如何以最小運營資金提升企業(yè)經(jīng)營能力和收益

雷雙成 薛琳

企業(yè)運營資金作為流動性較強且使用性靈活的資金組成部分是企業(yè)發(fā)展的根基，也是企業(yè)財務(wù)管理的重點和核心內(nèi)容。企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展中，以“零營運資金”管理為中心，采用靈活的管理手段和調(diào)控方法，減少企業(yè)流動資金量，以此降低企業(yè)面臨的風(fēng)險，成為企業(yè)財務(wù)管理的有效方法。

在我國企業(yè)逐步進(jìn)入轉(zhuǎn)型發(fā)展重要階段的背景下，財務(wù)管理工作的重要性日益提升，需要管理者合理運用“零營運資金”，調(diào)整企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不斷提升企業(yè)盈利能力，降低企業(yè)承擔(dān)潛在風(fēng)險的可能性，保持企業(yè)在競爭環(huán)境下穩(wěn)步發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)涵建設(shè)和良性循環(huán)。

零營運資金：

以更少的管理投入獲得更多回報

企業(yè)營運資金是企業(yè)流動資金的一部分。狹義上的營運資金是指流動資產(chǎn)和負(fù)債之間的差額，對這部分資金使用情況的管理，被稱之為營運資金管理。

要在復(fù)雜的市場環(huán)境下生存和發(fā)展，企業(yè)必須持有一定數(shù)量的資產(chǎn)，因此對資金的籌措和管理，成為企業(yè)財務(wù)工作的重中之重。在此基礎(chǔ)上衍生出的“零營運資金”理念，就是在營運資金管理的基礎(chǔ)上，在滿足企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的情況下，利用財務(wù)手段減少企業(yè)在流動資金上的投資數(shù)量，并利用負(fù)債的方式進(jìn)行融資，使企業(yè)運營資金的數(shù)量趨于最小，提升企業(yè)經(jīng)營能力和收益。

“零營運資金”管理中的“零”并不是指將流動資金降低為零，而是在保障經(jīng)營生產(chǎn)有效性的同時，利用財務(wù)手段將營運資金降低到最小，并減少企業(yè)法人投資額。這種管理和調(diào)控的方式屬于財務(wù)管理系統(tǒng)風(fēng)險性的調(diào)控方法，在企業(yè)享受高收益的同時，需要承擔(dān)較大的經(jīng)營風(fēng)險。

短期籌資比長期籌資

面臨更大的風(fēng)險

“零營運資金”管理有如下特征：

第一，提升企業(yè)盈利能力。企業(yè)在波動的市場環(huán)境中開展各類經(jīng)營活動，其盈利能力會受到資產(chǎn)總額和投資的影響。一般而言，企業(yè)固定資產(chǎn)和長期投資獲取經(jīng)濟(jì)利益的能力，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于流動資產(chǎn)和短期投資。鑒于這種特征，大部分企業(yè)將固定資產(chǎn)劃分為贏利性資產(chǎn)類別，并利用財務(wù)調(diào)控手段，加大在長期投資上的投入比重，擴(kuò)大企業(yè)獲得的經(jīng)濟(jì)收益。

在企業(yè)日常運轉(zhuǎn)中，雖然流動資金是企業(yè)開展各項活動必不可少的內(nèi)容，但除一部分流動資產(chǎn)外，大部分流動資產(chǎn)只為企業(yè)正常運轉(zhuǎn)提供便利，因此流動資產(chǎn)自身不具備獲取經(jīng)濟(jì)利益的能力。

而對于長期和短期的投資，因為短期債務(wù)時間較短，并且所支付的利率較少，企業(yè)所獲得的成本也就較少，因此短期負(fù)債的成本要小于長期。依照這種特征，將企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資總額降至最低，可有效減少無經(jīng)濟(jì)收益的資本投入，將這些資金應(yīng)用到長期投資上，可逐步提升企業(yè)收益。

這種以短期負(fù)債的方式降低企業(yè)在投資上應(yīng)用的成本，可有效彌補企業(yè)在資金上短缺的弊端，減少企業(yè)資金的占用，提升企業(yè)流通的效率，從而實現(xiàn)企業(yè)收益能力和盈利水平上的穩(wěn)步提升。

第二，增加企業(yè)潛在的財務(wù)風(fēng)險。從企業(yè)需要應(yīng)對的財務(wù)風(fēng)險上分析，由于流動資產(chǎn)自身使用的靈活性，同時，相較于固定資產(chǎn)更容易變現(xiàn)，其為企業(yè)帶來財務(wù)上的風(fēng)險要小于固定資產(chǎn)。雖然一定情況下固定資產(chǎn)也可以轉(zhuǎn)化為資金，但其作為企業(yè)發(fā)展和擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的基礎(chǔ)條件，一旦在市場售出，就會使企業(yè)面臨破產(chǎn)的風(fēng)險和危機。

因此，除企業(yè)經(jīng)營者自身放棄經(jīng)營權(quán)，對固定資產(chǎn)進(jìn)行變賣外，企業(yè)是不會將固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為資金的。企業(yè)所持有的流動資金越多，固定資產(chǎn)越少，在財務(wù)上承擔(dān)的潛在風(fēng)險也相對較小;相反固定資產(chǎn)越多，流動資產(chǎn)越少，所承擔(dān)的風(fēng)險越大。

除此之外，在負(fù)債上的選擇也會影響企業(yè)所承擔(dān)風(fēng)險的可能性。一般而言，企業(yè)短期籌資會比長期籌資面臨更大的風(fēng)險，主要是因為短期債務(wù)時間較短，一旦企業(yè)在規(guī)定時間內(nèi)不能償還，就會影響企業(yè)信譽和資金使用的情況。比如，企業(yè)投資三年為期限的項目，在最后一年企業(yè)才能獲得收益。這時如果企業(yè)選擇短期籌資，就會加重企業(yè)在前兩年承擔(dān)的風(fēng)險程度。而如果企業(yè)選擇五年以上的籌資，就可利用投資收益來償清債務(wù)，減少企業(yè)資金上的壓力。

由此可見，短期負(fù)債為企業(yè)增加資金使用上的不確定性，會使企業(yè)在一定時間范圍內(nèi)降低其實際獲得的經(jīng)濟(jì)收益，為各類生產(chǎn)經(jīng)營活動的運轉(zhuǎn)帶來影響。

零營運資金

在企業(yè)財務(wù)管理中的運用對策

第一，分析了解經(jīng)營狀況，挖掘發(fā)展?jié)摿Α！傲銧I運資金”在企業(yè)財務(wù)管理中的合理應(yīng)用，主要是提升企業(yè)流動資產(chǎn)和負(fù)債，增加企業(yè)盈利能力，為此需要管理人員了解企業(yè)生產(chǎn)條件和實際情況，通過對經(jīng)營管理狀況的研究，利用調(diào)控手段減少企業(yè)存貨，降低企業(yè)在資金使用上承擔(dān)的風(fēng)險。

首先，財務(wù)管理人員要了解企業(yè)的生產(chǎn)條件，解決企業(yè)設(shè)備老舊和落后的問題。目前，我國大部分企業(yè)面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)自身技術(shù)落后的現(xiàn)狀，部分資金被使用在生產(chǎn)領(lǐng)域，減少資金的流動性，嚴(yán)重影響企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的效率。針對這種問題，企業(yè)應(yīng)更新設(shè)備和技術(shù)，在產(chǎn)品生產(chǎn)上控制時間和投入，使資金更快地流轉(zhuǎn)在企業(yè)內(nèi)部，減少資金流動停滯對生產(chǎn)的影響。

其次，財務(wù)管理人員要分析經(jīng)營狀況，明確資產(chǎn)的使用和需求。在企業(yè)生產(chǎn)量和銷售量保持穩(wěn)定增長的同時，流動資產(chǎn)和負(fù)債會相應(yīng)增加。為此，財務(wù)管理要依據(jù)生產(chǎn)和經(jīng)營狀況，預(yù)測企業(yè)資金的需求量，從而更加合理地調(diào)配和使用資金。

第二，加強資金營運管理，實現(xiàn)對流動負(fù)債的控制。企業(yè)財務(wù)管理對“零營運資金”理念的應(yīng)用，需要加強對流動資金和負(fù)債的管理，采用靈活的支付和結(jié)算方式，加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的速度，為企業(yè)實現(xiàn)“零營運資金”管理提供支撐。

一方面，財務(wù)人員要根據(jù)相關(guān)規(guī)定，盡量選用靈活轉(zhuǎn)賬和結(jié)算的方式，避免資金被沉淀和積壓，提升企業(yè)資金流動性，保障資金使用的暢通。另一方面，企業(yè)要利用短期融資的方法，解決企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不暢和短缺的問題。

比如，企業(yè)要想獲得更多利潤，在長期融資項目上投入更多精力。但由于市場整體發(fā)展水平不穩(wěn)定，企業(yè)很難獲得資金上的支持，這時企業(yè)就可使用短期借貸資金，在獲得資金支持的情況下再由長期資金進(jìn)行替換。另外，企業(yè)還可選用銀行短期借貸，利用短期融資的優(yōu)勢，增加企業(yè)一段時間內(nèi)的經(jīng)濟(jì)收益，為財務(wù)管理工作提供幫助，減少企業(yè)財務(wù)上承擔(dān)的風(fēng)險，保障企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。

第三，建立內(nèi)部考核制度，利用監(jiān)督手段降低財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)在財務(wù)上遇到的風(fēng)險，較多來自于資金使用上的問題，而要想實現(xiàn)“零營運資金”管理，就需要企業(yè)建立考核制度，組建監(jiān)督管理小組，在存貨和應(yīng)收付賬款上加強管控，減少企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。對于企業(yè)存貨可從銷售員和成本控制上展開監(jiān)督，通過調(diào)整銷售渠道和價格，增加企業(yè)銷售量，減少企業(yè)存貨上的壓力。

同時，企業(yè)還應(yīng)控制訂貨和采購的成本，減少在存貨上的資金占用。對于收付賬款的管理和監(jiān)督，要建立完善的收賬管控政策，監(jiān)督合作商提前交付款項，增加企業(yè)流動資金的總數(shù)量。

針對這兩項工作的管理效果，監(jiān)督考核人員要將實際情況及時上報給管理層，發(fā)揮內(nèi)部調(diào)控和審計的作用，減少收付賬款額不實和存貨上報不準(zhǔn)確的問題，為企業(yè)正常生產(chǎn)運轉(zhuǎn)提供保障。

企業(yè)財務(wù)管理使用“零營運資金”管理方式，主要是在確立“零營運資金”目標(biāo)的基礎(chǔ)上，最大限度地減少流動資金量，逐步增加企業(yè)資金的使用效率，以更少的管理投入獲得更多的回報。這種管理方式和管理思路，與資源合理配置的理念相同，對于財務(wù)管理工作而言，具有一定的使用價值，對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展起到了促進(jìn)作用。