升級企業價值觀為哪般

孟慶豐

利，我所欲也；義，亦我所欲也。二者不可得兼，舍“義”而得“利”者也。這是絕大多數企業的必然選擇，尤其當“利”與“義”發生沖突的時候。因為企業的本質就是逐利。

利，我所欲也；義，亦我所欲也。二者可以得兼，取“利”而向“義”者也。這是在雙十一全民購物狂歡的節日里，騰訊發布的企業文化3.0版本中升級的內容：用戶為本，科技向善。短短8個字，卻極富內涵。

騰訊升級價值觀，簡化表達不簡單

“用戶為本”，同華為的“以客戶為中心”、海爾的“用戶至上”以及其他國內企業堅持的“以客戶為本”之理念高度一致，對應著“用戶”。說白了，這是衣食父母，是“利”的來源，誰敢不將其放在企業信條的首位呢？由先前的“一切以用戶價值為依歸”縮為“用戶為本”，更精煉練、更有力。把它放在首位，毫無違和感。

“科技向善”，這個表達比較有意思，取代了“成為最受尊敬的互聯網企業”這一過時的說法。注意，它不是“科技為善”或“科技有善”，而是巧妙的“向善”兩字，耐人尋味。向，肯定是順向、歸向，不是背對著的樣子，向善可理解為“趨于善”“近于善”，既照顧到了企業盈利的首要訴求，又兼顧了騰訊講求“責任”的情懷。這也同谷歌先前堅持的“不作惡”如出一轍，也有助于解圍騰訊旗下產品群之娛樂游戲產品持續大賣卻飽受詬病的困擾。

同時，騰訊的新價值觀也同時出爐，將先前4個雙字詞語中的“合作”升級為“協作”，重在“開放協同，持續進化”；將“創新”升級為“創造”，強調“超越創新，探索未來”，如上表。

阿里升級價值觀，實施“新六脈神劍”

無獨有偶。在阿里巴巴成立20周年，馬云和張勇完成阿里巴巴掌門人的交棒之際，阿里將自己實施多年的“六脈神劍”價值觀升級為“新六脈神劍”價值觀，并對外公布。

阿里巴巴堪稱“虛事實做”的典范。馬云常說：“一個了不起的企業，一定是把虛的東西做實，把實的東西做虛?！弊鳛槠髽I文化與傳承的核心要素，阿里巴巴價值觀的內容一直備受關注。自創立起，阿里價值觀，從名稱到內涵再到考核方式，都在持續演變?！靶铝}神劍”的修訂工作從2018年8月便正式啟動了，涵蓋全球各事業群，從基層員工、中層干部到組織部，再到合伙人，上上下下，反復打磨，歷時一年有余。

“使命（vision），是做正確的事；價值觀（value），是正確地去做事。如果把使命作為我們去的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈和黃線白線，按照這條路去開，永遠有準則（guideline）?！眱r值觀是一個企業里的人共同做事的方法和原則，是企業員工長期認可并在行動中貫徹執行的準繩。馬云說：“規章制度只能解決技戰術問題，如果一家公司要創新發展，需要有擔當和領導力的人才，就必須要有強大的價值觀?！?p>

這就解釋了阿里這么重視價值觀，公司上下花一年多的時間進行升級改造，以及極其注重價值觀考核方式的的根本原因。當然，在看熱鬧的人眼里，肯定會有諸如“正事不干”“吃飽了撐的瞎折騰”的笑論。這可能就是企業與企業、人與人之間的發展差距所在。

巨頭升級價值觀，個中緣由不一般

眾所周知，阿里和騰訊既是一對生死冤家，又是一對合作“基友”，本來就是競爭合作的強關系，難道在企業文化、價值觀的升級改造上也同頻共振？時隔兩個月，在2019年下半年同時提出自家企業文化的升級成果，絕非偶然。

騰訊升級價值觀，是伴隨著公司的業務越來越多元，越來越多的人才加入騰訊，隨著“930變革”的啟動與深入，騰訊的文化也邁向3.0，在傳承歷史的同時，也開啟了面向未來的全新進化。知名管理學家陳春花老師深度參與了騰訊3.0版的價值觀改造，她在《騰訊“科技向善”并不是憑空出現的》一文中提到，“由于游戲給外界的感知太突出，大家都覺得騰訊是游戲公司。于是不斷有人問，騰訊有靈魂嗎？有信仰嗎？這就是騰訊遇到的難題……公眾對它的期待與它擁有的愿景之間是有差距的。這就涉及企業文化的第三個層面，即企業最終追求的是什么。騰訊其實一直沒有旗幟鮮明地亮出來，而是講得非常含蓄……騰訊應該‘文化升級，而非要做‘文化變革或者‘文化轉型”。

阿里升級價值觀，首先是延續了一種高度重視價值觀的傳統：過去19年時間里，阿里的價值觀，從內容到考核方式，都在不斷演變，這是阿里歷史上第三次價值觀升級，前兩次分別是2001年訂立的“獨孤九劍”，2005年又演變成“六脈神劍”；阿里倚重文化先于制度建設，阿里巴巴花了大把的時間建立文化體系，而非制度體系，因為文化的力量是強大的，文化是制度所不能管到的地方。其次，阿里的業務豐富又多元，90后人才紛紛涌入，承前啟后，繼往開來，恰需要文化再次整合。同時，恰逢創始人馬云臨“退休”之際，公布新版價值觀，也是為自己在阿里正式任職的尾末段畫一個圓滿的句號。

另外，兩個巨頭都是全球化的組織，需要建立面向全球的通用的價值觀體系，而非局限于國內。

企業升級價值觀，90后群體在露臉

深入分析，我們便會發現兩個巨頭的文化表達方式，恰恰體現了創始人的不同風格。更進一步，文化升級除了業務節點上的需要之外，另外一個重要因素就是面對愈多的新人才加入組織，特別是90后的到來，迫切需要進行一次文化及價值觀升級。

這一點在阿里的新價值觀里體現得淋漓盡致：“新六脈神劍”由熟悉的阿里土話組成，每一句話背后都有一個阿里發展歷史上的小故事，諸如 “因為信任，所以簡單”“此時此刻，非我莫屬”，令人忍俊不禁，卻非常接近新生代員工的日常表達，這是明顯的向90后傾斜呀，說“討好”他們、向他們“妥協”也并不為過。畢竟，新生代員工正在成為我們組織的主體部分和中堅力量。

陳春花老師在《騰訊“科技向善”并不是憑空出現的》一文中也特別提到，首先，企業要吸引到更優秀的人，和價值觀有很大關系；想要吸引頂級優秀的人才，就要靠價值觀來吸引，而不是只靠待遇了，因為這些頂級人才去任何地方都可以創造好的待遇。其次，企業越來越要與年輕人對話；今天的年輕人，價值觀非常多元；如果缺少一個明確的價值觀指引，企業就很難贏得年輕人的認同，集合共同的力量。

頂級優秀的人才，愈發出自90后群體，但是他們的語言又是全新的，無法接軌便難以形成共同語言，難以高效地交流，更難以形成合力。因此說，阿里比較徹底，幾乎一步到位，結合了阿里過往的故事，采用了男女老少喜聞樂見的語言來塑造新的價值觀，更易被接受和傳播，發揮其應有的作用。這是馬云的標準風格，足見阿里的高明之處。

筆者作為80后也不例外，為了“靠攏”90后少年們，特意花時間學習了他們的專屬語言，比如，語C、耽美、盲盒、Lolita……否則，連在一起好好玩耍都是不可能了。

組織中的價值觀，要不要化繁為簡

阿里堪稱重視企業價值觀的典范，始終強調，價值觀是一個企業里的人共同做事的方法和原則。它體現了一個組織的價值取向，根植于企業的根本思想體系中，是企業員工長期認可并在行動中貫徹執行的衡量標準。當然，其他企業也幾乎都有這個內容，哪怕是擺設。

那么，問題來了。我們在企業里，常見的是如阿里“六脈神劍”舊版本里的“誠信”“激情”“敬業”“團隊合作”等字眼，千篇一律不足為奇。筆者從咨詢的視角也能理解，畢竟漢字就那么多可用來選作價值觀語匯的，再避免重復，也難免撞車，如“誠信”最受歡迎，應是80%以上的企業必備的價值觀表達，缺啥補啥唄。每當我們在給企業在做文化咨詢項目時，咨詢師們往往喜歡標新立異，避免人云亦云，否則會顯得自己功力不夠或無法向客戶交代?？梢姡髽I文化表述上容易走極端，要么千篇一律，落入俗套；要么求新求奇，一鳴驚人。

著名管理學家彭劍鋒說過，任何組織能做到團結、緊張、嚴肅、活潑，這個組織一定有活力、有戰斗力、有創造力，一定贏在組織與人，因而所向無敵。

●團結：團結讓組織凝聚在一起，力出一孔，團結就是力量。

●緊張：緊張讓組織永不懈怠，緊張就是戰斗力。

●嚴肅：嚴肅讓組織力量有序釋放，嚴肅產生組織理性。

●活潑：讓組織充滿激情和活力，活潑就是創造力。

簡單的八個字，幾乎所有人都能聽懂。如果能讓最低理解水平的員工明白你的價值觀表達，那么就是有效的、接地氣的企業文化。而這與文采或造詞功力無關。

一家企業也有這樣的標語——會操心、敢著急、能解決，這么九個字，令人會心一笑之余，話語簡單，容易理解，卻不失豐富的內涵，詮釋著人家的鮮明價值取向：別給我講那些虛頭巴腦的玩意兒，有本事照著這九個字做就行了。

說到這里，我忽然想到了當年高考前夕的班級口號：該干什么干什么。其他班級都是高大上的諸如“夢想”“奮斗”之類的詞語，唯獨我們班主任獨辟蹊徑，搞了這么七個字，通俗易懂，無需進一步解釋，效果反而最好。

卓越組織的價值觀，輸出的標準就是頂尖

估計大家都想過一個問題：為什么那么多卓越的企業或組織在升級價值觀之后，還要大張旗鼓、不怕事大地大肆宣傳一番？顯而易見，這是在輸出自家的行業乃至商業管理的標準，以此塑造巨大影響力，來吸引人才、號召供應商、震懾競爭對手。

越是卓越的企業，越是重視這一做法。原來不是有個段子這么說的么？四流的企業賣產品，三流的企業賣品牌，二流的企業賣標準，一流的企業賣文化。至今很多企業仍奉為圭臬般尊崇。以阿里、騰訊為代表的頂尖企業，除了自家頂尖的產品，還有頂尖的品牌，更有頂尖的標準，價值觀才是其中最頂尖的內容。而超越產品標準、技術標準的輸出“標準”，是企業文化，還是頂尖的價值觀，這個是要占領行業甚至商界心智的，讓你頂禮膜拜之余，還要學習、借鑒、參考，甚至照搬照抄，不亦樂乎。

在國內業界能夠堪稱頂尖標準的價值觀，我認為必須首推華為。不抬杠地說，華為能取得今天的成就，以一企之力扛住了“滅霸”式美國的全方位攻擊，試問當今世界還有第二家這樣的企業嗎？這就說明了，華為產品是頂尖的。文化倡導“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的頂尖價值觀，華為說到并做到了。一個“以客戶為中心”或“用戶至上”的標語，多少號稱此價值觀的企業是在吹牛，口號喊得震天響，對外忽悠成癮、自欺欺人，但就是做不到。而華為“以客戶為中心”，解決價值創造問題；“以奮斗者為本”，解決價值評價和價值分配問題——這是常識，但確實只有極少數企業能夠做到。華為絕對就是典范。

因此，華為一戰成名，天下拜服。各路企業紛至沓來，爭先恐后地學習華為模式，借鑒華為道路，參考華為標準，甚至囫圇吞棗、慢慢消化，致使現在企業管理界不談華為，都不夠時尚和前衛的樣子。華為這些供大家學習的內容，都是華為輸出的標準，而以價值觀標準輸出為最，是不是有一種“天下英雄盡入彀中”的感覺呢？

就在“剁手節”的同一天，華為也沒閑著，“無意”爆出了“一份人力資源管理部文件”。文件顯示，為體現公司激勵導向，華為決定向應對外界危機作出貢獻的員工頒發“奮斗特別獎”。凡是2019年11月1日在職的華為公司員工均為發放對象，獎金是員工一個月的基本工資。令人羨慕之余，這是華為對自己頂尖價值觀的最好加持。據了解，華為在2015年、2016年也各發放了一次“陽光普照獎”?？梢?，內部持續“突然發獎”并為外界所知，難道不是一種加持價值觀最好的手段么？

截至目前，華為的價值觀已完全夠用了。但，是否未雨綢繆，與時俱進，要進一步升級，筆者不得而知，值得大家一起期待。