制造企業數字化轉型類型與觸發機制

□ 張 培 張苗苗

(河北工業大學 經濟管理學院,天津 300401)

一、引 言

隨著大數據、云計算、移動互聯網、人工智能等數字技術的發展,人類社會逐漸步入數字時代。宏觀方面,數字經濟成為全球經濟發展的新引擎,微觀方面,企業面臨數字化轉型的機遇和挑戰。制造業作為國民經濟的支柱產業和經濟增長的發動機,其數字化轉型成為各國經濟發展新的增長點,因此,各國紛紛發布國家級戰略,爭搶制造業數字化轉型先機:德國于2013年首次提出“工業4.0”,緊接著美國提出“工業互聯網”,中國于2015年提出“中國制造2025”。中國制造業必須抓住數字革命帶來的新機遇,通過發展智能制造突破發達國家對我國的技術封鎖[1]。而新冠肺炎疫情這一“黑天鵝”事件,導致數字工廠、數字營銷等大規模需求爆發,引發制造企業對數字化轉型的戰略思考[2]。

然而,數字化轉型是一個十分復雜的過程,涉及使用數字技術重構產品、服務、組織結構,甚至是商業模式[3]。由于制造企業所涉及的價值活動、業務流程和現場作業等較為龐雜,涵蓋從業務層、工業層和設備層到數據層、管理決策層等多層次系統數字連接,使得其數字化轉型中關聯的情境因素多且影響大。制造企業如何開展數字化轉型,首要問題是確定數字化轉型的切入點,即從價值活動和業務流程的哪個環節觸發數字化轉型?選擇合適的觸發場景成為制造企業數字化轉型的首要決策問題。回答這一問題要對制造企業數字化轉型實踐和趨勢展開分析,識別制造企業數字化的轉型類型和觸發場景。

關于數字時代企業轉型的類型識別,從轉型成熟度維度，可以分為四種企業類型:“初學者(Beginners)”、“新潮者(Fashionistas)”、“保守派(Conservatives)”、和“數字人(Digirati)”[4]；從轉型策略維度可以分為四種類型[5]:顛覆型(Disruptive),商業模式主導型(Business model led),技術主導型(Technology led)和數字模擬主導型(Proud to be analog),上述類型劃分提供了一些啟發性較強的觀點,但這些研究多側重于數字化轉型中和轉型后階段,對企業數字化轉型前、尤其是制造企業數字化轉型的具體觸發場景把握不足。有學者就需求預測、產品設計、定價與庫存管理、供應鏈管理等關鍵環節探討數字化賦能提升企業運營效率的路徑和方法[6],但目前尚缺乏對制造企業不同觸發場景相關觸發機制的研究成果,如制造企業選擇C(Costumer)端觸發或M(Manufacturing)端觸發有哪些不同影響?不同觸發場景下觸發機制是怎樣的?這些問題尚未給出合理的理論解釋。基于此,本文構建制造企業數字化轉型邏輯分析框架,識別數字化的轉型類型及其觸發場景,分析不同觸發場景的觸發機制,彌補現有研究的理論缺口,為制造企業數字化轉型提供理論指導。

二、制造企業數字化轉型類型分析

制造企業從客戶類別分為消費品和工業品兩類,從其服務屬性分為自營性服務企業、協作性服務企業、生產性服務企業[7]。而制造企業的數字化轉型類型尚缺乏理論分析,本文認為可從內在驅動力和外在推動力兩個維度探討。

(一)數字化轉型邏輯框架

本文對制造企業數字化轉型類型劃分的邏輯框架包括橫向和縱向兩條邏輯線,縱向邏輯線是指“技術推動力”,包括橫向技術推動力和縱向技術推動力;橫向邏輯線是指“價值驅動力”,包括客戶體驗價值和流程優化價值,根據內、外力兩個維度,搭建制造企業數字化邏輯框架。

1. 技術推動力

從企業外部視角來看,企業受到的外部技術推動力是不同的,這源于制造企業與數字技術之間的距離,因此,借助“技術距離”可以闡述制造企業技術推動力的來源。“技術距離(technological distance)”這一概念是由Griliches[8]在1979年首次提出,他認為廠商的自有知識不僅源于自身的研發和知識積累,也源于產業之間的知識溢出。因此,廠商從外部某一個產業獲得知識的多少取決于產業之間的“技術距離”;Jaffe[9]在1986年提出“技術位置變量(technological position vectors)”,這為兩個產業之間的技術相似度的測量提供方法。之后學者進一步細化“技術距離”的定義,有將“技術距離”分為橫向技術距離和縱向技術距離[10],橫向技術距離是指產業之間或者區域之間的技術相似性的差異,縱向技術距離是指同類技術之間的對比,即技術差距;也有從廣度和深度兩個方面剖析技術距離[11],廣度距離表現為技術內容的異同,深度距離表現為技術性能的高低。

基于上述研究,結合制造企業數字化轉型的具體情境,本文將技術距離分為橫向技術距離(技術領域差距)和縱向技術距離(數字技術成熟度)。當橫向技術距離近時,可產生橫向技術推動力;當縱向技術距離近時,則形成縱向技術推動力。

從橫向技術距離的角度分析,由于制造企業經營領域不同,與數字前沿技術的距離是不同的[12]。數字化的表現之一是自動化與信息化的融合,因此,當企業處于自動化行業時,橫向技術距離近,可以得到橫向技術推動力觸發數字化轉型;從縱向技術距離來看,相比較產業互聯網,消費互聯網數字技術成熟度高,企業可以獲得縱向技術推動力。當企業有了外力的“助跑”,可以更快速觸發數字化轉型。因此,可以從橫向與縱向兩個角度,分析制造企業技術距離的遠近,判定制造企業能否獲得技術推動力。

2. 價值驅動力

從企業內部視角來看,只有當數字化轉型可以為企業創造價值,企業才會轉型。而制造企業的價值驅動力來源有兩類,“節流”和“開源”,“節流”是指企業獲得流程優化價值,降本增效,“開源”是指提高用戶體驗價值,維系和保持客戶,占據更多市場份額。

當數字技術的應用可以優化生產制造流程,提高制造效率時,企業可以獲得流程效率價值。如步科在“工業互聯網”概念提出后,更新軟件信息系統,并與金蝶國際軟件集團有限公司(簡稱“金蝶”)合作,打破生產作業環節與其他業務環節的“數據壁壘”,完成“數字工廠”改造,形成“數據尺”,找到生產環節的“瓶頸點”,加以分析并改造,達到了柔性制造和精益制造水平,產線的產能實現最大化,一天產品可出庫,縮短了工單制造周期,不僅提高了生產效率,還可以在發現錯誤時及時止損,庫存用于原材料存放,而不是傳統工廠中的半成品,實現資源利用的最大化,進而提升了供應鏈效率。

但是,流程的高效只能幫助企業實現“節流”,無法實現“開源”,企業的利潤最終還是來自于客戶,只有獲得客戶對產品和服務的認可和購買,通過數字技術的應用,創造客戶體驗價值,才能占據更多市場份額,獲得競爭優勢,產品和服務的用戶體驗是企業競爭力的重要一環。如iPhone之所以受到消費者的熱烈追捧,其重要的原因是它將手機的用戶體驗做到了極致。簡潔的產品設計和用戶界面,完整的蘋果生態業給用戶帶來了一種全新的體驗,用戶體驗是影響企業保持客戶和獲取客戶的重要因素之一;類似地,通用電氣通過提供數字化服務,預測故障為顧客提高生產效率,減少計劃外停機,降低罰款的風險和維護成本。通過數據分析為客戶提供運營優化方案,為顧客創造更多價值,帶來不一樣的消費體驗。

(二)四種數字化轉型類型

圍繞企業內部價值驅動力與外部技術推動力這兩條邏輯線,將現有制造企業劃分為以下四種企業類型:“借力型”、“并驅型”、“內驅型”和“無力型”,如圖1所示。

圖1 制造企業數字化轉型類型

1.借力型。“借力型”制造企業憑借消費互聯網技術的發展,通過縱向技術推動力,成功觸發數字化轉型。這種企業一般為B2C類型,由客戶端觸發數字化轉型。原因在于:隨著消費互聯網的發展,移動終端、寬帶和二維碼等數字技術基礎設施發展十分完善,加上大量80后、90后的互聯網原住民,消費慢慢轉移線上,因此該類型企業以“客戶端”為突破口,憑借縱向技術推動力,成功觸發數字化轉型,即“借力型”制造企業匹配客戶端的觸發場景。典型企業如包裝企業昇興集團利用發展成熟條碼技術,顧客利用移動終端進行掃碼,實現客戶端數據的采集;通過發放紅包、優惠券等方式改善顧客購買體驗,幫助品牌商直接觸達客戶,精準分析客戶數據,實現線上客戶運營的閉環。

2.內驅型。“內驅型”制造企業依靠工業互聯網技術,并且位于非自動化行業。從技術推動力來看:由于工業互聯網發展剛剛起步,相關數字技術仍處于探索階段,因此縱向技術推動力弱;非自動化行業的位置導致橫向技術距離遠,因此橫向技術推動無力。但是從企業內部價值驅動力來看,企業迫切追求外部客戶體驗價值或者內部流程優化價值,由于價值驅動力很強,從而觸發數字化轉型。這種企業可能是B2B和B2C類型的企業,當企業追求客戶體驗價值時,企業很可能從研發端觸發數字化轉型;當企業追求流程優化價值時,企業會從制造端觸發數字化轉型。

研發端觸發的原因在于,只有通過加大研發力量,打破領域空白,彌補技術距離遠的劣勢,為客戶創造新的體驗價值,以獲得競爭優勢,因而成功觸發數字化轉型。典型企業如通用電氣構建Predix工業互聯網平臺,為發電機、渦輪機等大型發動機配備了不同的傳感器,以監控溫度,振動和其他狀況,這可以在故障發生之前預測并進行預防性維護,建立新的業務板塊,樹立自己的競爭優勢,為顧客創造更多體驗價值[13]。

制造端觸發的原因在于,該類企業信息化程度較高,但是由于該類企業早期按項目制或“煙囪式”來建設IT系統,這些IT系統所采用的技術、數據規范、運行環境都有可能不同,就像在企業內部樹立一座座相互孤立的“煙囪”,導致業務和數據的隔離、資源不能共享,形成信息孤島,很難實現生產流程和業務流程的數據協同。因此,該類型企業只有通過升級和擴展信息系統,實現生產數據的流動性,才能進一步優化流程,實現生產效率的提高和資源配置率最大化。

因此,“內驅型”制造企業根據價值驅動力不同,分別匹配研發端和制造端的觸發場景。當企業追求工廠內部流程優化價值時,就會觸發制造端數字化轉型,匹配制造端觸發場景;當企業追求帶給客戶獨特體驗價值,就會觸發研發端的數字化轉型,匹配研發端觸發場景。

3.并驅型。“并驅型”制造企業位于自動化行業,橫向技術距離近,受到橫向技術推動力作用,此外,價值驅動力強,只有各項流程都高效運作,才能保證低成本,形成價格壁壘。因此,企業希望通過改善工廠生產流程,提高資源利用率和生產效率,獲得流程優化價值,從而成功觸發數字化轉型。這種企業通常是B2B類型的自動化企業,通過制造端觸發數字化轉型。原因在于:首先,企業位于自動化行業,通過自動化與信息化的交互,實現“數字工廠”的建設;其次,企業對于流程優化價值的迫切需求。由于多品種、小批量訂單成為趨勢,制造企業必須實現生產過程的透明化、柔性化,才能找到“瓶頸”點,并重點突破。例如步科專注于自動化控制核心部件和工業物聯網軟硬件產品的研發、生產,因此橫向技術距離近,橫向技術推動力強,同時對于流程優化價值的追求,驅使步科與金蝶聯手實現信息系統與生產作業環節的數據協同,成功完成“數字工廠”改造,觸發制造端的數字化轉型。因此,“并驅型”制造企業匹配制造端的觸發場景。

4.無力型。“無力型”制造企業的技術推動無力,價值驅動力弱。這種類型的企業內外部均沒有動力來源,因此很難觸發數字化轉型,通常是私人擁有并且歷史悠久的奢侈品行業。一方面,距離自動化領域較遠,相關數字技術也不成熟,技術推動力弱;另一方面,奢侈品行業的特性強調手工制作,顧客購買它們并不是為了具體的功能或成本/收益比最大化,而是為了獲得滿足感,成為身份的象征。品牌是這類企業最有價值的資產,對所有的創新方式都保持保守態度,因此該類型企業數字化轉型積極性低。但是企業發展是動態而非靜止,可以改變內外部環境,觸發數字化轉型。主要有兩種路徑:第一,通過提高企業對價值追求的力度,轉變為“內驅型”,實現由“研發端”或者“制造端”觸發數字化轉型;第二,通過拉近企業外部的技術距離,借助消費互聯網平臺,轉變為“借力型”,實現“客戶端”觸發的數字化轉型。

綜上四種轉型類型的特征各不相同,分別匹配不同觸發場景,如表1所示。

表1 制造企業數字化轉型類型

三、制造企業數字化觸發機制分析

基于對制造企業轉型類型和觸發場景的分析,本文進一步從觸發點、觸發條件和觸發閾值來分析制造企業數字化轉型的觸發機制。

(一)觸發點

觸發點是制造企業數字化轉型的起點,也是重大突破點。從價值鏈視角分析,制造環節的上游可能包括研發設計、采購等環節,下游可能包括營銷、倉儲運輸以及客戶服務等環節[14]。制造企業數字化觸發點可能是價值鏈上的不同價值創造環節。有學者從“智能產品研發—智能制造生產—智能營銷管理”三個層面展開制造業智能化轉型的機理分析[15]。借鑒這一觀點,本文認為觸發點主要是營銷服務環節、生產制造環節和研發設計環節,并分別對應三類觸發場景即客戶端觸發、制造端觸發和研發端觸發。

“借力型”制造企業數字化轉型的觸發場景是客戶端觸發,觸發點是客戶營銷和服務環節,集中在消費者客戶端,通過收集客戶數據,實現“客戶端”的數據閉環,創造營銷數字化價值,進而倒逼和拉動企業的設計、研發、采購、生產等環節的數字化轉型,進而實現整個價值鏈的數字化轉型。

“并驅型”和追求內部流程優化價值的“內驅型”企業,數字化轉型的場景是制造端觸發,觸發點是生產制造環節,通過“制造端”的數字化轉型,形成生產環節的“數據尺子”,從而令企業掌握主動權,自發改善生產過程,提高產能,創造成本價值,進而拓展至其他環節的數字化轉型。

追求客戶體驗價值的“內驅型”制造企業,數字化轉型的觸發場景是研發端觸發,觸發點是研發設計環節,通過設想出產品的新功能,開發相應軟件和程序使產品成為“智能互聯產品”[16],創造更多的體驗價值,源頭環節的數字化必然會帶動整個價值鏈的數字化轉型。

(二)觸發條件

觸發條件是指企業外在的促進數字化觸發的因素,側重于外部環境的變化。客戶端觸發場景中,觸發條件是客戶在線化。由于電子商務、社交網絡、移動支付等新興商業形態的涌現,客戶轉居線上,對企業的銷售和售后服務產生新的要求。企業可以利用成熟的消費互聯網數字技術基礎設施,針對營銷和服務業務板塊,進行客戶端的數字化轉型。

制造端觸發場景中,觸發條件是客戶需求趨向個性化、碎片化。企業生產面對大品種、小批量的挑戰,在節約成本的前提下要求企業實現“柔性定制”,勢必沖擊企業的傳統生產方式,企業要想突破困局,于是觸發制造端的數字化轉型。

研發端觸發場景中,制造企業的觸發條件來自競爭對手的壓力,制造企業需要開發新的業務,發展新的業務增長點。由于天生帶有“數字細胞”的一批“數字巨頭”公司(如亞馬遜、阿里巴巴等)的崛起,沖擊了傳統商業模式,利用數據和算法開發新產品和服務,進而搶占老牌制造企業的市場份額。因此,傳統制造業的標桿企業需要從源頭,即研發設計環節開始數字化創新。如企業可通過“快速設計”為顧客創造出需要的產品功能,為顧客提供更加極致的服務;或者致力于開發工業軟件平臺,進行開放式數字化應用開發,提供數字化轉型服務。

(三)觸發閾值

觸發點和觸發條件是企業數字化轉型的兩個關鍵誘因,而觸發閾值是用來表征企業啟動數字化難易程度的綜合指標。不同觸發場景的觸發閾值有差異,可以從投資成本和對當前業務的影響程度來具體分析。當技術距離近時或者企業信息化程度高時,對于業務數字化的投資成本低;當業務模塊化程度高時,業務活動在做數字化改造的“加法”運算,對當前業務的波動性越小。當業務模塊化程度低時,業務活動在做數字化改造的“乘法”運算,對當前已有業務產生波動性大。投資成本高且對當前業務的影響程度高則會導致企業數字化觸發閾值較高,反之則較低。

客戶端觸發場景中,“借力型”企業依托移動互聯網技術、智能終端設備等基礎設施的快速發展和普及應用,企業對于數字技術的投資成本較低,同時觸發點的業務模塊化程度高,該業務的數字化改造對已有業務的影響較小,因此客戶端觸發場景中觸發閾值最低。

研發端觸發場景中,“內驅型”企業的技術距離遠,缺乏技術推動力,這意味著投資研發新的數字技術,投資成本高,觸發點的業務模塊化程度低,該環節數字化改造對現有業務影響較大,因此研發端觸發場景下的觸發閾值最高。

制造端觸發場景中,業務的模塊化程度低,該環節的數字化改造會影響現有業務,但是有一定信息化基礎,投入成本較高。因此觸發閾值比客戶端觸發場景的觸發閾值高,但是比研發端觸發場景的觸發閾值低。

綜合已有分析,不同觸發場景中三個觸發要素表現特征不同,表明其觸發機制有差異,如表2所示。

表2 不同觸發場景的觸發機制

四、 數字化觸發場景案例對比分析

(一)客戶端觸發場景案例

昇興集團成立于1994年,是金屬包裝行業的領先企業,于2015年4月在深圳上市,2017年成立物聯網子公司,憑借具備廣告傳媒、快消品營銷,以及游戲IT等多樣化行業經驗的團隊快速融入互聯網行業。由于“二維碼”技術發展成熟,騰訊等消費互聯網平臺生態化,所以昇興集團的技術距離近,可以獲得縱向技術推動力,即屬于“借力型”企業,對應的是客戶端觸發場景。

昇興子公司借助“一物一碼”技術搭建大數據平臺,利用二維碼營銷技術直接收集消費者數據,直觀洞察快銷品行業的營銷痛點,了解產品的市場接受度,延長產品壽命,精確分析消費者個性化需求,為快消品行業提供“一物一碼”大數據營銷服務,其觸發點是營銷和服務環節;由于消費互聯網的發展,對包裝行業提出新的要求,觸發條件是消費者在線化;客戶營銷和服務環節的模塊化程度高,且二維碼技術發展成熟,投入成本低,因此觸發閾值低。通過與品牌商營銷進行有機結合,依托騰訊提供的微信平臺,引進喜馬拉雅、攜程等消費服務類互聯網企業,為客戶提供更多優質產品與增值服務,提高產品復購率,創造了數字營銷價值。

(二)制造端觸發場景案例

步科自動化股份有限公司1996年以貿易起家,成立深圳市歩進科技有限公司,代理銷售國外的制造軟件;2002年開始自有硬件的研發與生產,進入HMI(Human Machine Interface,人機界面)市場;2014年通過上新MES(Manufacturing Execution System)系統,嘗試做生產車間的數字化改造。由于步科本身處于自動化行業,因此技術領域差距小,技術距離近,獲得橫向技術推動力;此外,多品種、小批量的顧客需求促使步科追求內部流程優化價值,屬于“并驅型”制造企業,對應“制造端”觸發場景。

2015年1月與金蝶達成合作,金蝶負責ERP(Enterprise Resource Planning,企業資源計劃)、PLM(Product Lifecycle Management,產品生命周期管理)、CRM(Customer Relationship Management,客戶關系管理)軟件層面,工廠不需要重復將數據錄入系統;步科負責執行層,包括設備生產現場中的程序匯報、設備的數據連接至軟件;最上層的云端進行云層監控,通過移動端實時監測工廠的生產狀況,包括設備的生產效率、運行狀態等信息,聯合實現工廠的數字化、智能化。該案例觸發點是生產制造環節,觸發條件是客戶需求的碎片化:顧客的訂單趨向多品種、小批量,對柔性制造的要求越來越高;由于步科內部信息化水平高,和金蝶合作完成工廠的數字化改造提升供應鏈效率,其觸發閾值較高,步科數字工廠實現了數據驅動下的流程優化價值。

(三)研發端觸發場景案例

為了更加全面的描述研發端觸發場景,選取兩個典型實踐案例展開分析。

1. 國外案例——通用電氣

通用電氣公司(General Electric Company,GE)創立于1892年,是超大型多元化服務性公司,從飛機發動機、發電設備到金融服務,從醫療造影到電視節目的塑料。2012年,GE率先提出了工業互聯網的概念;2013年,GE投資PaaS(Platform as a Service,平臺即服務)廠商Pivotal,隨后開發工業互聯網平臺Predix;2014年,Predix宣布開源開放;2015年,GE推出Predix 2.0,推出開發者平臺Predix.io,第三方開發者可以利用平臺來開發軟件。作為裝備制造行業的標桿企業,通用試圖通過創造新的客戶體驗價值,引領行業發展,屬于“內驅型”企業,對應的觸發場景是研發端觸發。觸發條件是來自IBM、微軟等軟件公司搶占市場份額的危險,需要建立自己的競爭優勢;GE整合軟件和IT資產,成立數字部門GE Digital,GE數字業務將機器數據流、分析能力與人相連接,為工業企業提供行業洞察,使其更有效地管理資產和運營。此外,研發Predix工業云平臺,匯聚技術人才和軟件實力,驅動數字工業,推動生產力的可持續提升。由于研發設計投入大,研發端的數字化改造必然影響已有業務,因此觸發閾值最高,其價值創造在于通過快速設計,與客戶實現共感,創造新的產品和功能,給客戶帶來新的體驗價值。

2. 國內案例——尚品宅配

尚品宅配成立于2004年,在成立初推出家具制品的個性化定制業務,并率先提供前期免費服務,即免費上門量尺、通過設計軟件為消費者提供免費的設計方案,再利用軟件平臺向消費者銷售個性化定制家具[17]。前身是廣州圓方軟件公司,由于家居設計軟件發展還未成熟,難以獲得技術推動力;但尚品宅配希望創造全新家具消費模式,通過設計軟件,讓顧客享受免費設計和參與式設計的消費體驗。因此企業對于客戶體驗價值的追求迫切,屬于“內驅型”企業,對應的是研發端觸發場景。

由于利用設計軟件進行營銷的理念還未成熟,市場接受度低,這種市場環境觸發尚品宅配在設計環節的數字化,開發新的數字業務建立競爭優勢;尚品宅配利用已有的軟件技術優勢,和消費者共同設計家具,觸發點是設計環節。具體過程是設計師使用圓方公司的圖形設計軟件,免費為消費者設計圖紙、提供設計方案,消費者全程參與設計,與設計師交流創意構想,最后消費者還可免費獲得彩色效果圖[18]。在這一過程中,尚品宅配需要收集數千個樓盤、數萬種房型的數據建立“房型庫”、“產品庫”甚至“空間解決方案”,這需要投入大量的工作量和云計算、大數據等技術支持,因此前期投入巨大。此外,研發環節的數字化必然會導致前端和后端數字化,從2006年初在佛山南海開辦工廠,2010年以來尚品宅配進行了多次信息化流程改造,并且自主開發排產軟件,因此觸發閾值最高,其價值創造在于為顧客創造免費設計、定制服務的消費體驗。

通過昇興、步科、通用電氣和尚品宅配這4個案例分別刻畫了客戶端觸發、制造端觸發和研發端觸發,三個觸發場景的特點和差異性，如表3所示。

表3 不同觸發場景下觸發機制的案例比較

五、結 論

基于技術推動力和價值驅動力構建制造企業數字化邏輯分析框架,將制造企業數字化轉型分為“借力型”、“并驅型”、“內驅型”和“無力型”,以識別制造企業的數字化觸發場景,分析認為“借力型”通常在客戶端觸發、“并驅型”以制造端觸發場景為主、“內驅型”可能有研發端或制造端兩個觸發場景,而“無力型”可能會演變并觸發數字化。然后,從觸發點、觸發條件和觸發閾值分析制造企業三種觸發場景的觸發機制,案例分析表明數字化轉型觸發場景對其觸發機制產生差異化影響,觸發閾值從客戶端、制造端到研發端是逐步提高。

主要貢獻:一是彌補制造企業數字化轉型類型與觸發場景、觸發機制的研究缺口,回答了制造企業數字化轉型的首要問題,即如何選擇數字化轉型切入點。從理論層面解釋了制造企業數字化轉型類型與觸發場景的匹配性,揭示了不同觸發場景的觸發機制,豐富了制造企業數字化轉型理論體系。二是本論文提出的數字化轉型邏輯分析框架,有助于識別制造企業數字化轉型類型,尤其是在新冠肺炎疫情的情勢下,為制造企業提供更加清晰、快捷的分析方法,幫助企業合理選擇數字化觸發場景,提供企業數字化轉型決策的理論支撐。□