組織能力，時代推出的王牌(上)

2020年，“組織能力”一詞突然又稱為了若干企業家和高管的新寵，C位出道。也許是由于對當前商業世界若干不確定性的警惕，諸多企業回歸管理，希望沉淀內力，笑傲寒冬。但是，他們對于組織能力的實踐更像是盲人摸象，這可能導致巨大的熱情無果而終，最終浪費了企業的投入，也錯過了寶貴的時間窗。眾說紛紜中，《商界》雜志特邀國內組織與人力資源領域的頂級學者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，呈現他們對于這一話題的理解，相信會為讀者撥云見日。

《商界》：組織能力這個詞為什么現在這么熱？

陳春花（以下簡稱“陳”）：在數字化時代，各種資源都在劇烈變化之中，動態性、復雜性、多維度以及不可預測性，是企業面對的基本環境。那么，如何快速整合不同的資源，如何高效協調配置資源以面對不確定性，成為企業核心要面對的挑戰。這就要求企業打造組織能力，去整合資源，高效配置并獲得結果。組織能力也因此成為了企業核心關鍵的能力。

另外，今天企業發展的速度也非常快，新創企業借助于數字技術，和創新顧客價值需求，以倍數增長，甚至成為“獨角獸”。這些企業在快速成長中，最大的困境是組織的困境。高速增長帶來人員增長過快，組織問題層出不窮，組織能力成為瓶頸。傳統企業面臨著結構僵化和角色依賴，人們習慣于按照已有的角色崗位去思考，去理解承擔的責任，并為了守護住自己的角色，害怕調整，導致無法面對外部環境的巨大變化，因此需要進行組織轉型。重構組織能力則是這些傳統企業在今天的主題。

彭劍鋒（以下簡稱“彭”）：組織能力這個詞為何這么熱？熱在兩方面：

一方面，我們所處的時代變得日趨復雜和不確定，企業要應對外部環境的高度不確定勝，唯有做好自己，提升內在組織能力，才能有活下來的本錢。

另一方面，企業重視組織能力也是為了應對發展過程中的兩個突出問題。第一，方向正確，但企業還是抓不住新的發展機遇，戰略總是落不了地;第二，老板個人能力極強，企業也有幾個能人，但老板成天疲于奔命，累得賊死，企業還是做不大。最根本的原因，還是忽視了組織能力問題，沒有將能力建立在組織上，真正打造出強有力的組織能力。

穆勝（以下簡稱“穆”）：兩位老師都將企業對于組織能力的關注總結為兩個方面的原因，我是比較贊成的。

一是外部的不確定勝。這是時代的環境特征，企業抓住了就是大機會，抓不住就是大敗局，你原地不動，人家抓住了，你還是大敗局。所以，企業只有積極地強化自身組織能力，這既是進攻，也是防守，是必然的選擇。

二是內部的發展瓶頸。這是企業隨著自己的發展累積，拖到現在不得不解決的問題。沒有搭建適配自身發展階段的管理系統，就無法形成組織層面的合力，還會暴露出各種問題。陳老師提到的“人員規模增加帶來織問題頻出”和“組織僵化笨重”，彭老師提到的“戰略無法落地”和“個人帶不動組織”，都是這些問題在不同層面的呈現。

在我看來，中國企業很少有能把組織管理做好的，他們組織能力不強實際上很合理。當前，很多現象都讓人觸目驚心，目標分解都做不好的企業不勝枚舉。過去，這樣的狀態沒有太大問題，因為工業經濟時代并不需要夠輕、夠快、夠強的組織，中國經濟也有高速發展帶來的紅利，大量賽道也并未飽和?，F在，互聯網時代的不確定環境讓這些組織上的問題都開始暴露出來了，企業必須要補上那些欠下的賬。

《商界》：企業家們理解的組織能力是怎樣的？這些理解有道理嗎？

陳：在我所熟悉的企業家群體中，對組織能力的理解可以分為幾種：

一種是把組織能力理解為企業的人力資源的能力。

第二種是把組織能力理解為企業組織系統和流程的能力。

第三種是把組織能力理解為核心團隊及能力。

第四種是把組織能力理解為企業家自己及能力。

這些理解在我看來都是有道理的。組織能力會體現在組織中的人力資源上，通過成員的能力，去獲得資源的效率與結果的最大化;組織通過系統和流程去整合資源或者配置資源，轉化資源以獲得結果;核心團隊因其具有根本的組織責任，同時擁有權力，其能力水平的確決定著組織的效率和結果。在創業階段，組織還未能搭建起來，企業家個人及其能力代表著組織能力。

彭：其實，我接觸的企業家之所以關注這個詞，還是基于問題導向，也就是我前面提到的成長的組織瓶頸，他們對于概念倒沒有太大的執著。

一是組織不能提供支撐戰略，此時，企業家們將組織能力等同于“落地能力”。再深一層推斷，要么是組織結構不合理，要么組織資源不給力，要么就是沒有執行力。

二是老板能力無法做大企業的問題，此時，企業家們直覺是組織的“系統”出了問題，沒有協同，形不成合力，不能放大個人能力。大家羨慕美的的何享健，打球、跑步，閑庭信步就能把企業做得很好。還有就是任正非，打造了一個不完全依賴于他個人的組織，有團隊為他擔責，他從來不為日常事務所陷，只是定方向，出思想。一個華為的小伙子可能看上去很不起眼，但打單的時候很有戰斗力，因為他身后有很強大的組織賦能。反過來說，大家去挖華為的人，但挖到自己的企業就沒用了，因為是他們出來后沒有空中支持，沒有好的槍支彈藥，沒有充足的糧草，打仗時是孤軍作戰。

穆：我看到的和兩位老師談到的差不多。其實，企業家對于組織能力的理解是隨著他們的成長而不斷進階的。

從0到1的初生期企業的老板大多是“萌新”，他們更多將組織能力理解為“人”的能力的加總，主要是自己和核心團隊的能力。他們認為自己有理念，核心團隊應該能夠理解，而其他人只需要死磕執行就行了?？陀^來說，這個鏈條上的每一個判斷都有問題。

從1到“小n”的發展期企業的老板大多是“書生”，他們意識到了個人能力不是組織能力，組織能力應該是個“系統”，于是開始按圖索驥，通過規劃組織結構、業務流程、崗位分工來形成一種集體戰斗力。這個方向是對的，但也是長期工程，肯定無法立竿見影。

從“小n”到“大n”的成熟期企業的老板，在上一個階段無法立竿見影后，走入兩種狀態：一類陷入“油膩”，此時的組織問題已經基本全部暴露，他們無法解決，于是將其視為企業長大的必然，對于組織能力建設是口頭重視，實際無感。遇到企業發展的問題，一句“我們的組織能力還不夠強呀”，就實現了完美的“甩鍋”。他們眼中的組織能力是個“框”，什么都可以往里裝。

另一類開始“成熟”，他們意識到組織能力既不是看得見的“人”，也不是看得見的“系統”，而是“人”和“系統”的有機結合，是看不見的。對于這類企業家而言，組織能力只是一種結果，而要達成這種結果則需要復雜的過程。

《商界》：幾位老師對于組織能力的理解又是怎樣的？組織能力包括哪些維度？

陳：組織能力通常理解為，將各種要素投入轉化為產品或服務的能力，也就是反映一家公司所擁有的效率和效果的能力。所以，我把組織能力從兩個維度去理解，一個是開展組織工作的能力，可以理解為是一種管理職能，是把組織的各個構成要素之間做配置的活動過程，并由此獲得管理的有效結果;另一個是指組織的力量，可以理解為把不同資源、機會整合在一起而形成的合力。

從具體層面看，組織能力包括4個維度：使命、愿景與價值觀維度;人的維度;流程、技術與機制的維度;業務模式的維度。需要特別說明的是人的維度與業務模式的維度。人的維度中包括組織成員的能力、心態、思維模式以及領導力。業務模式的維度更重要的是指如何實現對外部資源，特別是與顧客之間的協同共生。

彭：我還是希望不執著于概念，談談影響組織能力的要素：

一個是基于價值觀的團隊領導力，大家目標一致，有共識，能凝聚。就像任正非說自己只是個“漿糊”，把大家凝聚在—起。文化價值觀統一，戰略一致，才能形成團隊智慧。

二是企業的核心能力，獨特的核心能力是依靠組織資源的獲取和投入，依靠長期的積累。組織能力一定是長期主義，摒棄機會主義。要學美國企業，加大對技術與人才的投入;也要學日本企業，點滴做起，持續改善。

三是通過組織結構的變革調整，激發組織面向市場的敏捷度，激發價值創造的活力。組織結構過于僵化，過于官本位，就會不敏捷。

四是要構架賦能平臺，要上升組織資源的配置力，提高賦能能力，要下沉一線的集成綜合作戰力。一方面，總部要有綜合的賦能能力，很多企業建設中央研究院、集成供應鏈等總部部門，都是在做這個方面的努力?，F在很多新事業發展不起來，就是因為沒有根，老事業平臺不能為新事業賦能。另一方面，要培養有企業家精神的個人，這樣才能引領新事業的發展。

五是創新組織運行的機制，提供組織內外部的協同?，F在很多組織還是靠行政權威來協同，不能基于流程，不能基于數字化，來形成供應鏈、研、產、銷的協同。從大的產業生態上看，中國的企業也是缺乏協同的，產業組織能力和產業協同能力很弱。相比起來，韓日等國的企業因為長期沉淀核心技術，就有這兩方面的能力。

穆：組織能力本來就是個大概念，我們幾位都是不同的學科背景，自然有不同的理解。我不想說談太多學術上的概念，更想說說一些有溫度的觀點。組織能力是一種基于人力資源專業體系形成的“組織記憶”，這指引了企業的“群體行為模式”，員工個體很難對抗這種行為模式，會被自然卷入成為其中一分子。從形態上看，組織能力表現為企業在競爭中的某些專長，決定了企業在外部市場的“可能性”，比如，快速學習知識的能力、快速與外部合作者建立聯系的能力。

至于組織能力具體包括哪些維度，我提出過一個“三明治模型”，即組織能力由組織價值觀、組織規則和組織知識構成。三個維度存在遞進影響：組織價值觀是企業的底層邏輯，決定了員工的基礎價值判斷;基于組織價值觀的實踐中，會達成關于行為的共識，具象化為若干的規則;而基于規則的共同行動，會沉淀出各類脫離個人存在的組織知識，讓最佳實踐能夠被最大程度共享，犯過的錯誤能夠讓所有人警醒，企業成為一個“有記憶”的組織。這些，都是企業的“戰斗力”。

《商界》：我們是否能夠這樣定義——業績好的企業組織能力一定強？存在反例嗎？

陳：“業績好的企業組織能力一定強”，我想不完全準確。對于一些初創的企業，因為擁有一種獨特的技術，或者因為擁有一位獨特成員，可能會獲得好的業績。對于一些擁有獨占戰略資源，獲得明顯的領先優勢的企業，獲得好業績是因為戰略性資源本身。這些時候，企業獲得好的業績，都不是因為組織能力。

還有一種情況，企業具有很強的組織能力，在行業內具有領先的效率和成本水平，但是依然無法獲得好的業績，因為行業被重新定義之后，新進入者打破了行業的邊界，我們也可以說是企業需要新的組織能力。

如果在較為穩定的環境里，組織能力與業績之間可能還沒有完全強相關。但是，在環境變得越來越動蕩的背景下，業績會更加依賴于組織能力。此時，企業組織能力強的企業，會獲得好的業績。也可以說，業績等同于組織能力。

彭：我和陳老師的部分看法不同。組織能力強業績一定強。因為，組織能力如果不能帶來企業的高成長，就肯定不夠強。組織能力一定是導致1+1>2，讓平凡人做出不平凡的事，讓牛人創造與眾不同的業績，其最終的結果一定是組織績效與競爭力。

其次，業績好不一定組織能力強，這個沒有問題。正如陳老師談到的，初創期企業擁有個別強人或獨特資源，也可能業績亮眼。前面穆勝也談到，過去是機會主義時代，有大把機會。可能只要老板能抓機會，勇于商業模式創新，敢于尋租，企業照樣能大把掙錢。但在互聯網數字化時代，如果缺乏組織能力，好業績不可持續。有的企業，做到二三十個億就做不大了，背后還是組織能力的問題，你說他業績好不好，也不錯，但就是做不大?，F在，已經有越來越多的老板認識到這個問題。

穆：的確如此，如果我們問這個長期穩定在30億元營收業績的老板——為什么做不大？他一定會找出各種表面的理由，如錯了了什么機會、有什么戰略失誤等。但從本質上，還是組織能力太弱，過去他們沒有意識，現在卻不得不面對了。

關于業績和組織能力之間的關系，還是要看時代的、環境的影響，時代決定了什么是核心的生產要素。過去的工業經濟時代，企業依賴土地、資金、技術獲得發展，人是其次的，組織能力沒有那么重要?，F在的互聯網時代，企業越來越依賴人，組織能力就變得非常重要了。

當然，不是說土地、資金、技術等要素不重要了，而是說，在變化的環境中他們必須被人靈活使用，才能形成產品、服務、解決方案，被配置到合適的市場需求上。說穿了，要把優勢變成勝勢，需要組織能力。組織能力強大到一定程度，甚至能把小資源做出大結果。

其實，環境不確定性決定組織能力重要性，這個規律是不變的。我們順著陳老師的觀點再舉一個極端化的例子，如果有一種治療癌癥的技術，就是一群傻子組成的企業也可以賺錢，很多風險投資專門關注“硬科技”，也是這個道理。這個時候組織能力只會讓企業由“成功”變得“更成功”，但他們的成功不是因為組織能力。

《商界》：我們是否可以測量一個企業的組織能力？或者說，我們可以通過哪些表征來觀測一個企業組織能力的強弱？

陳：其實，理解組織本身就是一個比較難的事情。我在《哈佛商業評論》上發表一篇文童，探討“組織是一個整體“的問題，在開篇就寫到如下一段文字：“查爾斯·漢迪（Charles Handy）在其著作《組織的概念》一書中討論組織效力時，畫了一張圖，這張圖說明了組織效力研究何以如此復雜。圖中列出了60多種不同變量，而事實上也許影響的變量比這60多個還要多，而組織理論學者總是更傾向于一組變量，因為不是這樣，研究就無法人手;也因為此，你也可以理解，為什么很多管理實踐者會對管理研究學者說：商學院教授沒有用。因為研究的結論總是無法涵蓋復雜、多變的實際情況?！奔永姿埂つΩ℅areth Morgan）在他的《組織印象》則告訴我們，關系到組織的問題，并沒有所謂唯一正確的答案。

我借助于兩位組織專家的觀點，想表達自己的一個觀點，“組織是一個整體”，所以，衡量組織能力，或許可以從企業整體績效去衡量，顧客價值創造的維度，企業經營績效的維度;員工成長的維度;合作伙伴價值創造的維度。

彭：我來給出一些具體表征吧。第一個表現就是持續成長和發展，能否把大的好機會轉化為業績，能否抗風險，逆周期成長。第二是個人的能力能否在組織中被放大，離開組織后能力就減弱，加入組織后就能干很大的事業。第三是看老板是否成為救火隊隊長，老板離開企業后企業能不能運轉下去。有的老板一來商學院上課，就不停走出教室打電話，這肯定就是沒有組織能力。第四是組織被能人綁架，能力不受組織約束，那也是沒有組織能力，說明不是靠機制制度去用人。組織需要理性，而組織理性必須靠制度來形成。任正非寫《華為基本法》首先就是為了約束自己，怕自己犯不理性的錯誤。第五是組織能力還要體現為與時俱進，不斷調整，不能出現組織智障，要自我批判，持續學習。第六是體現在人均效能上。

穆：陳老師還是一如既往用“整體論”來解釋，彭老師的例子也很生動。我是一個純粹的數據派，堅信“無法量化就無法管理”。另外，我的經驗告訴我，如果有若干個數據或表征，那么一定有一個是最關鍵的。所以，我堅持——人力資源效能是組織能力的最佳代言。

企業好比一個裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，另一邊產出績效。組織能力強，黑箱成為放大器，小資源投入帶來大回報;組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來小回報。所以，資源的投產比正好就說明了企業的組織能力。

所以，我的觀點可能和陳老師略有不同。我不認為整體的績效是組織能力的體現，因為這種績效可能是大資源“堆”出來的，能力更應是體現為效能（Efficiency），即投產比，而不是產出的絕對量。其實，彭老師提到的那種組織帶來的1+1>2的放大作用，必然體現為效能。另外，效能代表有質量的增長，即精實增長，其實可以為企業帶來更有意義的“戰略級市場”，帶來更大的持續增量，這個也是很多人忽略的。

資源的投產比分為財務效能和人力資源效能：前者體現為資產回報率、毛利率、利潤率等;而后者體現為人工成本投產比、人工成本報酬率、人均營收、人均毛利等。由于人力資源是一切資源流轉的中心，是所有營收、成本、費用發生的中心，人力資源效能在很大程度上決定了財務效能，我們可以將人力資源效能視為組織能力的最佳代言。反過來說，組織能力強大的企業毫無疑問擁有高人力資源效能。

（以上內容為本次巔峰對話的上篇，下篇將刊載于《商界》雜志2021年1月刊。）

編輯：周春林