打造“保守”財務戰略

只有當資金的運用是高效能時，企業才真正具有安度危機的基礎

對于一家企業來說，不管是危機還是繁榮時期，擁有良好現金流的能力都極其重要。只有當資金運用高效時，企業才真正具有安度危機的基礎。

2002年11月，微軟公布了自己的財務報表。從報表上看到，截至2002年9月30日，微軟的總資產為702.35億美元，其中現金及短期投資占58%。夸張點講，微軟更像是一家投資公司，而非搞實業的軟件公司，大概其最不缺的東西就是錢了。

但這樣一家非常有錢的公司卻沒向股東分配現金紅利。微軟管理層說，保持現金及短期投資總額400億美元是為應付戰略投資、并購以及股票回購計劃等的需要。比爾·蓋茨說，他通常對公司進行保守式經營，擁有大量現金可減少員工的擔心，公司也因此無須過分關注短期內的利潤問題。

今天的微軟也許會遭遇到新技術更大的挑戰，但它在財務上一直都做好準備，隨時接受行業變化或者技術變化、環境變化的挑戰。

現在，人們都愿意談論創新，我也喜歡談創新，但我只擁護在經營上、技術上以及產品和服務上的創新，因為不創新就會被淘汰。而在財務上，我則堅持必須保守。因為不保守就會被淘汰得更快。

其實，目前外部環境帶給我們的挑戰并沒有想象的那樣可怕，只要我們能確保產品結構戰略與環境相匹配。對于一家能夠確保自己的戰略與環境相匹配的企業來說，危機也是機會。正因為很多企業忽略了戰略與環境的匹配，沒能很快適應環境，那些實現經營方式與環境相匹配的公司才得到更大的市場空間和更多的發展機會。

1997年，亞洲金融危機下的韓國，眾多財團艱難度日。生死邊緣的三星開始了痛苦的自我救贖。據三星原總裁樸根熙回憶，為壓縮開支，三星鼓勵管理層自己開車，以減少司機數量；免掉大型會議的聚餐；專務人員乘飛機只坐經濟艙等，而這一切的目的只有一個，就是保住現金流?！耙_保企業競爭力，就一定要挑戰極限式地降低成本。”

與此同時，三星也沒有忽略做“加法”。當金融危機中的很多芯片廠商開始減少投資，縮短戰線，時任三星副會長的尹鐘龍卻加大對芯片廠的投資。其理由很簡單：在行業低潮時進入，可以在將來行業回暖時獲得更高回報。也因此，三星終于獲得重生，并成長為全世界企業學習的榜樣。

在危機之時，從內部挖潛、挑戰自我去降低成本，是很多企業立即可以采用的方式。但在危機中依然需要非常清晰的方向判斷、足夠強的勇氣、抵抗風險的能力以及理性的決策力。我們需要承認，如果能在危機中找到一個明確的方向并增加投入，之后所獲得的增長也是無法估量的。

2008年，席卷全球金融危機讓消費品市場遭遇寒冬。但可口可樂當年第三季度凈利潤卻實現同比上漲14%，總收益也增長9%。當時，美國市場蕭條，可口可樂在北美市場銷售額下滑2%，而看準新興市場會是拉動銷售增長的強大動力，可口可樂在海外市場進行拓展以及豐富產品生產線的行動，實現海外市場銷售增長7%，尤其是在中國、土耳其、印度等國家的銷售量大漲，成為其抵擋金融海嘯的重要避風港。

其實，可口可樂的戰略就是和顧客在一起，讓顧客“買得到，買得起，樂得買”。從可口可樂的發展歷程中，我們能夠得出一個讓企業保持旺盛生命力的真理：永遠為顧客做投資。

所有投放到顧客的資源，顧客會給予回報，而顧客的回報可以讓企業保持增長，并獲得足夠的資源持續增長。因此，真正具有決定作用的是顧客。所以，在經濟陷入困境時，要集中資金投資你的顧客，這將更快使企業轉危為安。