，即從方向的錯誤走到了徹底“迷路”的局面。

三、結論、反思與啟示

伊萊克斯進入中國市場的前十年由于產品戰略的原因一直未能獲得穩定建設的發展機會。綜上所述原因主要在于，一是沒有實行一以貫之的產品戰略，二是每次轉變選擇的產品戰略都沒有對總部的全球戰略和中國市場實際作良好調和。從中可以得出以下反思或啟示。

1.產品標準化戰略與差異化戰略沖突協調的必要性。伊萊克斯的傳統產品戰略是高端產品戰略，而與之相對的是以劉小明為代表的產品本土化戰略，兩者存在沖突，細分看就是產品供給的質量與價值高低的沖突。一般說來，國際企業的產品標準化戰略會具有良好的規模經濟效應，它的實行可以使產品生產總成本下降，進而實現總成本的領先，也可以塑造品牌形象，而產品在東道國市場進行差異化適應性改造則會增加一定的研發投入。 然而在中國市場兩者的性質剛好互換——由于市場競爭白熱化、伊萊克斯品牌在中國市場還鮮為人知，所以推行與總部一致的高端產品將會要求巨額的資金投入;而此時的產品本土化戰略指的是生產適合低端市場的本土化產品，主打價格戰，正適合伊萊克斯打開市場進入的缺口，反而會帶來巨額的盈利。由此伊萊克斯十年中在這兩個極端之間不斷往復，陷入囚徒困境，體現出協調這兩種戰略的必要性。

2.產品戰略的穩定貫徹不能離開母公司的大力支持。這里可以與同行業的西門子公司作對比，該公司同樣意圖打造在中國市場的產品高端形象，但是卻默默忍受了八年虧損的負擔，“但是并沒有超出其心理的預期反而一如既往地堅持其高端戰略”，這樣才換得久違的盈利。而劉小明時期伊萊克斯母公司一進入中國市場就急求盈利，只能背離高端戰略。與其說這是劉小明的“短視短利”，不如究其根本地說這是伊萊克斯總部的“短視短利”。

3.產品戰略與組織結構的協調。產品高端化還是本土化一開始就應該敲定，在母公司語境下，那就應當自始至終地堅持產品高端戰略并無懼投入，或者本土化就應當一直本土化而不能出爾反爾地收放管制權力——戰略實踐是一個長期行為，容不得頻繁更迭，否則就讓現實中的子公司元氣大傷了。

4.產品戰略的從屬關系要明晰。產品戰略應當為國際企業的國際總戰略而服務。伊萊克斯在全球實行標準化的“高端品牌形象”戰略，從這個視角看，伊萊克斯中國公司不是不能實行適應市場的產品差異化戰略，進行本土化改造，但是應當明確“產品差異化戰略為產品全球化戰略服務”這個從屬關系，在不觸碰紅線的前提下進行適當的產品本土化改造。

5.產品戰略要適應中國（東道國）市場實際且一以貫之。中國市場有其特殊性。伊萊克斯想要在中國市場塑造高端形象，就應該認識到中國市場的現狀，比如競爭激烈、中高端市場飽和、自身產品在本地市場知名度尚低、顧客忠誠度弱等的現實因素，從而來制定相應的與實行高端品牌形象戰略相配套的舉措，比如跟上總部的有力支持，并且給予穩定的實踐期。否則實踐全球產品戰略就是空談。

（作者單位：北京師范大學珠海分校教育學院）