南馳公司人力資源問題診斷及對策研究

（天津 300450）

華安新區2006 就被納入國家整體戰略發展規劃之中。2009 年末，華安新區政府在撤銷古唐、天安和海港三個行政區域的基礎上正式成立，促使華安新區內房地產市場的再次升溫，進一步加劇了區域內房地產開發企業之間的競爭。南馳公司由于失去古唐政府的庇護，迫于生存，選擇了轉型發展戰略。

南馳公司新的戰略是建立在完全參與市場化競爭的前提之下，而公司較為落后的人才觀念和人力資源管理理念，使得南馳公司員工的積極性和創造性受到了較大的壓抑，尤其是一些高學歷的職工，已經把離職作為了職業發展的首選。如果南馳公司的人力資源管理現狀不能得到有效改善，那么它的轉型戰略只能遭遇失敗的下場。但是，南馳公司薄弱的人力資源管理，成了公司轉型發展最嚴重的制約因素。

為了進一步掌握南馳公司在人力資源管理中存在的問題，筆者通過設計調查問卷，利用在南馳公司辦公室工作中建立起良好的人際關系優勢，從南馳公司88 名職工中選取了60 人發放了調查問卷。選取被調查者時充分考慮了不同部門之間、不同崗位之間和不同管理層人員之間的合理分布，并讓被調查者采用匿名的方式填寫問題。目的是讓被調查者可以坦誠地表達觀點，降低其防御心理，真實反映問題。

一、問卷調查結果反饋出來的問題。

（一）企業文化認同感較弱

南馳公司在文化建設方面較為薄弱，這主要與管理層的重視度不足有關，并且公司文化方面也暴露出責任心不到位、合作意識不夠、凝聚力不強、公平感欠缺等諸多問題。為了進一步掌握南馳公司在文化建設中存在的問題，筆者選擇了一些有代表性的員工進行了重點訪談，并與部門中、高層管理人員進行了一些有效的溝通后得知，南馳公司文化建設乏力的原因主要體現在幾個方面：一是成立初期高管層變動頻繁，三年內三易董事長。核心領導人員的頻繁更迭使得公司的經營價值觀念也是數度更改，并且由于公司在經營理念貫徹方面沒有重視，使得員工對公司發展戰略的理解各異，從問卷調查中員工對公司發展戰略的了解程度不一就可以說明這一問題。二是南馳公司是地方國有企業的這一特性，領導層把南馳公司更多地看成了一個地方政府的執行部門，而不是一個真正意義上的企業。三是中層管理人員在文化建設中沒有起到積極的推進作用，他們的日常工作更多地只是為了完成任務而工作，公司文化建設與他們似乎毫無關系，內部管理的不合理，使得員工普遍接受的行為準則沒有形成。

（二）發展戰略未被全體員工所理解

南馳公司由于在內部管理方面是一種高度集中專制的形式，戰略制定過程中并不會征求全體員工的意見，并且在戰略貫徹方面沒有給予足夠的重視，從而導致了員工對公司戰略的理解處于一個較低的水平。

（三）組織架構設置繁瑣

上級越級代下級行使職權、多頭領導、部門中層管理者不能做主、部門間推諉和扯皮等現象的普遍存在，說明南馳公司在組織架構設置方面較為繁瑣。集中體現在三個方面：一是高層管理人員數量較多；二是中層管理人員數量龐雜；三是部門間推諉和扯皮現象嚴重，本該屬于一個工作流程內，劃歸一個部門管理的職責卻被劃分為一個部門。

（四）招聘、培訓、績效考核體系不夠完善

從調查結果統計中可以看出，南馳公司的招聘職能并未得到充分的體現。并且對于南馳這樣一個房地產企業而言，工程類專業人員在員工總數中所占比率較低的事實也說明了在招聘過程中沒有建立一套合理的選拔制度和科學的測評方法。培訓方面，由于培訓職能單獨劃歸招商部管理，招商部制訂培訓計劃實施培訓考核只是為了完成任務，而員工參加培訓也只是迫于行政的強制壓力而被動參加，培訓效果可想而知。績效考核并未建立，南馳公司月度獎金的發放取決于部門經理的個人判斷，年度獎金的發放也是同樣如此。

（五）薪酬管理有失公平

績效考核體系未能建立，在員工的薪酬制定的起點方面均由總經理一人決定，而并無相關規定標準；并且在薪酬等級的晉升過程中，員工是否會得到晉升也并無一個明確的考察標準和考核流程，得到晉升的員工在他人毫無知覺的情況下完成，而未得到晉升的員工也不會有人告訴他什么時候會被提升。

（六）人才選拔晉升機制不成熟

南馳公司在2009 年改組后，各部門經理的人選已經被一一選定，有的部門經理甚至是“人未到而職務已預留”。近年來公司雖然會有偶爾的提升，但多是部門副經理及副總級的職務，普通員工得到晉升的機會微乎其微。并且，被提拔為管理層的人員多數便是“終身制”式的任命，雖然任命書上有任期，但無非是一種形式而已，因為任期一到自動續期已成了一種規律。這樣的一種現狀，使得南馳公司內一些有才能的人自然不會長久供職于公司，從今年3 月份閃電離職的4 名員工情況來看，他們均為工程類專業并擁有研究生學歷的人員。

二、南馳公司人力資源改進策略

為了確保南馳公司能夠實現其發展戰略的目標，妥善解決好人力資源管理中存在的問題，針對目前公司人力資源開發與管理方面存在的問題，筆者認為可從以下幾個方面著手進行。

（一）強化公司文化與價值觀體系

南馳公司在文化建設方面應該采取的舉措有：一是塑造與公司戰略匹配的文化：要求塑造一種群策群力、各盡所能、尊重人才的企業文化，這就要求公司在文化建設中要引入“以人為本”的理念，做到“以事業留人”，營造一種和諧的工作氛圍，注重員工價值最大化的發揮。二是塑造公司的價值觀體系：南馳公司處于發展初期階段，這個階段公司核心層精神文化理念的最佳培育階段，要積極利用工會組織和黨組織的優勢，充分發揮工會的橋梁紐帶作用，使工會成為增強公司凝聚力的一個重要平臺，要善于發揮黨支部在企業文化建設中的導航儀作用，引導員工樹立正確的工作行為理念，在思想上達成廣泛統一，形成企業文化的核心價值觀體系。三是加強制度建設、完善與創新：在制定內部制度的過程中除與國家的法律法規相一致外，還應該注重制度建設的動態化，及時撤換不適宜公司發展的制度，加強制度的監督執行，使制度轉化為全體員工的自覺行為。

（二）建立與戰略相匹配的人力資源戰略

南馳公司的人力資源戰略目標應該是：構建公司的人力資源管理體系，加強公司文化建設，注重對工程技術類人才的選拔與培養，并幫助下屬子公司加強對旅游服務行業類人才的招募與培養。

（三）設置與戰略匹配的組織架構

對南馳這樣一個國有企業來講，重設組織架構必然會觸及多人的利益，如果人員調整幅度過大，很可能引發矛盾沖突，這對企業將來產生嚴重的負面影響。因而在組織架構調整中，穩定是第一位的，即便是管理人員崗位出現調整，其工資數額不能改變；而且，在組織架構重設過程中，也不能解雇員工。出于穩定方面的考慮，在組織架構調整后，人員的調整我們將采取冗員分流的策略，即將調整后剩余的人員分流到剛剛成立的寧化公司之中就職。

（四）建立科學合理的人力資源管理體系

南馳公司進行人力資源管理體系構建的主要目的是將人員管理、干部選拔任用、績效考核、薪酬福利、人員培訓等諸多方面的工作整合起來，形成一個完整的人力資源管理體系，以適應南馳公司戰略發展的需要。

由于南馳公司作為區域性國有企業的特殊性，本文在南馳公司的人力資源管理體系構建方面仍是按照一種漸進性的思路，以南馳的實際情況為基礎，以成熟的人力資源管理理論為借鑒，建立一個符合南馳公司發展，便于實際操作的人力資源管理體系。