企業的三種商務活動方式

楊建平

包政老師《營銷的本質》這本書上講到企業的三種商務活動方式模型：大規模銷售方式、深度分銷方式、社區商務方式?，F實中不同企業的商務活動，都可以歸納到這三種不同的銷售模式中。它們之間的差異體現在通路構建上，其發力點是完全不同的。

如果說營銷如修路，那么修的是什么路 企業與客戶之間無外乎三種聯系：信息流、物流和資金流。所以，修路，第一是跑信息，第二是跑物品，第三是跑資金。對于不同的行業，這些東西的特征是不一樣的。

回到事件的起源，從歷史實踐看，這些模式是怎么演變來的

大規模銷售方式

它的代表是福特。福特大規模銷售的起點是一款創新產品—汽車。

在那個汽車沒有成為家庭標配的年代，汽車實際上是一種創新的產品，它既沒有銷售的現成通路也沒有客戶的大規模需求。因此，福特汽車公司的創立者亨利·福特進行了大量的客戶教育和引導，其實就是在創造市場，啟發需求。

他首先構建以及著重發力的是信息通路，通過信息通路的構建，以大量的信息傳遞來改變消費者的觀念。亨利·福特的做法就是投放大量廣告，如產品小冊子、報紙廣告，還有公關事件如汽車大賽、名人汽車郊游野餐會等。大量公關事件被大量的記者跟蹤報道—汽車生活，那種一個家庭乘坐一輛車的場景，成為社會熱點話題，引發購買熱潮。

然后亨利 ·福特運用了大量生產方式，實質上是提高性價比，著重點在價格成本上。福特靠大規模的生產，大大降低了成本，也就意味著提高了產品本身的性價比，這大大降低了消費者接受福特汽車的難度，這一步很重要。

大規模生產的實質是提高了產品的性價比，而大規模銷售的實質是創造市場和啟發需求。那么，什么樣的企業適用這種銷售模式

大量的創新型企業都需要采用這種模式?！皠撔隆眱蓚€字其實有時候需要加引號。不是完全沒出現過的才叫“創新”，升級換代的也叫“創新”，或者產品性價比更高也是“創新”，甚至產品相同但強調服務不一樣也叫“創新”。

創新的產品一定存在消費者能否接受的問題，因此一定要進行啟發需求和創造市場的大量推廣。以產品與服務更能滿足客戶需求為主，進行信息宣貫是它的主要市場策略。一旦宣貫到位，市場被啟動起來，需求自然會拉動其他的環節來配套，不必刻意去準備。

比如本來沒有代理商的就會跳出代理商，沒有物流商的就會跳出物流商，這個過程中所需要的配套環節，都會自動、自發地涌現出來，甚至根本不需要你去計劃和組織。所以成敗的要害，就是你的營銷策劃、推廣力度能不能把市場給啟動起來。

總之，這是典型的大規模生產配合大規模銷售，要害在于產品及服務的性價比，以及教育引導消費者，即創造市場、啟發需求上。在性價比方面，要么降低成本，要么提高性能。比如福特，是把成本降到極致；比如杜國楹，是把心理上認為的性能上升到極致。離開這種特定環境，離開這類企業家，大量的企業是做不成這事兒的，還是需要靠產品的代差。

深度分銷方式

企業的產品與服務一旦成功，就會有資本的擁入、產品的跟進、模式的模仿，很快就會進入一個進一步爭奪消費者需求的階段。

在這種爭奪中，所謂的產品差異化、定位原則、市場細分，無外乎都是想更加精準地占領這個市場。往往做這些動作的都屬于市場后來者，因為一開始就去打整個市場很有難度，既然全面開打不行，那就先打某一塊。作為進攻者，可以先咬下來行業巨頭100億市場的3個億，進行差異化定位，進行區域化爭奪，進行深耕，在一個小領域里成為王者。

市場先發者不會跟隨，但也不會眼睜睜看著市場被切割而無動于衷，它們會充分利用自己的優勢進行回擊，什么優勢 相對的先發優勢和相對的市場優勢，比如在渠道上進行壟斷。行業巨頭所擁有的中間資源和渠道本身就是壟斷信息流的重要力量。這些渠道資源，自然具有排他性。后發對手的策劃、創意再好也沒用，巨頭直接在這個環節進行阻斷。行業巨頭在這些環節上的力量會拿著巨頭的說辭來直接教育消費者，阻斷或者反擊對手方面的信息。

總有人會意識到這種中間渠道的重要性，所以隨著市場競爭的進一步演變，當資本的投入使產品同質化達到一定水平之后，實際上決定勝敗的因素就轉移到了中間渠道領域。從銷售模式上看，把競爭的重點放在中間的渠道商上，要做的是什么呢 是渠道一體化，就是廠家和渠道商共同去爭奪市場需求，把兩者之間的關系從交易關系、買賣關系變成分工、分利的體系，依靠渠道的力量直面消費者。

當然還有一個前提或者背景，那就是只有在消費者信息溝通上，比如廣告、推廣等方面不能比對手差太多，至少要在一個量級上時，勝敗才決定于渠道領域。單獨在渠道領域運作是不可能勝的。

為什么不把決勝的領域放回產品的性價比提升以及客戶的接受上呢 是因為在沒有技術創新的時候，產品的升級換代是非常難的。如果只是應用創新，很難形成壁壘。

所以如果產品有代差，可以根本不考慮渠道的問題，持續用它們教育消費者就夠了。因為做好渠道的復雜程度、難度（包括在規劃上的復雜程度，以及運營或者管理上的難度），比只做好產品要高得多，在對管理能力的要求上不是一個量級的，挑戰非常大。一旦管理失效，企業很容易陷入麻煩。

如果產品沒代差，對消費者教育的投入也不夠，那也很難做好渠道。也就是說，就算專注渠道這一塊，但產品卻輸了一個代差，或者投入輸了一個量級，也很難贏過對手。

按這個邏輯，小規模企業是不是就沒有活路了 并不是。

小企業可以細分市場，不進行全面的爭奪，只在一個細分領域形成自己的優勢就夠了。

那么，深度分銷自然會帶出來一個邏輯，就是做區域市場霸主，相應的就又延伸出了一個邏輯，就是做所謂的有差異性的產品。從產品上來進行差異化，爭奪市場，不管這種差異化是真的還是假的，總之要做到讓消費者可感知的差異化。也許是假的，也許只是心理上的，也許只是加引號的創新，但確實有很多創意的機會。

對于小企業來說，資源有限，大區玩不起，就玩小區，從一款產品、一個區域市場開干，市級市場不行就縣級，直到這個市場推廣所需要的資源和我們的能力匹配。區域市場是什么 是小池塘里的大魚。真正研究深度分銷就會知道，區域滾動銷售是切實可行的，看著慢其實速度很快。積小勝為大勝，一旦滾動發展就停不下來，任何一個企業都可以這樣干。

對大企業來講，如果你認為有風險，不愿意全面干，沒關系，你做試點：投入一定預算的資源，從一個小區域按照這套打法做起，等將來你看懂了再全面復制。

社區商務方式

社區商務啟動的背景是技術達到了、信息化背景有了、消費者之間的溝通變得可行了，這個時候才能做。

營銷的一個巨大障礙就是成本，當成本不經濟的時候沒有人愿意做?，F在這個時代是什么情況 就是在信息背景下，跟消費者接觸的便利性和成本相比已經完全不是問題了。不管是企業微信也好，還是其他的技術工具或平臺也好，總之組織消費者、管控消費者變得可能了。同樣，跟消費者直接結盟，了解他們的需求，然后直接定制，定向研發，從品質到成本到價格到重建模式，這些都已經變得可行。

有什么好處 成本大大降低了。怎么干 怎么能跟消費者深度結盟呢 或者按我們一貫的邏輯，怎么能把消費者、客戶組織起來 讓他們跟我們之間達成一體化，雙方直接對接，然后，其他人作為資源，有價值的都吸納，沒價值就排除。

市場上的中間商，會存在一個轉型的問題，它們需要重新找價值。有的大代理的價值逐漸變成了物流價值，因為總還需要分貨，總還需要倉庫，總還需要配送、分銷，這就變成了物流價值。還有的大代理的價值是變成資金平臺，或者運營平臺。

我給奧飛動漫做顧問的時候，奧飛的大代理原來有全國20多個省代，我讓他們前進一步做成全國200多個城市代理。大代理問需要干嗎，我說你們的價值就是省級運營平臺，就等于企業的營銷部遷移了，你們成了分中心的營銷管理部。也就是將企業職能的一部分剝離給你們，讓你們擁有更多、更大的價值。比如，幫品牌做區域性的市場策劃、廣告投放、渠道發展以及運維；作為資金平臺，幫品牌墊資，并分解銷售任務，底下的人如果沒有能力多拿貨，你就先分給他們，等賣完之后再收錢，這就是你們的價值。

總之，社區商務方式，就是直接將消費者組織起來，這個時候，原有的整個產業鏈條上的人都需要重新找價值?？傄页鳇c價值，否則就出局。

作者：包子堂合伙人、包子堂（北京）企業管理咨詢有限公司董事長、國際注冊管理咨詢師