江蘇制造業業務和財務管理現狀分析①

高 原，葛 軍

在我國目前的產業結構中，制造業的地位顯得格外關鍵。 但是近年來，江蘇制造型企業面臨著外部宏觀經濟不景氣且競爭激烈的嚴峻形勢，企業內部也缺乏新的利潤增長點。 江蘇省工信廳發布的《2019 年全省規模以上中小工業經濟運行簡析》顯示，全省規模以上中小工業企業經濟總體保持平穩運行態勢，蘇南地區增速領跑全省，但行業分化明顯，下行壓力加大。 為此，越來越多的江蘇制造型企業開始謀求財務轉型。 2016 年6 月發布的《管理會計基本指引》將業財融合作為企業管理的重要原則之一，成為很多公司轉型的方向和目標。

一、江蘇制造型企業業財融合案例分析

如何推進可行且高質量的業財融合是目前江蘇制造型企業面臨的一大課題。 為了切實了解江蘇制造業業務和財務管理現狀，筆者與江蘇金蝶軟件有限公司緊密合作，查閱了數十家江蘇制造型企業近幾年實施業財融合的案例資料，對位于南京、蘇州等地的多家制造型企業進行了實地調研，并最終選取了具有代表性的三家制造型企業進行案例分析。

(一)W公司從“工具”到“基因”的飛躍

1.公司概況

南京W 公司是一家內燃機燃油噴射裝置的設計、制造、銷售企業。 公司主要產品為柴油機用VE 型分配泵、輸油泵以及單缸噴油泵、噴油器總成、噴油嘴、柱塞、出油閥三對精密偶件，各種型號的產品近百余種規格。 其使用面覆蓋中高速車用柴油機和60～135mm 缸徑農用柴油機。

2.企業困境

在生產管理方面，W 公司是典型的離散型機械制造企業，由于既加工零部件，又進行總成裝配調試和輔助生產，生產周期長，影響因素多，每月生產計劃只能根據市場變化預測，計劃編制困難。 在成本管理方面，由于企業所用加工設備原值懸殊，所耗動力差別也很大，傳統的成本費用歸集分配法易使產品成本變形，不利于適時有效控制。 在系統集成方面，W 公司早年的信息化只有二維CAD 和自己開發的固定資產管理、工資管理、銷售發出商品管理、設備管理、車間管理等幾個子系統和財務軟件，由于各子系統未有效集成，數據不能共享，企業管理達不到對生產過程的及時監控和調度。 在存貨核算方面，因為產品的特殊性，所涉及原料達上萬種之多，核算煩瑣。 公司的財務人員以往最頭痛的也是存貨的核算和賬務處理。 往往埋頭苦算出來的數據與實際庫存數據差距懸殊，賬務調整非常麻煩。

3.成功經驗

在借助ERP 系統全面實施業財融合轉型方案后，W 公司實現了以ERP 為核心的平臺，深化制造管理、成本管理、績效管理，實現與條碼以及工控等系統的信息集成。 一方面優化了業務流程，從采購、銷售、倉庫、計劃直到生產管理體系、嚴格控制物流的每一環節。 另一方面建立了財務與業務無縫集成的流程，自動進行流程傳遞，自動進行流程分流，自動進行數據流轉，最終形成財務憑證。 整個過程數據不落地，不僅大大提高了工作效率，同時也提高了數據的準確性。 以存貨核算為例，財務系統與銷售、倉存、采購、生產等系統均在同一平臺上進行處理，數據共享，反饋迅速。 材料采購入庫、領料、產品出庫等業務完成之后，數據通過系統傳輸至財務模塊，財務人員通過系統完成相關發票鉤稽，相關憑證可自動生成。 使用加權平均法通過系統輕松完成存貨計算，按單核算出來的數據準確可信。 成本數據得到業務部門認可。以前花費幾天完成的核算現在只需幾分鐘就可完成，財務人員工作效率提高，對數據的把握度更強，為各業務部門和管理層提供了強有力的支持。

(二)L公司的“新”制造

1.公司概況

蘇州L 公司總部位于蘇州工業園區，是一家集研發、設計與系統集成為一體的制造型企業，被評為國家高新技術企業，擁有30 多項專利技術，是美國國家儀器(NI)在中國授權的金牌系統集成商。 L 公司在測試測量領域提供一系列定制化解決方案及產品，并為客戶提供資深的專業技術服務和項目管理服務。

2.企業困境

L 公司擁有研發設計人員160 多人，項目交付過程為典型的邊設計、邊生產、邊交付模式，主導業務涵蓋測試測量設備、自動化設備、自動化產線、實驗室測試等內容的集研發、設計與系統集成，主要專注于自動測試設備(ATE)，工業現場測量、數據采集和控制，機器視覺、運動控制，射頻測試技術，服務于汽車、消費電子、通信、電力、工業現場控制等各種領域。 L 公司按客戶需求進行“單件和多品種、小批量”的產品定制，不同項目產品各有不同，均需要重新設計。 公司在實施業財融合轉型方案之前未使用任何信息化系統，企業業務均在系統外手工操作。 隨著業務發展和組織規模擴大，手工作業的模式難以滿足L 公司的管理要求，其行業特性、產品特性、管理模式、生產模式及項目成本管控模式，都要求L公司進行研發與供應鏈、生產以及財務的協同，在同一平臺上實現研發設計、生產制造、成本核算與供應鏈的數字化協同。 如何在邊設計、邊采購、邊生產的環節縮短設計、采購、生產整體運作周期；如何降低物料數量和庫存成本，提升企業運作效率，是L 公司當時亟待解決的問題。

3.成功經驗

借助EAS 系統，L 公司構建了包括基礎數據集中管控平臺、大項目管理平臺、運營管控平臺、研發設計平臺和云之家移動辦公平臺的數字化協同設計與生產運營平臺，實現了自銷售—研發—計劃—采購—生產—服務全生命周期各環節的數據、流程和用戶的底層連接，真正實現了項目型制造所要求的業務流程全生命周期的數字化協同，實現全集團多工廠之間的研發設計、供應鏈與生產制造各環節的貫通，解決了項目型制造邊設計、邊生產、邊交付過程中復雜的數據處理與數據不同步問題，簡化了企業管理的運作流程，提升了運作的效率。 這對提升企業響應客戶需求的效率、降低企業運營成本起到了非常關鍵的作用。

在項目的實際成本核算方面，L 公司除了實際存在的總裝車間、電子車間和CNC 車間外，為了區分生產的產品與狀態以及使成本核算更清晰，依托EAS 平臺創造性地設立了虛擬項目車間，實現項目成本計算自動化，各車間能按各自的生產訂單進行領料與入庫，獨立輸出所生產產品的成本表。為了精確地核算每個項目的成本，通過合理BOM 分層將總項目綜合成本計算過程分解為部件、設備、子項目三級實際成本核算體系。

(三)D公司的“精益制造”之路

1.公司概況

D 公司是中國著名的變頻空氣壓縮機專業制造企業，國家級高新技術企業。 其蘇州分公司位于江蘇蘇州市虎丘區，常年對外銷售空壓機、螺桿空壓機、永磁變頻螺桿空壓機、空氣壓縮機等產品。

2.企業困境

D 公司作為中國變頻空壓機行業的領軍品牌，在進行精益生產和智能制造高度融合的信息化轉型之前其倉庫作業管理完全處于手工原始階段。 一人負責收料并搬上三樓，一人負責賬務管理，一人按單發料并把物料搬下。 “如果把倉庫干掉會怎么樣?”“如果倉庫不要了，物料怎么管? 財務怎么控制?”面對云計算、大數據、物聯網對企業傳統經營管理造成的全方位沖擊，企業高管發出了這樣的疑問。

3.成功經驗

基于觸屏的MES 系統，D 公司實現了ERP 各業務的全面整合。 將企業自定義、非系統標準業務流程，通過簡單配置直接轉換發布為多類觸屏終端應用，實現全流程業務信息透明化和無紙化操作。 D 公司依托MES 系統提供的當前工單查詢、多種類型看板查詢、開工單查詢、產量匯報單查詢等，實現MES 與各ERP 各業務的整合。 如ERP 在供應鏈端下推采購訂單等至MES 系統、生產環節ERP 下推生產訂單至MES 系統等，實現工單管理、生產匯報、設備監控等，幫助車間管理人員分配安排工作任務，以計劃拉動生產，在裝配作業區物料供應的模塊化實現單元化作業。 改變之前按類分類物料到按機型分配物料，大大減少了工人取料路徑。

在D 公司車間內，在外購收料區和裝配作業區配備多種類型電子看板——配料看板、生產計劃看板、測試中心看板、成品倉庫看板、缺料分析看板、發貨看板、收料看板、銷售統計看板。 通過多維度的電子看板信息展示，實現生產制造全面可視化、透明化、實時性、智能化的管理與控制，最終實現提高企業運作效率、降低成本、提高產品質量的目標。 全面的電子看板顯示信息，供企業全員查看，使整個生產工程透明化，充分暴露出生產短板，高效地傳達信息，指導工廠的生產運作，改善物料的流通效率，提高及時交貨的能力，提高生產回報率。 如生產電子看板，產線每個工段的設備總裝節拍會顯示在“工時看板”上，看板將直觀放映每臺設備在生產線上的總裝進度，各級人員能直觀了解每臺設備的具體進展情況，同時對進度異常的，管理人員從看板上獲取信息后，直接干預協調，以確保總裝的準時交付。

D 公司的WMS 倉儲管理信息系統分為原材料物流、工廠物流、成品物流三大類，從采購、產品檢驗、掃碼上架到總裝，以準時制生產方式(JIT)進行零部件加工、配件裝配。 D公司所生產的空壓機有六大型號，物料包含外購件、自制件、半成品等。 通過產品成品條碼、生產任務單條碼、檢驗單條碼、部件條碼，實現物料智能化，倉儲業務全面移動化，通過業務掃描的智能判斷，實現物料防錯、單據復核、產品防偽等業務處理，系統嚴格遵循先進先出及近效期原則，極大降低庫存的呆滯風險。 倉管員掃描結束后，PDA 實時生成出入庫單據，實現了線下物料流轉、線上單據生成的高效作業。

二、江蘇制造業業財融合現狀綜述

就現有的調研數據而言，在江蘇制造業的31 個大類中，以機械、電子、建材、醫藥、冶金、石化等行業為主業的企業或集團，其信息化建設起步較早、信息化程度較高，業財融合轉型較為成功。 相對而言，以輕工、紡織行業和其他行業為主業的企業其信息化建設起步較晚、信息化程度不高，業財融合轉型較為滯后。 筆者認為，這可能與企業所處行業的現有規模、發展前景、經濟環境等因素存在一定的關聯。

從企業規模而言，大中型企業或集團其信息化建設起步較早、信息化程度較高，業財融合轉型較為成功。 相對而言，小型企業特別是小微企業其信息化建設起步較晚、信息化程度不高、財務信息化仍停留在部門級階段，業財融合更是無從談起。 筆者認為，業財融合是企業的一種價值管理行為，其終極目標是為了實現企業的價值增值，助力企業可持續發展。 對于處在事業發展瓶頸期的大中型企業或集團而言，實現業財融合無疑是雪中送炭、幫助企業擺脫困境的利器。 而對于尚處于事業發展起步階段的小微企業而言，實施業財融合不僅不是錦上添花，反而還會增加企業的管理成本，給企業帶來更大的經營失敗風險。

從選取的具有代表性的三家制造型企業業財融合案例來看，目前江蘇制造業業財融合目標呈現出多樣化的特點。W 公司作為典型的離散型機械制造企業，其在業務方面重點關注的是各類系統的信息集成，在財務方面其重點關注的是業財融合帶來的存貨核算的變化對財務人員工作效率和準確性的直接影響。 L 公司則是在測試測量領域為客戶提供一系列定制化解決方案及產品，其在業務方面重點關注的是數字化協同設計與生產，在財務方面其重點關注的是業財融合對項目實際成本核算精確度的影響。 而D 公司則完全有別于前兩家公司，其重點關注的是在業務方面實現精益生產和智能制造高度融合，倉儲業務全面移動化，極大降低庫存的呆滯風險。 看似與財務無直接關聯，實則是實現了以價值鏈驅動的精益物流、制造、質量、成本管控體系，實現了企業的價值增值，業財融合的意義就在于此。

在此次調研中，也發現了江蘇制造業業財融合過程中存在的一些共性問題，如企業缺乏主動運用管理會計工具進行業財融合方法選擇的自覺性，大多依賴管理咨詢公司、ERP供應商等外力的推動；企業的財務人員從“核算型”財務會計向“管理型”管理會計轉變的意識較為薄弱，僅僅認為業財融合可以提高財務人員工作效率。 筆者將在后續的研究中運用管理學相關理論，針對代表性企業制定行之有效的業財融合具體設計方案，進而提出推動江蘇制造型企業業財融合發展的普適性策略。