“互聯網+”環境下的企業流程再造與組織研究

陳永康

(宏桂集團，廣西 南寧 530000)

0 引言

當前，社會進入“互聯網+”時代，如果企業不能做到業務流程和組織結構方面的轉型，將落后于市場競爭。當前環境下，衡量企業經營效益和運作效率標準并非只有業務流程部分。舊的企業組織管理結構是職能制結構，是建立在分工基礎之上的，其特點是部門之間相互獨立，缺乏有機聯系，因循守舊，不能做到服務可持續性，組織成員往往將部門目標理解為企業總體目標。在工作任務協作時，有可能造成程序煩瑣、過程漫長等情況，甚至有造成錯誤的風險。所以，結合當前“互聯網+”環境，要打破傳統的組織體系和勞動職能分工，必須將業務流程再造與組織變革結合起來，進一步淡化職能部門之間的界限，建立以經營活動為主導、以業務流程為核心的組織結構體系。在當前“互聯網+”環境下，進一步提升市場企業的應變能力，從企業內部管理角度提高企業績效，創造企業價值。

1 企業流程再造與組織變革的理論性研究

1.1 現代企業業務流程再造的概述

徹底改革工作流程，才能進一步提升企業質量、成本、服務和速度等運營基礎運營效率。突破現實瓶頸的理念是由美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默和計算機科學公司(Computer Sciences Corporation，CSC)管理顧問企業董事長錢皮提出的，提出的時間追溯到20世紀90年代，這個年代的主要代表性理念是“業務流程再造”。結合當前“互聯網+”環境，改變舊有的工作方式，才是現代企業業務流程再造的核心思想。需要將流程改變為以經營活動為核心，放棄以往各部門各自經營的組織結構[1]。

1.2 企業流程再造與組織變革的理論發展

部分學者認為，企業組織變革的研究在國外興起，時間可以追溯到20世紀70年代，他們認為企業組織變革理論研究發展可以分為2個階段。

第一階段：1998—2005年。關于這方面研究的數量較少，研究內容更多的是信息網絡技術方面發展帶來的挑戰，定性分析法為主要研究方法，研究論文篇幅較短且沒有英文摘要[2]。

第二階段：2006—2013年。研究數量發展較快，全球性金融危機是當時的時代背景，大發展也得益于各國政府的支持，研究的特點是發表的論文文字增多，研究方法增加了定量研究。研究內容包括：員工和人力資源、翻譯外國經典文獻、結合國外理論等。主要理論有：學習型組織理論、復雜適應性系統理論、耗散結構理論等。

2 “互聯網+”環境下的企業業務流程和組織建設發展現狀

當前進入“互聯網+”時代，這是一個“網絡經濟和信息化時代”。隨著中國網絡的普及，業務流程改造和組織變革是推動企業發展的必要手段，通過技術管理推動企業變革是重要選擇。當前企業組織變革的發展主要從類型和維度兩個方面加以劃分。從組織變革的類型方面劃分，可以歸納和總結為以下幾種。

2.1 變革程度分類法

變革程度分類法是當前用得最多的分類方法。該分類法將速度、時間范圍、頻率和層次4個方面作為衡量“程度”的標準，特殊時存在4種因素并用情況。“漸進式變革”和“激進式變革”是當前使用最多的兩類，“漸進式變革”的特征是循序漸進和按部就班；“激進式變革”的特征是一蹴而就、大刀闊斧。另外，還有“進化性變革”和“革命性變革”的劃分，“進化型變革”表示在價值觀不變的情況下逐步進行變革、持續改進的特點；“革命性變革”是從組織結構深層次發生變化。

“轉型變革”和“交易變革”的劃分是另一種劃分方式。其中，轉型變革考慮的主要問題是長期性，變革集中在文化、使命、領導和戰略方面，該變革具有抽象性；交易變革考慮的主要問題是短期性，主要是針對制度、系統、結構、任務要求、個人技能方面，該變革具有層次性。

只劃分兩種變革方式的方法稱為“二分法”，除此之外，采用較多的還有“三分法”。“三分法”中有不同的具體變革分法：一是按照間斷性變革、連續性變革、累加性變革劃分，二是按照微調式變革、轉型式變革、累加式變革劃分，在內在邏輯上具有一致性。

2.2 規劃程度分類法

規劃程度分類法是通過規劃出來的方式進行變革，按照既定的方式開展。典型分類是按照“計劃性變革”和“突發性變革”分類，由企業根據發展戰略按計劃發起、依靠全員參與和團隊推動的變革是計劃性變革；由每天發生比較細小的變化、最終突然形成大變化的變革稱為突發性變革。

2.3 復合分類法

目前，有兩種復合分類法，指在單獨一個維度上進行分類，一種是結合變革程度和計劃程度兩種分類方法同時分類的；另一種是結合進化型變革、轉化型變革和革命性變革同時進行的變革。

2.4 要素導向分類法

要素導向法的具體方式是選擇某一種要素，然后將該要素作為中心開展組織變革，該分類方法突出要素導向的重點。企業業務流程再造是典型的“流程型變革”，具體操作方法是以流程重新設計推動變革，變革的內容涉及企業文化重塑、流程再造、運行機制設計、結構變革、信息化建設方面。

組織變革的維度是變革的主要內容，簡單來說可以解釋為哪些要素的改變是被涉及的。許多學者對維度方面持有大量不同的觀點。據統計，提出頻率最高的6個維度分別是織結構、人員、文化、流程、制度、戰略，從側面印證了組織變革應該包括的主要內容，為未來分析、研究的發展提供參考[3]。

3 “互聯網+”環境下企業業務流程和組織建設問題分析

勒溫的三階段變革模型是當前最普適的模型，模型主要內容是從解凍到改變，從改變到再解凍。由于三階段模型的特點是基礎性和普適性，雖然也有許多學者提出不同的過程模型，但是仍然被歸類為三階段模型。

由此可見，勒溫模型適用于組織變革過程的不同階段的劃分方法，該類辦法所體現的哲學觀點是“一分為三”。雖然許多學者的觀點表述方式不同，但是本質上還是勒溫模型的運用，因此可以認定為同一個觀點。但是勒溫模型仍然有一些不完善的地方有待補充，例如，企業組織變革三階段中的“改變”階段，這個階段是具有承上啟下作用的重要階段，但是這個階段具體進行和轉變機制的細則研究得不太清楚。具體問題是如何運用變革要素、具體的變革順序、加強聯動、良性循環等方面，這也為組織變革三階段理論未來進一步發展提供空間。

當前，阻礙組織變革的因素方面研究較少，主要從具體的企業變革加以分析，從變革類型和變革情景探索阻礙因素。也有的研究是從共性角度探索變革的阻礙因素。當前普遍認為阻礙企業組織變革的因素主要有不確定性、利益損失、路徑依賴、沖突與混亂、心理壓力、文化限制。具體又可以分為個體、團體和組織3個層面。又因為人是組成團體和組織的最基本要素，所以，研究應該更多考慮人的因素。各種原因綜合起來，造成組織僵化。

4 “互聯網+”環境下現代企業業務流程再造的組織變革創新研究

企業作為市場發展主體，在“互聯網+”環境下想要取得發展，就必須具備適應當前環境的能力，要根據當前時代背景對自身結構進行組織變革。企業根據不同活動進行部門重新組合，進一步優化現金流、物流和信息流，以提高運作效率，為企業的經營目標提供幫助。企業最終的經營目標是通過組織變革實現所應該具備的所有功能，通過組織變革以最低的管理成本得以實現。因此，在“互聯網+”環境下，企業開展組織變革，需要充分考慮流程再造和組織變革的影響，并結合國內和國外的經驗，在保證權威性的前提下，成立變革組織機構進行牽頭執行和監督，邀請不同崗位的員工成為該機構一員，進一步推動流程再造和組織變革的向前發展。

5 結語

在“互聯網+”環境下，業務流程是企業的組織結構中的一部分，這是局部與整體的關系，即使業務流程能做到高效運行，整個企業組織經營也不一定能夠做到高效率。舊的企業組織職能建立在高度專業化的勞動分工基礎之上，這種組織結構較為片面單一，缺乏有機聯動，造成整體管理效率下降。在當前“互聯網+”環境下，低效管理的企業終將被時代淘汰。因此，要徹底打破職能的界限，建立高效率的企業管理體系，需要重新建立以經營為導向的、全新的企業流程，而企業流程再造的基礎是組織的變革，否則新的流程無法付諸實踐。所以，在當前“互聯網+”環境下，要先進行組織變革，才能進行流程在職。為了檢驗改革效果，需要引入企業流程再造和組織變革評價體系，履行制定、落實、監督、評價和建議職能，以便及時發現問題和總結問題，在檢驗企業變革成果的同時，形成企業流程二次再造和組織二次變革。