中小國有企業決策效率研究

張衛建

[摘 要]我國國有企業經過系列改革后取得了顯著的成績，實現了公司治理結構優化、各類資本配備及人力資源合理配置等明顯效果，經營管理效率也得到了有效提高。但是受中小國有企業管理模式、自身經營管理情況等客觀因素的影響，這類國有企業在如何科學、有效作出經營管理決策方面存在一些值得探討的情況，文章將對中小國有企業決策效率受到哪些因素的影響及如何提高、改進決策效率進行討論。

[關鍵詞]中小國有企業;決策效率;建議

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.29.087

1 影響中小國有企業決策效率的因素

中小國有企業具備國有企業的普遍特點，同時又面臨中小企業一樣的內部管理情況，決策效率的高低不僅指作出決策的速度，更應該體現決策的科學性、準確性等方面，結合國有企業特征及中小企業特點，中小國有企業的決策效率主要受以下因素影響。

第一，治理結構不完善一定程度上影響決策的獨立性和客觀性。盡管中小國有企業建立了股東會、董事會、監事會等公司治理結構，但實際董事會與管理層幾乎是同一套人員。董事會所做的決策還不能完全為企業股東即政府或代表政府履行出資人義務的國務院國有資產監督管理委員會負責。監事會成員一般也是由當地國務院國有資產監督管理委員會指派，不一定具備適合國有企業的管理經驗，難以有效發揮監事應有的作用。上述原因使得決策流程雖然表面上看起來完整，但實際決策效果不一定顯著，因為實際的決策權還是由董事會行使，而董事作為董事會成員必然受到董事長等主要領導的管理意志影響，決策的獨立性和自主性不夠高。

第二，執行科學決策要求不到位，決策效率低。國有企業的特殊性使得它在生產管理決策中需落實從嚴治黨和集體決策議事的相關制度，中小國有企業規模小、人數較少，在實際落實中仍有需要規范的地方。其一，黨委會前置審核要求落實不嚴格。國有企業必須樹立鮮明的政治旗幟，將重要事項作黨委會前置審核，部分中小國有企業召開黨委會討論研究企業生產經營決策的主動意識不強，未能發揮好黨組織對企業決策的監督性。其二，決策機制不合理。有些中小國有企業對各項管理決策未能合理劃分決策級別，如對“三重一大”事項存在未事前充分調研就召集臨時開會、討論不充分、議而不決等情況。對決策種類未劃分管理等級，總經理辦公會、董事會、黨委會責權邊界不夠清晰。有的不論大小決策都上董事會，影響了決策的效率，形成“小決策大應對”;有的對重要決策直接由總經理辦公會進行實質討論后再報董事會進行形式上的通過，形成“重要決策形式化”;有的決策只有企業管理層進行討論就決定，未引入職工代表參與，特別是在涉及員工績效管理方案調整等方面，使得決策不夠民主。其三，決策過程記錄不規范。存在對決策會議沒有專人專項記錄，對出席決策會議的情況原始記錄不全面，對關鍵討論內容，決策通過情況等記錄簡單，表決人員簽字不全及會議記錄保存不完善等情況。

第三，自主、民主決策意識不強，不能充分分析企業實際情況。有些中小國有企業經營決策的自主性不夠，存在拿來主義工作慣性，直接簡單參考上級國有企業類似項目或者事項的決策結果。在決策過程中，照搬照用上級國有企業的方式，沒有考慮上級國有企業決策結果的背景，未能將各自的經營業務、資金實力、人力配備等方面與作充分比較，分析出優劣勢來調整和優化本企業的決策方向。在具體決策過程中，民主決策執行不到位是中小國有企業比較常見的，當前國有企業的黨建工作責任落實到領導班子上，主要領導的話語權增加，這種情況雖然有利于加強決策的通過率，但是也會對非主要領導參與決策的積極性產生影響，進而影響了決策的民主性。

第四，決策過程未能充分發揮財務分析的作用，決策科學性不夠強。企業的經營決策應該以經營狀況為基礎，作出有利于實現企業經營目標的決策。財務分析在企業經營決策和管理中具有重要作用，能結合企業當下的財務狀況和經營成果，根據預測數據從經營目標、現金流量、償債能力等方面給出分析結果，提供決策支撐。在實際決策過程中，企業管理層及主要領導一般更重視生產經營決策產生的利潤額，未能全面考慮企業經營管理現狀和風險，忽視了財務分析的作用，中小國有企業更容易產生這種情況。

2 提升中小國有企業決策效率的建議

中小國有企業經營規模小、資產基礎不如大型國有企業牢固，所能控制的人財物等資源相對更有限，承擔能力不強。雖然小的決策失誤不會產生大的不利影響，但是對能夠改變主營產品和業務、變更主要經營范圍、重大投資項目等事項需要科學決策，只有作出正確的決策，才能實現中小國有企業的健康可持續發展。

第一，通過完善治理結構提高決策的獨立性和客觀性。中小國有企業要想實現各種經營管理決策有效，需要先保證決策過程實質上的客觀和獨立。在可行的情況下，對董事實行股權激勵形式的績效管理方式，從所有權角度使董事和股東利益一致，保證董事作出的決策更傾向于所有者利益（也就是其自身利益）有利的角度考慮，而且利益的一致性能夠減輕受主要領導人的影響;對于獨立董事和監事，建議主管部門國務院國有資產監督管理委員會根據企業市場化管理需求，聘用專職、專業的人員，在中立角度參與、監督中小國有企業的各項決策，特別是“三重一大”等重要決策。

第二，建立科學、高效的決策機制，提高決策效率。國有企業決策的主要方式是“三會”，即黨委會、董事會和總經理辦公會，不同會議各司其職。中小國有企業應明確三種會議的召集條件、召開頻率、列席人選、決策內容等，認真落實“一崗雙責”，對“三會”給予充分授權，相關部門要搞好市場調查，做好充分的會前準備，提高會議討論內容的針對性和效率性。如黨委會應至少每季度一次，研究中小國有企業黨建、重大人事任免、執行國家政策和主管部門工作要求等，同時執行好黨委會前置審核要求，對企業“三重一大”事項作為重點議題會上討論決定。董事會每季度召開一次或者根據情況臨時召開，對企業章程制定與修訂、年度經營目標、年度財務預算、利潤分配與虧損彌補、高管人員調整、合并與分立等決策進行討論;總經理辦公會每月召開一次，對執行前面兩個會議決策情況、具體企業日常生產經營管理情況等進行討論決定。三級會議分級決策、各司其職，明確各自決策權限，需要會議研究的事項要按照決策權限和決策范圍界定好決策機構，出現重大經營情況變化及時提議召開對應等級的會議進行討論、決策，提高決策效率。對決策的會議記錄，要完整規范記錄，指定專人進行記錄，從會議出席人員、重點討論內容、決策表決通過情況等進行詳細記錄，并按照重要檔案資料進行保管。

第三，增強決策的自主性和民主性，結合本企業實際情況進行理性決策。中小國有企業經營決策方面可以借鑒上級國有企業，但是在決策過程中需充分分析本企業與上級國有企業的區別，對上級國有企業新增加的經營項目，本企業要從投入資金總量、本企業現存資產狀況等結合現金流量、籌資能力、管理能力、人才儲備、技術支撐等方面進行認真分析和對比衡量后作出決策。在決策過程中，要增加非主要領導人的話語權和具體經營管理人員的參與度，在多方討論分析后作出民主、客觀的決策。

第四，充分發揮財務分析的作用，提高決策的科學性。中小國有企業在討論生產經營決策過程中，要充分發揮財務分析和財務管理的作用，參與決策的事前、事中、事后管理。特別是針對重大投資項目的決策，在考慮預期收益水平和計算項目投資回收期時，對企業貨幣資金、經營留存利潤等進行科學分析和合理測算，同時根據企業融資能力和償債能力的分析，研究討論籌資額及籌資渠道，在充分論證項目可行性的基礎上作出投資決策。目前中小國有企業容易只重視投資收益而忽視投資風險，通過重視財務分析可以合理判斷企業能夠承擔風險的水平，提高決策效益，助推中小國有企業科學決策。

參考文獻：

[1]詹瑩.國有企業融資的多樣化決策分析[J].財經界（學術版），2019（24）：53-54.

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