“老板多變”怎么辦？

田濤

深入研究任正非的思維方式，你就會發現他有一個最為顯著的特征：悖論與兩極對沖。

任正非酷愛自由，但也偏好秩序；他欣賞個人英雄，也推崇群體英雄；他發自內心地渴望天才、優秀人才加盟華為，但也強烈主張“英雄不問出處”。

比如，雖然曹貽安只是個北京郵電大學函授畢業生，但任正非可以讓曹貽安負責華為第一款程控交換機的研發，而其手下的工程師則大都是名校畢業的大學生；他鼓勵冒險，但又很小心翼翼地規避風險；他總是用左手在企業內部攪起不平衡，掀起騷動，但又用右手推進平衡。

如此，不少員工經常迷惘于老板的多變。

建立優質制度

企業老板“多變”，常常會伴隨著員工的抱怨，然而華為就可以很好地用制度來避免朝令夕改的問題。

當任正非某個時期支持“自由派”（為員工和一線團隊爭取更多的自主性空間的管理者們）的吶喊時，“管控派”（捍衛法律、制度、流程和干部作風邊界的一群人）就會有點沮喪；但一段時間之后，任正非又會大張旗鼓地支持“管控派”，那么“自由派”就會顯得失落。

而許多時候制造和傳播變化信號、指揮朝左朝右打方向盤的是任正非自己。

3位輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚崑，有時有人贊同老板的立場，有時有人反對老板的立場，或者一起反對老板的某一個觀點，而他們3位的觀點有時候也會對立，這就在事實上形成了一種機制性的對沖—所有人包括任正非的觀點、意見都很難走向極端。

這是我在華為20多年近距離觀察到的一個非常有趣且值得深思的現象。

華為的制度建設就是在這樣一種波浪式、對沖性、機制化的背景上逐漸成形的—從混亂中找出秩序，在秩序中激蕩活力。

很顯然，制度既非永恒，又不能來回翻烙餅，需要有一定穩定性。同樣，它肯定不是完美無缺的。期待完美是一種幻覺，因為所有的制度都隱含著敗壞的種子，所以它只可能做到次優良、相對優良。

那么，對一個優秀企業來說，它所追求的優質制度的標準是什么？

這些年，我在大量翻閱華為的各類文件、任正非的系統講話稿以及和華為許多高管交流的基礎上產生了一些思考。

我認為優質制度的標準大概包括以下幾個方面：

1. 是否有利于激發個體的積極性、主動性和創造性。

2. 是否帶來團隊合作的最大化和沖突的最小化。

3. 是否改善和提升了客戶滿意度。

4. 是否帶來了風險可控。

5. 是否促進了公司業績增長。

第一條是多數組織顯性的追求，第二條常常被忽視，但是非常重要，第三、四、五條是遵循優質制度的結果：客戶導向并帶來企業的業績增長。

但這種增長不能是泡沫式增長、竭澤而漁的增長、炮制假合同和做假賬的增長。

2017年，華為財經部和審計部相互配合，對歷史上做假賬的部門及主管進行了一次全面清理，有數十個業務部門和近百位主管存在不同形式、不同程度的做假賬現象。

經過常務董事會討論，分別給予當事人罰款、降級降職等處分，任正非和3位輪值董事長主動承擔領導責任，任正非罰款100萬元，3位輪值董事長郭平、胡厚崑和徐直軍則各罰款50萬元。

另外，優質的制度體系還需擁有5大對稱性原則：

第一，員工的付出與獲得相對稱，這是優質制度重要的標準之一。

但是，有沒有具體的衡量指標？華為對標的是高于業界平均薪酬標準，包括工資、獎金和福利。當然，持股員工還有股票分紅。另外一個衡量指標就是員工對利益獲得的普遍滿意度。

第二，勞動者利益與股東利益正向對稱。正向對稱的原則是員工和股東共享企業發展成果。

第三，員工的綜合收益（薪酬、股票分紅和福利）和職業發展前景的對稱。

員工當然關心配股多少，關心工資、獎金與福利，但在一個知識密集型的科技公司中，員工同樣關心甚至更關心自我的職業發展前景，這包括學習氛圍與培訓、成長通道、平臺影響力等方面。

只有把員工對短期收益的期待和對職業前景的期望對稱起來，才能讓優秀、有發展潛力的員工留下來。

第四，企業的短期發展目標和中長期的戰略愿景的對稱。

對科技類公司來說，研發投入和對人才的投入力度最能展現企業中長期戰略的縱深度，但又要保持短期業績的良好增長。

任正非曾經打過一個比喻，“我們每年幾十億美元往黑土地上扔牛糞”，實際上講的就是華為面向基礎研究的中長期戰略投入。

在一次會議上，他問在座的幾十位高管，牛糞指的是什么？大家七嘴八舌都沒答對。任正非轉過頭問徐直軍，徐直軍答：“基礎研究?！比握且慌淖雷樱骸盎卮鹫_！”

第五，組織前后左右各個職能體系的對稱，也就是說組織不能有短板。

研發與市場是啞鈴的兩頭，但連接和支撐兩頭的制造、供應鏈、財經、行政、監管、后勤等體系同等重要，必須予以同等重視。

評價制度質量的基本維度

當優質制度已經建立，那如何去評價該制度的質量？有沒有評價制度質量的基本維度？

答案是有的。

第一個維度是制度的效率，至少有9個可以量化的硬指標。

以華為為例：

1. 銷售增長率，華為過去30多年平均年銷售增長率接近雙位數，多數年份都是雙位數增長，僅在2002年是負增長（有說法是因為當年華為電氣被賣出，其銷售額未計入）。

2. 凈資產年滾動率，華為2018年的銷售額為1 020億美元，凈資產150億美元。

3. 凈資產年回報率，華為30多年的凈資產年回報率大約在30%。

4. 人均效益，包括了人均銷售額、人均利潤等。

5. 員工年收入平均增長率。

6. 專利申請總數和年遞增數。

7. 專利申請總數和年遞增數與全球行業主要企業的比較。

8. 在全球500強排行榜中名次的歷年變動。

9. 在全球品牌排行榜中名次的歷年變動情況等。

第二個維度是員工的滿意度以及管理者的滿意度。

我們常說制度是管人的，流程是管事的，所以“鞋子穿得合適不合適，穿鞋的人最清楚”，但也不盡然。

制度首先是關于解放人的規則，同時制度的另一面就是讓人不舒服，就是要削足適履。所以，管理者與被管理者對制度好壞的評價既有立場的相同，也有立場的不同，再者他們各自的感受度也不同。

任何制度都無法獲得全部人的認同，從心聲社區就可以看出這點。華為許多規章制度的出臺，都會引起各種不同的贊成或指責、抨擊的聲音，但如果是一面倒的批評之聲，恐怕制度的制定者就要反思了。

一個好的制度或規章應該也必須獲得多數人的認同才行。

當然，評價制度最重要的、也是最根本的維度：是否與企業的核心價值觀一致。

如果偏離和拋棄了內含于制度結構中的價值觀，并因此拆毀了組織的文化基座，這樣的制度將是低效的、無效的，甚至是有害的。

相反，如果制度的文化根基健康有力，即使隨著時間演化會產生某些制度衰變，但它總能被重新注入活力而得到改善。