中小企業如何建立有效激勵機制的問題研究

（廣東女子職業技術學院，廣東 廣州 511450）

無論在發達國家還是在發展中國家和地區的國民經濟中，中小企業都起著不容忽視的作用，在國家的經濟成分中都是非常重要的一部分。隨著中國加入WTO，我國中小企業所處的環境變得越來越復雜，不僅承受著來自國內市場的壓力，還要承受來自國外大公司、國際市場的競爭壓力。在這種雙重壓力下，我國中小企業必須對自身的經營與管理方式有更深入、全面的認識，協調和突破管理對象的復雜性與個人能力有限性的矛盾，有效地管理多變環境中的組織，發揮整體協同的優勢，讓有限的資源形成綜合效應，才能全面提升自身競爭能力。

一、基本概念界定

（一）激勵的概念

激勵，就是激發鼓勵他人做某事。在組織行為學中，主要指通過某些刺激激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。激勵也可以說是調動積極性和創造性的過程。

激勵是激發員工的工作動機，用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工奮發努力去完成組織的任務，去實現組織的目標。

（二）激勵機制的內涵

激勵作為企業管理的重要內容，直接關系到所有層面的切身利益，關系到企業的發展動力和活力，影響著企業短期經營計劃和長期經營戰略的實現，在實際經營管理過程中，能否有效激勵也是管理者及員工始終關注的。在眾多管理機制中，激勵制度是一種通過全方位、多層次的激發，使員工在綜合力量的推動下發揮自己潛能的機制。企業實行激勵機制的最根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。通過建立一套完善的激勵機制，將企業與員工緊密聯系在一起，使企業為員工開辟施展才華的空間，同時員工也給企業的前進注入了活力。

二、激勵機制對企業的作用

在當今社會中，人力資源已經實現了自由的流動，如何吸引人才、留住人才是提高企業人力資源質量的關鍵。有效的激勵制度起到重要的作用，每個企業都應該非常重視員工對工作的滿意度及不斷調動其工作積極性，激發員工的創新精神，使他們充分發揮自身的優勢和積極性，由此產生巨大的激勵效應，形成勤奮學習、努力研究和創新的企業文化。一旦形成這種企業文化氛圍以后，員工對企業的歸屬感和認可度增強了，可以吸引更多的人才到企業來，企業的發展動力則更加充足，可使企業進入一個快速的發展進程中去。

三、我國中小企業激勵機制存在的問題及其影響因素分析——以廣東某通訊設備有限公司為例

廣東某通訊設備有限公司實行家族式管理，制度管理不規范，所有權與經營權不分，造成企業無法構建對高級管理人員的有效激勵機制。公司總經理是企業的創始人，也是公司的第一大股東，公司其他董事則是其親屬，第一大股東和總經理的合而為一導致公司管理帶有過強的個人色彩，并在實際中造成企業核心職位全被家族成員占據。這種情況造成以下問題：一方面無法吸引優秀管理人才來該企業工作，另一方面也造成了本企業非家族優秀管理人員的快速流失。據有關專家測算，優秀企業的人才流失率在15%左右，而中小企業遠遠高于這一水平，有的高達50%。

在經營中，企業領導者對激勵機制的管理意識淡薄，過分考慮企業資金，注重成本，或者是沒錢拿什么激勵的論調。另外，有些激勵規則也只是停留在表面上，經常只在員工氣勢低迷時想到激勵，只注重短期行為，忽視長期行為，留不住員工。

與此同時，該公司還存在職業經理層缺失的問題，公司缺乏對職業經理人的有效激勵和約束機制。該企業老板雖曾多次嘗試從外部聘請職業經理人，但大多并不成功，反之甚至還出現有的經理人損害公司的利益。造成這種問題的原因主要有以下兩個方面：一是職業經理人與老板之間雙方所追求的目標不一致，從表面上來看，主要集中在對眼前利益和長遠利益的看法不一致，對利潤和企業規模的追求不一致等。二是雙方信息不對稱，職業經理人一般比老板更了解世界潮流、技術、市場和資本運作和企業內部運作情況。

從上述案例中，我們可以看到，公司產權關系集中、員工歸屬感和責任心不強、職業經理層缺失致使企業潛伏著嚴重的生存危機。下面將從三個方面分析該企業激勵機制存在的問題及其影響因素：

（一）激勵評價標準缺乏科學性。

目前，像案例中廣東某通訊設備有限公司此類帶著家族集團色彩的中小企業不在少數。企業對員工的激勵以發放獎金作為主要的物質激勵形式。獎金的發放標準不與員工的績效高低掛鉤，而更多時候是在企業年終整體效益佳的情況下，企業根據員工所在的崗位與職務發放。某些企業盲目的采取末位淘汰制，造成員工心理上的不穩定，忽略從工作本身出發，讓員工在其中得到激勵。即使是采取一些榮譽激勵，但由于其評價的標準缺乏科學性，讓員工可望而不可及。究其原因，主要表現在兩個方面：一是企業制定的薪資標準過于模糊，員工確定薪資水平的隨意性很大。公司沒有形成人力資源制度管理的機制，員工的薪資基本上都由總經理確定，帶有很大的隨意性和模糊性，模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵；二是獎勵方式過于單一。該公司為激勵員工，通常是從事同一工作的員工都發放同樣的獎金，獎金沒有真正起到激勵的作用。

（二）企業文化建設還有待加強

案例中，該企業文化建設存在的問題主要表現在行為文化和制度文化兩個方面：一是在行為文化方面，領導或高層領導作風專制化傾向明顯，員工群體的自我價值感和忠誠度低，歸屬感弱，企業凝聚力和向心力弱。二是在制度文化上，高度集中的產權結構導致高度集權的領導體制。比如，“血緣關系”的用人標準、人治代替“制”治、激勵機制失效和人力資源建設落后等，最后導致價值觀缺失或模糊，企業失去長遠生存和發展的精神支柱，企業處理內部關系與外部關系缺乏統一的價值判斷標準。案例中職業經理層缺失、員工凝聚力不足等問題實際上與該企業人才選拔與管理機制不完善存在較大關系，細分析其原因，主要表現在：人才引進與內部員工選拔提升不均衡。該公司為了促進企業更好地發展，引進不少職業經理人，卻忽視對內部人才尤其是老員工的選拔與提升，使企業缺少一個重要的激勵手段，不利于形成員工歸屬感，降低了員工忠誠度。

（三）激勵保障制度不健全

公平、明確、清楚的企業管理制度是企業員工從事正常生產、工作的軟環境要求。在中小企業中，制度的缺失或流于形式往往與企業主的個人意志有很大關系。大部分中小企業中都缺少激勵的制度支持，管理者憑個人的行事風格隨意地對員工進行獎懲很普遍，經常是獎得輕而罰得重，承諾多而兌現少，沒有一個明確的標準。某些企業中，雖制定了對員工的獎懲制度，但在實際執行的過程中，由于企業主態度不明確或不堅持制定制度的初衷，使得員工激勵機制的作用不能有效發揮，導致企業對人才吸引力下降。究其原因，主要在于績效評估不公平。許多中小企業都忽略績效評估也是一個重要激勵手段，績效評估是根據工作績效好壞來確定薪資或職務晉升，從而激勵員工更好去實現工作目標。

四、我國中小企業問題建立有效激勵機制的對策性研究

（一）制定合理的評價體系

1.通過職位評價確定薪資基點。職位評價的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級和檔次，從而確定職位工資。職位工資是該職位的薪資基點。在這樣一個薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點及其在公司整體中的位置，由此激勵員工更好地工作，以爭取提升到薪資基點較高的職位。

2.員工考核。對于員工的考核應盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應從工作完成程度的數量和質量兩方面來考慮，并建立相應的指標體系。同時，還應適當加入定性的評價，如職業道德、工作態度、團隊意識等。

（二）優化薪酬管理的對策

1.重視人力資本效應。人力資本已成為經濟增長和企業價值增值的重要因素。企業在制定薪酬制度時，應充分認識人力資本的作用及增值效應，強調勞資雙方的利潤分享，讓員工分享企業的發展成果。

2.確立具有外部競爭性的薪資政策。薪資水平從縱向上看，與企業以前的歷史對比應有所發展；從橫向上看，與同地區、同行業的企業比也應該具有競爭優勢。競爭性的薪資政策應該體現崗位的性質，創造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然較高，技術性低的、市場充裕的崗位薪資水相對較低。

3.科學評價、設計內部公平性的薪資標準。企業應對職位所要求的專業技能、工作復雜程度、人際關系的難度與頻度科學測評，職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等薪酬要素進行科學測評，準確確定各崗位的薪資基點，并以此來確定付酬標準。

4.設置以績效為導向的薪資結構。在設計薪資結構時應有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績效可以設置不同的薪資結構。一般地說，薪資可以考慮設置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資，其中績效工資所占比例應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。

5.設置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵員工工作態度，在崗位工資級別內應設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個預期，強化薪資的激勵效應。

6.重視實施，確保薪資方案的有效性。在設計薪酬方案的同時，還要設計實施方案，如薪資制度、考核規則、定期考核制、定期加薪制、獎罰制度等，以確保薪酬制度的有效執行。

（三）員工提升的優化

1.做好職位說明書的編寫和實施。對公司所設立的崗位進行詳細描述，目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相匹配，從而使員工能真正體現出其應有的價值。

2.對員工進行客觀評價。員工進入企業后，企業應對其各方面的能力做一個合理的綜合考評，以確定其優缺點，并將其放在相應的崗位上。

3.以績效評估作為員工提升的依據。員工的提升不外乎自身素質提升、收入提升和職位提升。對持續高績效的員工，應委以相應提升，一方面可以體現公司承認其價值，以培養忠誠度；另一方面公司還可以發揮其更大的潛力，帶動其他員工的積極性。

4.實行持續有效的激勵。一般情況下，收入往往與職位聯系在一起。為持續有效地激勵尋求發展的員工，有兩條道路可以設計：一條是規模不變狀態下的傳統的縱向職位晉升；另一條是規模擴張狀態下的橫向職位發展，提供更多的職位成為員工奮斗的目標。

五、結語

對于中小企業而言，應重視激勵機制，完善激勵考核及評價制度，進一步豐富和靈活運用人才有效激勵的方式，尤其是那些無“薪”的激勵，提高員工對企業的歸屬感和認同感，在增強組織的穩定性和凝聚力的同時，增強了中小企業發展的主動性和創造力，從而使中小企業獲得源源不斷的發展動力和發展源泉。