軌道交通運營企業財務管理模式的現實探討

施思

摘要：在我國城市化水平逐步提升過程中，軌道交通運營企業也在不斷升級和優化，為人們提供更優良的出行服務。目前，越來越多的城市開始規劃建設并運營軌道交通，這使得軌道交通運營企業面臨更加繁重的財務管理工作，為了確保軌道交通運營企業健康可持續發展，需要高度重視企業財務管理工作的創新和優化，結合軌道交通運營企業實際經營管理狀況，合理地選擇財務管理模式，并科學設計財務管理模式方案，在此基礎上充分提升企業財務管理水平。

關鍵詞：軌道交通運營企業;財務管理;管理模式

引言

軌道交通運營企業主要的經營目標是為乘客提供安全準點、優質有序的交通服務，這一目標同樣也是企業財務管理模式建立的重心，需要軌道交通運營企業財務管理部門結合這一核心選擇合適的財務管理模式，并對管理模式和方案進行科學設計，幫助企業有效的控制運營成本，防范財務風險，提升資金配置效率，促進軌道交通運營企業的健康持續發展。基于此，本文著重對軌道交通運營企業財務管理模式進行分析探究，對財務管理模式及方案設計進行深層次分析，為相關部門及管理者提供一定參考。

一、軌道交通運營企業財務管理模式選擇

在線網化運營持續發展過程中，越來越多的軌道交通運營企業選擇根據運營線路進行多個運營分公司的劃分設立，分別負責所管轄區域內的客運服務，同時依據業務需要進行多個維保分公司的設立，分別負責相應設備的維護保養工作。對這種運營模式分析，可以發現各個分公司均不具備獨立性質的法人資格，而現實中各個分公司開展的多種業務活動均保持著十分密切的聯系。綜合軌道交通運營企業這一現狀，比較適合選擇集中財務管理模式。

二、軌道交通運營企業財務管理模式現狀

從軌道交通運營企業現有運營模式分析，企業的財務管理權主要涉及業務操作權、信息集權、資源配置權、財務決策權。集中的財務管理權有助于提升財務管理效率和質量，而軌道交通企業具有一定運營特殊性，由于該企業會涉及多個分公司，不同公司會體現出差異化財務管理，導致企業整體財務管理權相對分散。而究其根源，軌道交通運營企業出現財務管理權分散的現狀主要還是由于財務管理模式過于滯后，不夠關注集中化管理。另外，軌道交通運營企業目前在開展財務管理工作期間，財務管理缺乏統一的規章制度。由于軌道交通運營企業涉及若干分公司，不同公司分布在不同區域，各分公司和總公司聯系不夠通暢，在財務管理制度制定期間，基本都是基于總部要求自行制定財務管理制度，但實際制定期間很多分公司并未嚴格按照總部要求進行規章制度的制定，導致管理制度不統一，財務管理質量難以有效提升。在分散的財務管理模式下，企業總部很難實時監管各分公司實際財務管理狀況，對各分公司財務管理人員也無法實現有效管理，增加了企業財務風險發生概率。并且，在這種管理模式現狀下，財務預算編制也難以統一，財務管理相關監督機制難以有效落實，無法保障各分公司財務管理質量。同時，在分散的財務管理模式下，無法統一集中管理企業資金，資金監控力度薄弱，容易發生資金風險。軌道交通運營企業在開展財務管理工作中缺乏創新型人才，導致既有財務管理模式不能緊跟時代步伐積極創新與優化，財務管理質量一直難以得到有效提升。軌道交通運營企業也不夠關注在財務管理中引入現代化信息管理手段，很多信息化管理系統亟需更新卻未能更新。

三、軌道交通運營企業集中財務管理模式方案設計

軌道交通運營企業選用的集中財務管理模式，主要是由總部對各分公司相關經濟活動實現全過程控制，且總部擁有所有分公司的財務管理權、決策權以及控制權，對資金和財務人員進行集中化管理，對會計核算和預算管理實現統一化管理，并加強財務制度建設和信息化建設，為各項工作規范、有序開展提供保障。

（一）集中管理企業財務人員

軌道交通運營企業在對財務人員進行管理的時候，要注重實行財務機構派駐制，以此保證不同分公司之間各財務人員處于相互獨立狀態，在對總公司各種財務管理要求嚴格落實基礎上，有效的監督被委派公司具體財務管理狀態[1]。在這種制度下，能夠促使總公司和分公司之間合理協調資源分配情況，保護公司綜合利益。總公司直接在各個分公司設立財務機構，并由總部安排各駐地財務人員，這些財務人員均歸總部財務部門管理，統一的實行考核獎懲。在這一制度下，總公司要定期組織分公司財務人員開展財務工作交流會，各個分公司設立的財務機構相關工作人員和總部各個財務專業處室要匯報重點工作進度，由總公司統一布置重點工作內容。各分公司的派駐財務主要負責人和重點崗位財務工作者要做述職工作，充分溝通并交流工作中存在的難點、重點和主要成果，并對下一步工作作出計劃，最大限度的實現財務工作目標。同時，總部要結合財務管理目標，對相應的績效考核指標體系進行科學設置，保證定性指標和定量指標的充分結合，比如納入財務服務滿意程度、公司成本排名、預算指標完成率等指標，全面考核與評價各派駐財務機構以及相應財務人員具體工作效果。在派駐人員中要注重培養與鍛煉業務骨干，通過加強人才儲備促進線網發展。

（二）集中管理企業資金

一方面，要貫徹落實收支兩條線策略。各分公司的運營收入都要存至總公司收入戶，分公司按照資金需求向總公司提出資金額度的劃撥申請，不能單獨對外擔保和融資。所有分公司對于資金的使用計劃和安排，都要符合總公司的成本費用開支標準和范圍。總公司要加強監控和考核，避免因為資金計劃缺乏準確性引發資金被大量占用或者斷檔現象發生。另一方面，要對銀行賬戶和現金流加強管理.所有分公司必須經過總部審批之后才能開立零余額的基本賬戶，提升資金使用效率，強化財務監控力度，降低資金風險發生率[2]。

（三）實現統一的預算管理

對各分公司實行統一的預算管理，能夠橫向對比不同分公司經營中體現的各項經濟指標，有助于提升各個分公司經營管理目標制定的合理性，進而增強預算管理效果。各分公司需要在預算管理期間，實行統一的預算管理流程和體系，確保預算目標、預算編制方案、預算編制原則、預算編制范圍、預算審核標準以及預算控制策略等均保持統一性[3]。同時，軌道交通運營企業需要結合不同分公司各自特點，遵循公平和效率原則，對預算進行分級管理。也就是按照公司每年的經營管理目標，在支出類項目當中進行重點項目目錄的設置，嚴格管理納入重點項目目錄的相關預算，在沒有經過批準的情況下嚴禁超預算開支，針對重點項目目錄之外的相關項目預算實現總額控制，每個分公司基于自身需求確定管理條件，實施分級管理。

（四）實現統一的會計核算管理

軌道交通運營企業要對各分公司進行統一的會計核算管理，需要統一地構建核算體系，總公司財務管理部門要為各分公司制定統一的財務會計政策，保證各分公司賬套體系的統一、會計科目與具體使用規范的統一、報表格式和報表報送時間的統一、核算劃分標準的統一、會計核算信息系統的統一，在此基礎上準確記錄會計信息，保證會計核算質量，提升核算效率，為財務信息使用者決策提供科學依據。近年來，軌道交通運營企業不斷加大了業務規模，并且設立的分公司數量也逐漸增多，企業各項經濟活動的開展經常會使分公司、外部企業以及個人等形成一定債務債權關系，涉及一定往來款項，需要總公司安排專人管理往來項目，并定期對賬，對往來款項加強清理。另外，總公司財務部門需要基于業務實際，遵循會計準則，進一步規范和細化會計科目具體使用標準，保證財務數據高度一致和準確[4]。

（五）健全財務制度體系

軌道交通運營企業需要完整的制定財務制度，制度范圍要涵蓋所有分公司及總公司各項財務行為，保證各項財務行為均有規范與制度依據。對于一些現有財務制度沒有明確或者需要多部門協作開展的財務事項，需要由企業財務聯席會進行深入研究做出決定，或者制定明確方案。同時，要在財務工作會上研究公司預算、核算、資金以及各分公司重大財務事項等，以此統籌協調需要多部門協助的財務事項。為了充分加強企業財務管理成效，需要在總公司充分研究各項業務基礎上，對各分公司開展經濟活動業務期間涉及的職責權限進行合理劃分。企業還要貫徹落實監督管理制度，專門組織會計稽核人員，對公司制度落實情況進行定期或者不定期的檢查，通過全面排查財務業務全過程，認真分析并樹立各項制度執行問題，及時完善和修改操作性不佳的制度條款，提升財務制度合理性和完整性。

（六）采用信息化的管理手段

一方面，軌道交通運營企業要積極的建立財務信息系統，并對此系統做好試用和需求提報工作，積極地與人力、合約、生產等業務系統建立接口，保證前端數據源和后端財務數據之間的高度一致。另一方面，信息管理部門需要結合財務業務需求，合理調整和設計系統模塊，保證財務信息系統與企業財務業務需求相適應，從而實現數據共享，提高工作效率。

結語

軌道交通運營企業作為城市基礎建設設施重點企業，其運營狀況直接關系到城市基礎建設與城市發展，而財務管理工作是企業內部管理的核心，需要充分加強軌道交通運營企業的財務管理成效，建立科學的財務管理模式。根據軌道交通運營企業實際情況，科學、合理地選用集中的財務管理模式，為了最大限度地發揮集中財務管理模式在企業中的價值和作用，需要企業財務管理部門充分結合企業財務現實需求，合理設計財務管理模式方案，在此基礎上推動軌道交通運營企業的良性發展。

參考文獻

[1]李志成.軌道交通企業財務風險的管理與控制[J].財會學習，2019（17）：66+92.

[2]葛偉.淺析軌道交通運營企業財務精細化管理[J].納稅，2019，13（14）：97+99.

[3]胡淑華.新經濟常態下企業財務管理體制創新路徑探討[J].商情，2019（22）：10.

[4]陳娟娟.試論軌道交通運營企業財務管理中存在的問題及對策[J].今日財富，2019（6）：95.