企業MCN機構的運營改進探析

王則棟

[摘 要]隨著互聯網傳播技術的快速發展，用戶信息獲取和消費習慣都發生了重大變化，廣電集團特別是省級及以下的廣電集團都開始面臨生存困境，為了能夠爭取更多的生存空間，眾多廣電集團開始在保障原有業務的基礎上，探索建立MCN機構，努力在互聯網領域實現新的突破，謀求轉型發展，文章主要介紹廣電集團MCN機構發展情況、存在的問題，并對廣電集團MCN機構運營改進提出建議，由此為廣電集團轉型發展提供新的路徑思路。

[關鍵詞]廣電集團;MCN機構;運營改進

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.29.089? 當前，隨著各類新媒體平臺快速發展，用戶信息獲取和消費習慣都發生了重大變化，傳統廣電集團數十年積攢的用戶優勢和品牌影響逐漸流失，市場吸引力和競爭力也隨之下滑，為了能夠爭取更多的生存空間，也為了更好地履行國有文化企業的社會責任，提供更高更好的文化產品服務[1]，很多廣電集團開始在保障原有業務的基礎上，將目光投向短視頻領域這一新的戰場，探索建立MCN機構，謀求轉型發展。

1 廣電集團MCN機構發展情況

1.1 MCN機構簡介

MCN機構（全稱為Multi-Channel Network），是專業培養扶持紅人經濟的公司機構。其通過將專業內容生產聯合起來，在資本的有力支持下，保障內容的持續輸出，從而實現商業的穩定變現。主要包括經紀、電商、營銷、運營、社群/知識付費、內容生產、IP授權版權七大業態。對于廣電集團而言，MCN機構的內容生產、IP授權等與自身優勢高度吻合，是最適合進行轉型探索的改革和嘗試方向。

1.2 MCN機構發展現狀

2016年年底以來，MCN機構在國內迎來了爆發增長，2019年，國內MCN機構數量超過了7500家，市場收益近113億元，幾乎90%以上的網絡紅人都已經與MCN機構簽約[2]。與此同時，MCN機構和網紅電商對人們生活以及社會經濟領域的影響也越來越大，網紅主播單場直播帶貨實現銷售額數億元的新聞多次刷爆人們的眼球，網絡紅人“李子柒”在網絡上打造的文化產品也開始成為文化自信和文化輸出的重要體現。

從2018年下半年開始，陸續有廣電集團試水MCN機構運營，湖南廣電、黑龍江廣電、浙江廣電、河北廣電都成立相應的MCN機構，央視頻融媒體發展公司的融媒體項目也具備了一定的MCN形態。其中浙江廣電集團的布嚕文化累計播放量已超過10億次，湖南廣電的“張丹丹的育兒經”賬號在抖音已有204萬粉絲，類似這樣的賬號和IP，越來越成為廣電集團實現創收增量的一支生力軍。

1.3 廣電集團布局MCN機構的市場前景

雖然目前廣電集團的MCN機構起步較晚，距離成熟的MCN機構還有很大差距，但相對應社會的MCN機構來說，有著天然的資源優勢和品牌背書。專業成熟的內容制作團隊、良好的技術設備、高素質的主持人隊伍和無可比擬的公信力，以及媒介資源的積累、調度能力都是社會MCN機構可望而不即的。

而且MCN機構的經營范圍不是單一產品，屬性涵蓋生產生活的各個方面，市場空間十分廣大。即使社會MCN機構已經形成了較為成熟的經營模式，也不可能完全壟斷市場。這就給了廣電集團后發制人、彎道超車的發展空間。

2 廣電集團MCN機構運營存在的問題

2.1 資源整合力度不夠

目前很多廣電集團成立的MCN機構仍然存在著一定的試水和觀望心態，主要表現在：選擇試點經營，依托一個頻率（道）成立MCN機構并開展相關運營，由于且單獨頻率（道）的品牌效應和資源調度能力與整個廣電集團相比相差甚遠;有的廣電集團實行分兵突圍，放開讓各頻率（道）都成立MCN機構并各自經營，由于各頻率（道）的資源大體相同，造成了嚴重的同質化競爭，難以形成整體合力，出現了“小、散、亂”的局面。

2.2 內容優勢發揮不足

很多廣電集團在MCN機構運營中，簡單地按照對“短、小、快”的理解，將原有節目內容拆條、拆分在網絡平臺中傳播，沒有深入進行用戶分析，也沒有真正找準用戶需求，更沒有進行精準營銷，造成了極大的內容浪費。或者干脆拋開了內容優勢，在不對主持人進行形象定位，不對受眾群體進行畫像的情況下，就盲目跟風開展直播帶貨、直播聊天等業務，單純依靠主持人的名氣來與社會MCN機構中那些高度市場包裝的主播進行“刺刀戰”，其結果往往收效甚微。

2.3 產業開發程度不高

很多廣電集團由傳統廣播電視臺轉型成立，其事業思維依然較強，對產業開發的認識普遍不足。其推出各類短視頻和直播賬號，定位意識不強，帶貨產品“東一榔頭、西一棒槌”，有的看似取得了較好的短期收益，但并沒有形成相對固定的粉絲群體，品牌忠誠度不高。另外，對于全員參與的機制保障不活，員工參與性不強。

3 廣電集團MCN機構運營改進

3.1 整合優質資源，實行平臺化經營

由于各頻率（道）經營的MCN機構，體量規模較小，很難獲取資源挖掘的最大化。因此，應該充分授權之前試點經營的MCN機構作為集團層面的MCN機構，或者將各頻率（道）各自成立MCN機構整合，真正組建集團層面的MCN機構，打通頻率頻道之間的行政壁壘。對外由這一機構代表集團與各新媒體平臺構建戰略合作模式，并進行整體合作和結算;對內將其作為資源整合分配平臺，統籌調度和使用集團內各類資源，可以將集團的各類新媒體賬號全部掛靠登記在其名下，由其進行分析、定位，并發布指導意見，幫助和扶持各經營主體做好業務運作。同時根據各經營主體賬號的貢獻情況，分別按照約定進行利潤兌現。

3.2 鼓勵內容創作，打造專業化團隊

MCN機構的核心競爭力就是要能夠持續高效輸出優質可變現的內容產品，并不斷進行內容孵化和品牌變現。廣電集團應充分發揮內容優勢，認真研究網絡傳播規律，鼓勵和支持各頻率（道）和經營主體做好內容創作。一是要做好原有內容的二次創作。圍繞市場關注主題和引導目標，對節目資源庫重新制定分類管理標準，精心篩選有價值的精品內容，做好二次編輯;二是成立專業工作室，精準進行受眾分析，找準用戶需求，發揮技術和能力優勢，在短視頻的時間和要求下，盡可能地打造精品內容，吸引更多用戶。

3.3 加強對外合作，完善整體產業鏈

MCN機構是商業機構，其所運營的內容產業，需要用全產業鏈條的思維打造，很多廣電集團雖然都進行了積極的產業探索，但經驗相較于在市場紅海中拼殺出來的社會公司還很欠缺。因此廣電集團在MCN機構運營中應該加大對外合作力度。一方面，積極與抖音、快手、騰訊等頭部平臺建立戰略合作關系，經常性的開展行業交流，提升產業經營的能力和水平;另一方面，應大膽做出產業探索，圍繞MCN機構運營需求，在做強內容的基礎上，嘗試建立自有產品供應鏈，圍繞汽車、音樂、會展、康養、教育、餐飲等產業布局，推出探店、嚴選、直采等延伸活動，打造產業生態化運營模式。

3.4 深化機制改革，激發參與積極性

廣電集團的MCN機構運營過程中從組織架構、運營機制到激勵措施都應該充分適應市場需求。一是建立扁平化的管理體系，可以按照投放平臺類型或者所屬行業類別，建立扁平化的管理體系;二是建立靈活的運營機制。在保障實現MCN機構戰略目標和合法合規的前提下，充分尊重各賬號運營團隊和經營主體自主權;三是創新激勵措施。在人員選聘、績效分配上應該更加靈活，機會和績效應向有為者傾斜。同時，應該鼓勵支持全員參與，激發運營團隊、作者和全體職工的積極性，共同將其做大做強。

參考文獻：

[1] “國有文化企業社會責任報告制度”課題組.關于建立國有文化企業 社會責任報告制度的研究報告 ——以浙江為例[J].觀察與思考，2017（8）.

[2] 克勞銳. 2019中國MCN行業發展研究白皮書（節選）[J].中國廣告，2019（5）.