質量管理研究綜述
——基于框架、歷程、借鑒的視角

馬 杰

（南德認證檢測（中國）有限公司 上海分公司，上海200070）

一、背景與定義

1994年，Dr.William Edwards Deming（1900－1993）在ASQ（American Society for Quality，成立于1946年2月16日）年會上提出“21世紀將是質量的世紀”。當前，質量管理實踐與理論在業界和學界受到普遍重視。顧客需求高品質的產品。政府質量監管部門對產品質量實施嚴格監管。輿論傳媒對產品廣泛評論。組織唯有提供優質美觀、可靠實惠、引爆需求的產品（服務）才能贏得市場、利潤、競爭。卓越的質量管理是核心。

“一組固有特性滿足需求的程度”是ISO9001標準對“質量”的定義。有2點含義：（1）產品滿足組織內外部顧客期望的“程度”；（2）產品質量可定量、可測量。在傳統Push營運理念下，質量即符合要求或規格，僅從組織及產品考慮，未涵蓋顧客需求。現代營運基于Pull理念，視角是顧客滿意，從顧客需求出發，有效整合供應鏈營運，以顧客滿意為終點。

“質量管理”是組織為滿足“質量目標”采取的系統化的管理行為。（1）質量方針。由組織的最高管理者批準發布。是經營者的質量理念承諾。是組織質量方面的方向。是組織整體經營政策的組成部分。（2）質量目標。組織在質量方面追求的目的。（3）質量策劃。包括確定質量目標、質量體系、質量要求。規劃營運流程。提供資源完成質量目標。（4）質量控制。為保障產品質量采取的整體行動。消除營運流程造成的不合格或不滿意因素。保證流程能力充足，滿足顧客要求。（5）質量保證。是有策劃的整體行動。使顧客信任由組織提供的產品能符合期望和規范。（6）質量改進。在質量控制基礎上，消除營運中的系統性問題，強化滿足質量要求的能力，改善產品質量。是持續的過程，使質量管理達到新水平新高度。

二、質量管理實踐與理論的框架

20世紀60年代至80年代，質量管理先驅Dr.William Edwards Deming、Dr.Joseph M.Juran（1904年－2008年）、Philip B.Crosby （1926—2001年）、Dr.Armand Vallin Feigenbaum（1920—2014年）等人建立了質量管理實踐與理論的框架。

Dr.William Edwards Deming的質量管理理論主要包括Deming14要點（Deming's 14 Points，全稱《領導職責的14條》）、PDCA循環（Deming環）等。

Deming1要點：（1）改善產品質量是長遠目的,要避免為短期收益犧牲質量，應保障資源投入。（2）杜絕差錯引致的產品缺陷、交付延遲。（3）開始就將質量融入產品中。設計、營運、銷售3個環節，前2個環節最易導致瑕疵。產品質量依賴前2個環節而非檢驗。（4）統籌優化總成本，避免以價格高低選擇供應商，避免使用單一供應商。（5）能識別系統和非系統原因。85%的質量問題和浪費現象由系統原因造成，要持續不斷地改進營運系統。（6）建立有效的職業培訓體系，做好培訓規劃，培訓內容基于工作規范，培訓使員工知其然也知其所以然。（7）管理員工需要幫助，高層管理者要知道在哪里改進，使管理當局能迅速采取措施。（8）營造和消除員工害怕提出問題和建議的氛圍。（9）跨部門協作時從事研發和銷售的員工要理解營運部門的關切。（10）避免泛泛的口號指示，運用有效方法激勵教導員工，提高工作效率與質量。（11）建立隨時檢查作業定額和作業規范是否有效的機制，避免阻礙工作效率。（12）重視員工的工作質量，明確好的工作表現，消除打擊工作熱情的數字考評，尊重員工的技能與才華，避免員工失去工作尊嚴。（13）建立知識更新機制，使員工的能力緊跟原料、設計、工藝、機器的更新。（14）從機制上推動全員參與管理變革。

PDCA循環：該循環是有效工作的邏輯和順序。（1）含意。P（Plan，計劃），確定方針、目的、計劃，剖析現狀發現問題。分析影響要素原因，明確主因，針對主因制定措施計劃。D（Do，執行）。依信息擬定措施方案規劃。執行操作完成計劃內容。C（Check，檢查）。檢查執行情況驗證成效。A（Action，行動）。對檢查情況采取措施，推行標準化和有效經驗。反思總結失敗教訓，遺留問題提交下個PDCA循環解決。（2）特點。大環帶小環，階梯式上升。

R.Joseph M.Juran的質量管理理論主要包括：Juran質量三部曲：（1）質量計劃。制定質量計劃，根據質量標準建立工作程序。（2）質量控制。采取措施糾正質量問題，提供參考依據。（3）質量改進。挖潛合理有效的管理方法。

“突破歷程”7個環節：（1）突破意義。明確突破的緊迫性，收集信息證明問題的嚴重性，創造實現突破的氛圍，質量成本是爭取實施變革資源最有說服力的資料，以投資回報率的貨幣形式呈現突破效果。（2）突出關鍵的少數項目，使用Pareto Chart確定問題的關鍵少數，專注解決優先級問題。（3）尋求知識上的突破，由指導委員會和診斷團隊推動變革，不同部門高層組成指導委員會，制定變革計劃，指出問題原因，授權試點變革，克服抵抗阻力，實施變革方案。質量管理專業人員和部門經理組成診斷團隊，查找根本原因并分析問題。（4）進行分析，診斷小組研究問題，做出假設，找出真正原因，確定導致問題的是員工還是管理者的責任。如是員工責任，應同時滿足3個條件：員工知道在做什么；有足夠的數據證明輸出效果；有改變工作表現的能力。（5）克服變革阻力，員工需知曉變革的意義，決策和制定變革時應鼓勵員工參與，而非依靠邏輯性的論據令其接受。（6）進行變革，通過領導說服力使參與變革的部門通力合作，提供適當的培訓，給予足夠時間理解消化醞釀，各部門應清楚變革的意義、方案措施、成本收益、效果影響。（7）建立監督體系，有效的監督體系對監控流程、反映進展、展現緊急情況、解決意外問題非常有效。

圖1 PDCA循環的特點

另外，還有質量環等。質量環：質量環中的一系列活動相互聯系制約和依存促進。質量環持續循環，每次循環都是一次提高。80/20原則：Dr.Joseph M.Juran通過調查分析提出質量責任的權重比。導致質量問題的原因中20%來自基層員工，80%是由經營者導致。生活質量觀：經濟發展的最終目的是不斷滿足人民日益增長的物質和文化需求。

Philip B.Crosby的質量管理理論主要包括質量管理4項基本原則等。質量管理4項基本原則：（1）何謂質量。質量就是符合要求，而非“好、壞”等主觀模糊的描述。（2）通過預防而非檢驗產生質量。在設計階段，通過溝通計劃、驗證等步驟逐步消除及預防質量問題。配置資源是為正確完成工作，而非查找補救問題。（3）何謂工作標準。零缺陷而非近乎完美。零缺陷是一種心態。第一次就把事情做對、避免雙標、不允許有錯誤、必須滿足流程要求。不向不符合要求的情形妥協，盡最大努力防止錯誤發生，不向顧客提供不合格產品。（4）如何衡量質量。以不合格品產生不必要代價的貨幣價值衡量，代價就是浪費。貨幣價值能強化對問題的認識，質量指標等信息會弱化問題性質，導致管理層沒有動力立刻行動。

Dr.Armand Vallin Feigenbaum的質量管理理論主要包括TQC（Total Quality Control）等定義。 TQC組織協調市場研究、設計、營運、售后相關職能部門的研發質量、維持質量、質量改進等質量活動，生產經濟合理、質量可靠的產品以高度滿足顧客要求。意義包括：（1）提高產品質量；（2）改進產品設計；（3）提高流程效率；（4）增強質量意識，鼓舞員工士氣；（5）改善售后服務；（6）提高市場份額；（7）降低經營成本；（8）減少經營損失；（9）減少維修成本；（10）減少事故。范圍：組織始于顧客需求，終于顧客稱心；是對5M1E（人、機、料、法、測、環）的協調活動。 內容包括：（1）管控新設計；（2）管控原材料；（3）管控產品；（4）專題研討。

三、主要經濟體的質量管理

日本方面。1949年，JUSE成立了由工商、政、學界成員組成的質量管理研究小組。按期提供“質量管理基礎課程”，傳播研究新成果。1949年、1951年，受JUSE邀請，Dr.William Edwards Deming舉辦了2場統計質量管理基礎講座。1951年，JUSE整理講座內容出版，設立Deming質量獎，基金來自Dr.William Edwards Deming捐獻的版稅。當前，Deming質量獎包括Deming獎。 獎 勵個人 或 組織：（1）TQM（Total Quality Management）研究成果顯著；（2）TQM統計方法研究成就突出；（3）TQM傳播貢獻重大。Deming應用獎，獎勵企業或領導某獨立機構營運的個人，運用TQM在規定的年限使企業或機構取得顯著不同的改進。Deming控制獎。獎勵運用TQM的質量控制和質量管理方法使組織中某部門在規定年限內取得顯著不同改進。評價標準：（1）基本要求。含有效性、一致性、連續性、全面性4方面。（2）卓越的TQM活動，以業績為焦點，含有效性、可重復性、創新性3方面。（3）高層領導的作用。對TQM的理解和積極性；最高層領導力、愿景、戰略政策制定、對環境變化的反應；組織實力（維護和加強核心技術，保持速度和活力）；員工發展；組織的社會責任；5方面評價高層經營者在推進TQM方面的重要作用。Dr.William Edwards Deming從統計方法、質量管理理念和重要性方面指導日本組織近40年。早期的日本經營者大都聽其授過課，普遍運用其質量管理理念。最終，日本人在質量管理方面成就卓越，振興了經濟，在質量管理方面超過了美國人。

美國方面。20世紀80年代，為應對日本產品挑戰，美國人提出通過質量革命，提高產品質量以振興經濟。認為第3次世界大戰是場“沒有槍支和血腥的商業戰爭”。 1980年6月24日，NBC （National Broadcasting Company）播出“If Japan Can,Why Can’t We”的電視節目。Dr.William Edwards Deming的質量管理理念被美國人重新研究。美國人開始向日本人學習質量管理。1987年，總統里根為表彰商務部長Malcolm Baldrige對國家質量改進法案的貢獻，簽發了美國100—107號公共法案《Malcolm Baldrige（國家質量改進法）》，設立MBNQA（Malcolm Baldrige National Quality Award），將質量視為國家優先事項，喚起美國人對質量的關注。通過MBNQA獎勵在質量成果和質量管理方面表現卓越的美國制造業和服務業組織，是對提供優質產品與服務的獎勵。這一獎勵在20世紀90年代幫助美國恢復經濟。MBNQA的評價始于1988年，由美國商務部NIST（National Institute of Standards and Technology）負責。 評價標準：（1）領導作用；（2）戰略計劃；（3）以客戶和市場為中心；（4）信息、分析和知識；（5）人力資源開發；（6）流程管理；（7）經營結果。 1988年Dr.Armand Vallin Feigenbaum被美國商務部長任命為MBNQA的首屆理事會成員，MBNQA是世界上最具影響力的質量獎。

英國方面。20世紀80年代初，國家質量信息中心由英國內閣協商委員會設立。強化標準化工作。建立質量認證體系。對高品質產品實施激勵。通過強化產品質量管理，使英國品牌在全球市場獲得認可。

歐洲方面。EQA（European Quality Award）由歐洲委員會副主席Martin Bengeman倡議，由EC（European Commission），EOQ（European Quality Organization）、EFQM （European Foundation for Quality Management）共同發起。目的是在歐洲推動質量改進運動，提高歐洲組織的競爭力。增強對質量改進的重要性、質量管理方法運用的重視。獎勵質量營運卓越的營利性組織。對組織所有權類型、所有者國籍沒有要求，但該獎項申請組織的質量管理活動必需發生在歐洲。 評價標準：（1）領導作用；（2）戰略與策劃；（3）員工投入；（4）戰略與合作關系；（5）流程管理；（6）顧客對產品的評價；（7）人力資源效果評價；（8）社會效益評價；（9）經營結果。 1992年以來，該獎項已成為歐洲最負盛名的質量獎。

中國方面。于1978年引入TQC。1979年8月31日，中國質量協會成立。全國質量獎設立于2001年，由中國質量協會主辦。全國質量獎的評價依據是《卓越績效評價準則》。 評價標準：（1）領導；（2）戰略；（3）顧客與市場；（4）資源；（5）流程管理；（6）測量、分析與改進；（7）經營結果。2013年，設立中國質量獎，由國家市場監督管理總局組織實施。

四、質量管理的5個階段

資產階級工業革命勝利后，工業化生產逐步替代手工操作，質量管理的實踐與理論迅速發展。

質量檢驗階段。運用各種檢測設備，嚴格檢驗所有產品，保證產品質量。質量檢驗依次由操作員工、工長和檢驗員工執行。19世紀末前，手工作坊組織中，各操作員工檢驗各自生產的所有產品。1890年后，分工協作下大規模營運模式出現。同類工作常由同組的操作員工完成。質量檢驗由工長負責。1895年，Frederick Winslow Taylor（1856—1915）出版了《計件工資制》，標志著Taylor制度的誕生。1911年，泰勒的《科學管理原理》出版，美國開啟科學管理運動。1940年代，因為營運規模復雜，多數組織設立全職檢驗部門，質量檢驗由專職檢驗員工負責。檢驗員工收集和反饋質量信息，避免問題再次發生。三種權力分離是全職檢驗的特征之一，制定標準、營運、檢驗各司其職。從系統角度看，缺乏對流程的質量管理，當質量問題發生時，木已成舟。流程間相互推諉，責任難定。全數檢驗，對于破壞性檢驗不合理，檢驗成本增加，交付時間延遲。為降低檢驗造成的損失成本，有關組織設計了百分比抽樣方法，批量越大，檢驗越嚴格，導致大批嚴小批寬，同質不同法的矛盾。

統計質量控制階段。SPC（Statistical Process Control）運用統計技術計算流程的控制界限，監控流程，及早發現問題征兆。判定流程是否受控及具備能力，減少對檢驗的依賴，彌補事后檢驗的不足。營運中由5M1E等不可避免的隨機因素引起的質量波動難以通過技術消除，流程僅受隨機因素影響，表明流程處于受控狀態。反之流程受系統性因素影響，處于失控狀態。

美國AT&T Bell Laboratories的工程師休哈特（1891—1967）被譽為統計質量控制之父。1924年5月16日，在給上級的備忘錄中他首次建議使用控制圖。他認為，在流程出現不符合跡象時，就分析改進，避免生產出缺陷產品，而非事后檢查。1931年，他出版了《工業產品質量經濟控制》，這是第1部質量管理專著。1939年，他完成了《質量控制中的統計方法》。其PDCA的循環觀點得到Dr.William Edwards Deming等人的推廣應用。1929年，AT&T Bell Laboratories的H.F.Dodge和H.G.Romig共同發表了論文 《挑選型抽樣檢查法》，最早提出對批量產品進行計數抽樣的“計劃表”。1944年，他們又共同發表了《抽樣檢驗表》關于計數抽樣表和計數抽樣方法的名著，1959年出版了第2版修訂本。第2次世界大戰期間H.F.Dodge和H.G.Romig的理論得到了廣泛應用。1940年代，AT&T Bell Laboratories對SPC的應用取得實效。美國軍方制定了最初的3部戰時質量管理標準Z1.1《質量管理指南》、Z1.2《數據分析用控制圖》、Z1.3《生產流程中質量管理控制圖法》，在軍需品供應商中強制推行。1958年，美國軍方制定了MIL-Q-8958A標準等軍用質量管理標準，提出質量保證。1960年代中期，NATO （North Atlantic Treaty Organization）制定了AQAP系列質量管理標準，提出設計質量控制。在此階段，質量工程師負責質量管理。

全面質量管理階段。1951年，費根鮑姆推出《全面質量控制》，提出TQC的概念，提出要避免僅關注個別（營運）部門的活動，全體員工應具備質量意識，質量管理應全員參與，全員承擔質量保證責任。朱蘭出版了《質量控制手冊》，提出Juran質量3部曲。1950年代，Dr.William Edwards Deming提出基于統計方法的持續改進思想，著重高層經營者的決心和參與，質量問題通過營運和管理體系解決，其理論是TQM的主要理論基礎之一。1955年，JUSE邀請朱蘭到日本指導TQC。日本的經營者開始參與質量改進工作。1960年代，市場競爭激烈。顧客關注產品安全可靠、經濟美觀和耐用。消費者保護組織開始成立。朱蘭認為，消費者保護運動是質量管理發展的動力，組織意識到質量管理體系是整體營運體系中的一個子系統，運用系統分析的觀點分析質量問題。1960年，日本開始質量月活動。組長參與質量改進工作。1962年，相關組織意識到質量管理的基礎是員工的參與，應鼓勵基層員工參與管理與質量改進，QCC（Quality Control Circle）運動開始。1965年，全員參與質量改善，這是TQC的延續，日本人稱為CWQC（Company Wide Quality Control）。 CWQC的特點是垂直組織的指導與橫向職能組織相互協作，通過垂直組織運作、橫向職能委員會推動，破除本位主義。1970年代，日本組織通過CWQC，開展群眾性質量管理活動，提高了產品競爭力。石川馨（Dr.Ishikawa Kaoru，1915—1989）被譽為品管圈之父，強調有效的數據收集演示，通過Pareto Chart、Fish Bone Diagram等進行質量改進，代表作有 《質量控制》。 1980年代，Philip B.Crosby提出ZD （Zero Defects）理念，推行質量免費、高質量高利潤的管理理念，改變高質量、高成本的認知。1985年，美國Navy Air Systems Command首創TQM一詞。

標準化質量管理階段。全球一體化階段，為消除技術性貿易壁壘，增強國際技術經濟合作。1979年，ISO（International Organization for Standardization）成立了質量保證技術委員會（TC176）。TC176負責質量管理國際標準的制定。BSI（British Standards Institution）發布了第1部質量管理體系標準BS5750。1987年，TC176更名為質量管理和質量保證技術委員會。同年3月，TC176發布了由BS5750標準轉化的ISO9000系列標準，規范了質量管理活動。該系列標準評估的是組織對流程的控制能力而非產品質量。ISO9000系列標準統一了質量管理領域的概念。質量管理程序得到規范化、標準化。質量管理8項原則為：（1）以顧客為中心，組織因顧客需求存在。（2）發揮領導作用，領導者統一宗旨、方向、內部環境，使員工充分參與實現組織目標。（3）全員參與，組織的基礎和資源是各級員工，充分參與的員工才可發揮才能，帶給組織最大利益。（4）制定流程方法，通過對資源和活動的管理，使流程有效實現預定目標。（5）注重管理的系統方法，針對目標，識別、理解、管理相互關聯的流程組成的系統，可以提升組織效益與效率。（6）持續改進，永久驅動是組織發展的推力。（7）注重基于事實的決策方法，對數據和信息符合邏輯的分析或直觀判斷是有效決策的基礎。（8）互利的供方關系，提高供方和組織互利產生價值的能力。

數字化質量管理階段。質量管理朝智能化、網絡化、信息化方向發展。為打破職能化管理模式，組織利用信息技術一體化整合工作流、物流、信息流，實現全流程的質量管理。數據成為信息和知識，根據需要生成報表。質量管理涵蓋產品生命周期的全流程。

當前質量管理形成了較為成熟的擁有反饋回路的質量管理7步法：（1）選擇控制對象；（2）選擇需要監測的質量特性或流程參數；（3）確定規范，明確質量特性值或流程參數值；（4）選擇能準確測量的儀器設備；（5）記錄測量數據；（6）對實際數據與規范差異的原因進行分析；（7）實施糾正措施。應對質量特性值或流程參數值進行監測，將其保持在新的控制水平，當出現新的影響因素，需重新測量、分析。

五、借鑒

6σ（Six Sigma，6 Sigma）管理法。標準差σ表示數據相對于平均值的離散度。6σ表示統計學中的6個標準差。1986年，Motorola Inc的工程師Bill Smith提出了6σ管理法。20世紀90年代，GE（General Electric Company）的Dr.Jack Welch將其發展成為一種卓有成效的管理模式。作為管理哲學，6σ管理法有主體（組織）、媒介（方法工具）、客體（管理對象）。 基于7項原則：（1）關注顧客需求，以顧客需求為起點；（2）領導作用；（3）全員參與；（4）是科學的管理方法。 建立在數據和事實的基礎上，以此為跨部門溝通的基礎；（5）對管理對象主動管理，建立風險評估體系，實施預防為主的管理，避免成為消防隊員、救火隊長；（6）基于系統思維立足體系，鼓勵團隊合作，引導員工關注組織和顧客的關系、組織和供應商的關系、組織內部縱向及橫向的關系；（7）追求持續改善。6σ管理法是基于設計及改進的方法，對流程實施突破革新，提升核心流程營運質量，降低成本、縮短周期、提高顧客滿意、提升盈利。

6σ管理法的實施階段。（1）起步階段。確立實施6σ管理的組織架構，培訓黑帶及綠帶，為組織培養傳播應用6σ管理法的骨干；選取試點，取得實質性的成果；全員宣導6σ管理法，掀起6σ管理法風潮。（2）穩步階段。將試點經驗在主要業務部門推廣。形成基于6σ管理法的跨部門溝通的標準化術語定義；6σ管理法的體系框架逐步形成，不斷完善；顧客及組織通過6σ管理法獲得實際效益。（3）超越階段。營運績效提升明顯。黃帶培訓全員普及；6σ管理法融入經濟組織的文化中，應用在日常工作中；組織著眼于提升綜合實施6σ管理法的水平。組織主要從2方面對各部門進行綜合評分。（1）綜合貢獻度。評價各部門項目的硬收益、對總體效益的貢獻。（2）推進成熟度。關注改善活動對組織經營長期隱性的影響，評價各部門項目內部流程管理完善程度。建立各部門6σ項目實施情況排名體系。對各部門的6σ項目以周為單位進行評比，每周公布項目實施情況，計入各單位的考核績效，各部門據此總結改善項目落實情況。

豐田現場管理法。為實施顧客至上、預防為主、質量通過工序內流程保證，組織在現場實施的質量管理活動應基于管理和維持好產品質量。豐田現場管理法的理論基礎是Dr.William Edwards Deming的質量管理思想。Sakichi Toyoda（1867—1930）創立豐田織機時，就在組織內強力推行顧客第一的重要性理念。Kiichiro Toyoda(1894—1952)是豐田轎車的創始人，于1951年經豐田企業正式制定提出合理化建議制度。認為組織應從基礎工業入手，著眼提升整體素質，將科學管理應用于營運流程中。創造了JIT（Just In Time）生產方式，實現從傳統的整批生產方式向彈性生產方式轉變。豐田組織副總裁Taiichi Ohno(1912—1990)，將JIT生產方式進一步發展成為LP（Lean Production）方式。

豐田現場管理法通過對工序的日常維持管理，保持營運流程穩定性，防止流程異常及不良品產生。通過工序內流程保證質量，防止質量問題再次發生，一是以預防為主。（1）管理維持好日常工序。識別流程中會對工序造成影響的環節、因素，將問題解決在萌芽階段，保證工序平穩可控。（2）查找顧客反饋及工序內出現的質量問題的真實原因。采取糾正措施、預防措施，驗證措施成效。（3）對策措施應長期并有效，迅速應對問題，在真正原因得到確認前，迅速制定臨時對策。（4）通過各種途徑收集數據、問題原因、對策措施等信息，形成知識。二是注意后工序，后工序就是顧客。后工序是受前工序結果影響的工序。應像對待顧客一樣對待后工序，確保本工序的輸出質量，在本工序解決或降低后工序可能存在的困難。為了讓后工序開心而工作，不給后工序留下麻煩。豐田現場管理法是基于體系的管理方法，在實施中要注意：（1）采用目視化管理的方法，透明化營運流程。（2）建立培訓體系，對人的培養是形成豐田現場管理文化的關鍵。（3）有效的組織與協調。鼓勵跨部門的團隊合作。要建立目視化管理，目視化管理可以使物流與生產流暢通、布局明晰、質量狀態清楚、物料便于追溯。質量目標目視化，質量問題目視化，問題原因目視化，推進項目目視化，方法措施目視化。利用統計圖表等方法分析質量問題，利用Pareto Chart排序選擇改進項目，制定問題解決方案。

組織通過各種形式為不同層次的員工提供培訓，生產現場培養是主要途徑。組織應建立培訓方針、建立有效的培養體系、制定培訓計劃。組織通過在培訓上的投入，視員工為資源。（1）質量管理體系文件是現場營運規則，員工的行為守則。（2）現場操作員工根據其技能等級劃分級別。現場負責技術與管理的員工根據其技術與管理等級劃分級別。（3）識別員工所需的能力要求，設計員工的崗位技能指引，確定不同級別員工培養方案，引導員工按照組織要求進行能力建設。（4）培訓結合實際需要展開。導師制是較好的傳、幫、帶培訓方式。（5）收集反饋，檢查培訓效果。

豐田現場管理法的管控。通過質量分析會防止質量問題再發生：（1）質量問題現場分析會。顧客反饋質量問題后，及時識別問題，展開調查，分析原因，得出調查結果，在規定時間內在現場分析會上報告。會上，確認調查結果，查找調查是否有遺漏，識別真正原因，討論糾正與預防措施以防止并杜絕問題再發生。（2）加工不合格現場分析會。每周召集與質量管理相關職能部門員工參加，各生產線匯報上周存在的質量問題，問題的原因，采取的對策。引發質量問題的原因由與會員工共同確認，原因有沒有遺漏，確認糾正預防措施的有效性。（3）生產現場質量分析會。每月召開，現場員工和相關職能部門分別匯報質量管理情況和問題調查結果。組織質量工作得到跨部門溝通協作，有利于推進工作。

表1 兩種質量管理方法的對比分析表

質量管控工作基于實踐，其成效由市場檢驗。本文通過對質量管理框架的梳理，對質量管理歷程的回顧，對質量管理方法的借鑒，為經濟組織提供參考。經濟組織在施行質量管理的過程中，需要因地制宜，構建有效的質量管理模式，為組織參與市場競爭，贏得利潤，夯實基礎。