誰能把波司登拍死在沙灘上

吳曉波

波司登董事長高德康是裁縫出身，年輕的時候，別人一天做一件衣服，他可以做兩件，“不是我技術多好，而是勤快不惜力”。1974年前后，高德康去上海一位大學教授的家里，幫他改做一件西裝，在那里第一次知道了羽絨服這種衣服。兩年后的1976年，他開始創業，羽絨服的“活計”一直干到今天。

一個人做了40多年的企業，所謂的人情世故、商海沉浮，都已成杯盞間的笑談云煙。每隔三五年，必有一道始料未及的難關候在那里，有的時候是滾過去的，有的時候是爬過去的，但肯定不是吹著口哨走過去的。

說到最近這十年，高德康告訴我，兩個難關差點要了他的命。

第一關是戰略。波司登從1990年代中期就成了羽絨服的全國銷量第一，在這個專業賽道上，來來往往了很多品牌，增長空間越來越窄，于是愛開快車的高德康決定到“外面的世界”去看看。2008年北京奧運會后，波司登提出“四季化、多品牌化、國際化”戰略，全面拓展產品線。

2009年，高德康買下美國街頭潮流品牌洛卡薇爾（Rocawear）在大中華地區的銷售權。兩年后，波司登通過增資擴股的方式先后控股“摩高”和蘭博星兒童品牌，更斥資近10億元收購時尚女裝品牌杰西。

這一系列并購行動，把波司登拖進了全品類、多品牌的戰略泥潭。在后來的幾年里，高德康疲于奔命，公司的營收和利潤卻嚴重下滑，服裝一度在倉庫中積壓200多天。

2017年年底，高德康終于痛下決心，關店700家，一口氣砍掉了全部的新增業務，徹底回歸羽絨服。僅僅兩年后，波司登重回羽絨服銷量巨頭，2019年營收一舉突破100億元，市值漲了130%。

第二關是公司的智能化轉型。裁縫出身的高德康對互聯網、大數據似懂非懂，但是直覺告訴他這是一條救命的擺渡船。2014年，波司登請金蝶做財務管理軟件，業務做完了，他把金蝶的主管留下來當IT負責人。波司登的信息化就是從這時開始的。

波司登的數據化改造從門店的進銷存切入，最容易出效果，但也容易遇到阻力。最先反對的是門店店長，原本進貨由店長說了算，現在要聽大數據的。而且當時的系統還不穩定，有的時候會死機或崩盤。

那兩年，每周都有人找高德康哭訴或告狀，他都黑著臉頂回去。就這樣一直折騰到2016年前后，效果才慢慢顯現了出來。進銷存打通了，然后就是生產線的全面改造，再接著是物流智能化系統。到2020年12月，波司登的數據中臺將上線，屆時，它將成為中國服裝業第一個完成了全面智能化改造的制造企業。

這個時代是很仁慈的，你只要不放棄它，它也不會放棄你。高德康未必知道今天的80后、90后喜歡什么款式的羽絨服，也未必透徹地了解產業智能化的每一個細節。但是，他有平臺、有資本和人才的組織力，他能嗅到潮流的氣息，能判斷戰略的對與錯。

后浪掀起，前浪還在，誰能把高德康拍死在沙灘上？有時候，這竟可能是一道偽命題，因為，前浪后浪未必在同一個沙灘上。