戰略的取舍與平衡

孫曉平

我在一次培訓課上總結了一句話：戰略的要義是取舍，取舍的精髓是平衡。有位學員當場質疑：“取舍和平衡難道不是矛盾的嗎？取舍告訴我們要聚焦和舍棄，而平衡似乎又讓我們都得考慮和兼顧。”作為CEO或高管，不知道您會怎么理解這句話，我個人最終的解讀留到文末揭曉。

回歸初心，探究內核與源動力

我們做任何事情，背后都有一份初心，任何企業或組織設立的背后也都有創始人或創始團隊的一份初心。幾乎所有持續獲得成功的企業或組織，我們都能看到其清晰、明確的利他之心。可能很多企業剛創立時，創始人想得并沒有那么長遠，但是隨著企業的發展壯大，一定需要找到一個利他的目標，只有這樣，才能夠激發員工的使命感和深層動力。

為什么企業規劃方向的第一個動作是要回歸初心？因為初心是企業設立和發展的內核，只有所經營的事業與初心相符，才能產生強有力的內生動力。有了初心作為內核，老板和高管團隊才能表現出真誠和正能量，而這正是領導力來源的核心。同時，有了初心作為內核，企業才會在重大業務決策上有明確的判斷取舍依據。最后，老板和高管團隊在重大決策中體現的言行一致，才能讓員工有強烈的歸屬感和成就感，讓客戶對企業產生強烈的品牌認知度與忠誠度。

當我們提到年初在網絡上走紅的“老鄉雞”時，你首先聯想到的是“董事長手撕聯名信”的新聞，還是播放量爆表的“200元的戰略發布會”視頻？

我們公司樓下就有一家老鄉雞，生意非常不錯，在午餐時段幾乎找不到一張可以獨自享用午餐的桌子。拼桌吃飯在這里很平常，仿佛來這里的顧客都很習慣和陌生人一起共進午餐。甚至有網友說，他可以一年300天在老鄉雞吃飯。這些都體現了客戶對它的高度認同。

回看老鄉雞的發展史，從養雞到做快餐，它經歷過20世紀90年代初被生長快速、價格低廉的白羽雞搶占市場的低谷，經歷過2004年禽流感席卷后的困境，也經歷過2012年用品牌改名來為擴展市場做準備期間的猶疑不決。但今天的結果證明，它之前的努力都是正確的。而這一定歸功于創始人和高管團隊在重要決策中的言行一致與堅守。

其實初心并非一個標準的管理用語，在企業管理語言中，初心對應的是使命和愿景。

使命回答的問題是“我們為什么存在”“為誰創造價值”，是站在利他的角度，由外而內地思考企業存在的理由和價值。愿景回答的問題是“我們要成為一家什么樣的公司”，是站在自身的角度，由內而外地思考企業追求的理想和抱負。

在企業管理中，馬斯洛需求層次理論被廣泛應用。企業除了可以通過物質激勵來滿足員工的生理需求和安全需求之外，要想更好地激勵員工，還應該去滿足另外三個更高層次的需求，即歸屬感需求、自主感需求和成就感需求。企業的使命可以用來激發員工對事業成就的熱情，愿景可以帶來員工對集體目標的歸屬感，因此使命和愿景是員工歸屬感和成就感的土壤。只有站在初心基礎上談戰略，才稱得上有源之水、有本之木。

戰略的要義是取舍

什么是戰略？戰略就是基于客戶定位的差異化取舍，有所為有所不為，有所不為而后有為。簡而言之，就是關于三個問題的思考：

◆誰是你的目標客戶？

◆目標客戶有哪些畫像特征？

◆你重點滿足他們身上的哪部分價值訴求？

德魯克說過，企業的唯一目的是創造客戶，CEO和高管要時刻保持由外向內的視角，從市場和客戶出發，結合自身的產品和能力優勢，不斷澄清關于誰是客戶、客戶畫像和價值訴求這三個問題并充分地達成共識。

我們以Keep來舉例，春節后新冠疫情期間的自我隔離，讓許多和我一樣有健身習慣的年輕人又重新用起這款移動健身App。Keep于2015年成立，僅僅三年時間，其用戶數就超越了所有競爭對手成為行業老大。截止到2019年底，Keep的用戶數已經突破兩億。

那么，推動Keep取得成功的戰略是什么？其實并不復雜，就是看關于客戶定位的三個問題Keep是如何思考和回答的。找到這三個問題的答案，戰略也就明晰了。

●誰是目標客戶

作為健身類App，當然有健身需求的消費者就是它的客戶，但如果只是想到這一個籠統的回答恐怕還是不夠，因為有健身需求的消費者也分很多種，比如專業的健身教練、明星、模特、富二代等等，那Keep最后聚焦取舍的客戶不是這兩類，而是年輕、小白的普通健身用戶。

●客戶畫像特征

圍繞年輕、小白的普通健身用戶，Keep進一步思考這些客戶有什么樣的畫像特征或者痛點，可能包括以下：

◆年齡25-40歲

◆工薪階層，嫌健身房貴

◆不了解專業的健身知識

◆想健身但有時間和空間的限制

◆難以堅持健身運動

◆有邊健身邊互動社交的心理需求

●客戶價值訴求

想清楚客戶是誰和客戶畫像特征后，還涉及一個取舍的問題，就是重點滿足客戶哪些價值訴求。一個企業的資源是有限的，而客戶的需求點通常又千差萬別，因此，企業不可能滿足某類客戶身上的所有訴求，比如說客戶希望價格低、品質好、功能全、方便快捷、隨時響應服務、有品牌保障等等，這些訴求往往相互矛盾。

那么Keep重點滿足客戶哪些訴求呢？可能是簡單便捷、系統專業、成就感三個方面，而這三個價值訴求是結合目標客戶的關鍵畫像特征所設計的。

當CEO和管理層把這三個問題想清楚之后，關于營銷、產品、內部運作等管理策略和舉措才有可能有的放矢、力出一孔。因為所有的管理策略、舉措和動作都是在花費人、財、物等資源，這些資源的投入能否產生最大的價值，就在于所有這些事情能否更高效地創造和滿足客戶。

還是以Keep為例。因為精準定位了目標客戶、客戶特征和價值訴求三個問題，那么接下來就能夠更精準地營銷和獲客推廣，能夠更明確地指導App功能和健身內容產品的規劃與設計，能夠更有效地在給用戶提供健身效果數據反饋等方面進行創新，能夠進一步完善社交互動和排名等產品功能。

上文講述的是C端客戶的案例，有很多企業的目標客戶是B端企業，其實B端企業同樣也適用對“客戶三問”的思考，甚至在某種程度上，B端企業對這三個問題的思考要更深刻一些，因為B端客戶的獲客和維持成本比C端客戶更高。

因此，借用定位理論里面的一句話：“企業要聚焦定位，占領客戶心智，才能走得更遠。”

內部管理需有平衡思維

從戰略和客戶定位的角度來看，企業一定要聚焦和取舍，這樣才能占領客戶心智，提高品牌認知，也才能讓企業資源的投放更加精準高效。還是那句話：有所為有所不為，有所不為而后有為。

但光有短期從戰略和客戶視角上的聚焦取舍還不夠，甚至還會在變化頻繁的外部環境下遭遇風險；企業的長期可持續發展更多地要依賴組織能力。因此，除了戰略和外部客戶層面的取舍之外，還需要在內部管理層面有長遠的平衡思維，重點包括以下幾個方面的平衡。

●短期財務業績和長期組織能力提升的平衡

對于CEO來說，實現財務業績目標很重要，但我們也要不斷反思，在實現業績過程中，我們的組織能力有沒有得到提升，人力資源效能有沒有進一步提高，因為這更能證明企業是不是良性健康地發展，能不能應對外部行業的變化和不確定性。

阿里巴巴強大的組織能力是我們公認和羨慕的，阿里內部有個詞叫“借假修真”——短期業績是“假”，在實現業績過程中修煉組織和人員的成長是“真”。

●外部客戶滿足與內部人員成長的平衡

我們都知道華為有“以客戶為中心”和“以奮斗者為本”這兩個基本點，我不知道有沒有人對這兩點誰先誰后、哪個更重要產生過疑問。我個人理解，這兩點是平衡和統一的，缺一不可。如果只強調“以客戶為中心”，過程中甚至長期讓奮斗者受損，那么以客戶為中心也很難維持；同樣，如果只強調“以奮斗者為本”，奮斗者的定義和價值判斷恐怕也會被扭曲。

在有些企業，外部客戶的滿足有的時候可能跟內部人員的成長是有一定矛盾的，這個時候需要的不是取舍，因為“舍”任何一方都會帶來問題，而是要做好平衡。

●當下運營效率與未來創新的平衡

大部分人認為，追求效率就是要實現管理流程化、標準化、信息化，這和創新好像又是矛盾對立的。但優秀的CEO能將效率和創新融合。高效率是創新的基礎，因為這樣可以有更多的資源、精力投入到創新中，而創新又是推動組織效率再上臺階的“第二曲線”。而且，創新本身也需要流程、機制來保證高效的結果產出，而不是漫無目的地試錯。

通過上面的分析論證，我們再來看文章開頭提到的那個看似矛盾的觀點。我想，如果改成這樣的表述或許更貼切——戰略的本質是取舍，管理的精髓是平衡。

作者 南京誠合益企業管理咨詢有限公司合伙人