以價值重構推動傳統零售企業轉型研究

摘要：本文以傳統零售企業轉型的迫切性作為切入點，對傳統零售企業面臨的困境以及轉型的必要性進行了深入分析，提出傳統零售企業轉型的動因——價值重構，從三個層面提出價值重構如何推動其轉型發展，并從理論到實踐兩個層面展望傳統零售企業的轉型方向——成為價值型企業。

關鍵詞：價值重構;價值型企業;轉型;柔性管理

中圖分類號：F713? 文獻識別碼：A? 文章編號：2096-3157（2020）25-0018-04

零售業是否穩步發展直接關系到整個國民消費的平穩性，2019年一季度的數據顯示，我國居民在零售業的最終消費支出對經濟增長的貢獻率為65.1%，過去幾年人們一直焦慮的傳統零售業也并未垮掉，反而顯示出回暖的跡象，2019年一季度，零售企業主營業務收入同比增長2.6%，營業利潤、利潤總額和凈利潤同比分別增長6%、8.2%和8.5%，比上年同期分別加快了1.9、2.3和4.5個百分點，盈利能力顯著改善。

自從馬云在2016年提出新零售后，新零售、數字化似乎成為趨勢，部分新零售企業已經初步獲得市場優勢，幾乎所有的傳統零售企業都在研究如何轉型，新業態、新玩法、新模式一時間五花八門，成功的、迷失的皆有，一些企業為了降低試錯成本直接模仿復制，希望做出自己的盒馬或者永輝，不但沒有收獲預期效果，反而因為錯誤的市場分析，缺乏必要的資源支持，導致浪費人力物力，使本來就生存艱難的企業更加困窘，轉型受挫也直接導致企業士氣低落，業績明顯下滑。傳統零售企業轉型，不僅是技術革命，更是一場觀念革命。在傳統零售行業中，我們正在看到的是傳統的價值被推翻，原來的經營模式、曾經賴以獲勝的渠道、營銷手段都在被解構，競爭的邊界一再被打破，技術的進步更是不斷的在進行著價值的革命。

一、傳統零售企業的困境

“廣告無效，調研已死;運營僵化，決策難贏”這是兩年前被人們廣泛引用的對于傳統零售業的感嘆，雖然從2017年到2019年傳統零售業的諸多嘗試、突破漸漸得到回報，媒體甚至已經預測傳統零售業的回暖已經到來，然而傳統零售業的黃金時期確實一去不返了。

放眼望去，傳統大賣場的人流明顯下滑，門店經營成本居高不下，多渠道銷售帶來的品牌溢價，這些都讓傳統的零售企業焦慮不堪。傳統零售業的困境已是既成事實，但造成如今困境的原因何在？很多人把傳統零售企業蕭條的原因歸于電商的飛速發展，搶占了市場。然而電商的競爭只是給傳統零售的下滑加速而已;另外有人則把原由歸于新生消費力量的崛起，現實是消費端的改變只是人們看到的冰山一角，大數據、云計算和人工智能疊加，也在推動著傳統零售業的變革。

1.數字化使傳統零售業的陣地喪失了核心價值

著名的普華永道在其調研數據顯示，有85%的中國消費者研究新產品試首選是數字化渠道，58%的中國消費者則表示會通過數字化渠道進行購買，就目前而言，這兩個比例都明顯領先于全球平均水平。在中國，無處不在的智能手機已經模糊了人們對于地域消費的界限，中國消費者超越西方國家的電子商務零售環境，率先進入了移動支付的大潮中，這也是讓傳統零售業最措手不及的挑戰，他們曾經花費了大量人力物力打造的商店一夜間變成了線上商品的“試衣間”和“展廳”。普華永道的數據里一條值得關注的是，86%的中國受訪者在決定用數字化渠道購買之前，會先去實體商店“瀏覽”該商品，并且進行價格比較。數字化徹底顛覆了傳統零售商和消費者之間的互動關系，原有的吸金賣場和購物情景失去了其核心價值。

客觀理性的來看，實體零售店仍然是零售業中必不可少的陣地，仍然是消費者最主要的消費場景，是企業客流的根據地，只是在今天，其功能已經由傳統的售賣變成了社交中心與體驗中心，在未來，這個重要的陣地是否仍能為傳統零售業帶來流量，帶來價值，全在于傳統零售業能否轉型成功。

2.成本和庫存將傳統零售業拖入泥潭

傳統零售業受到的來自外界的最大沖擊首先是成本，房租首當其沖，一般零售業的租期是十年起，最初的十年租金成本都相對較低，但當經營得當，零售企業“帶旺”了周邊之后，租金成本會大幅上漲。其次是人工，人口紅利的消逝，給傳統零售業帶來非常大的沖擊，用工難且不說，用工成本上漲的趨勢還在繼續。各種成本的上升成了發展的主要障礙，租金、人力成本、物業水電等已經占到總成本的70%以上，并且還招不到人。一些傳統零售業在嘗試變革中，模仿盒馬鮮生或者永輝，引入生鮮或者餐飲來引流，然而由于缺乏對這些部分的成本管控經驗，或者供應鏈還不夠成熟，生鮮產品的損耗大，整體毛利率低，一不小心賠的更多。

庫存管理也是傳統零售企業的痛點之一，進行成本控制，庫存是難題。庫存不足，影響企業形象，顧客容易流失;庫存過大，資金周轉受阻，不僅是資源的浪費，更是直接影響企業的利潤。清庫存大甩賣這種行為已經不受年輕人的歡迎了，甚至還會拉低企業的定位和形象。究其原因還在于傳統零售活動中供應鏈的模式，傳統零售活動是典型的“推式”供應鏈，整個鏈條是典型的點對點的接洽，效率低下且反應遲鈍。

3.傳統模式下的經營方式與當前市場發展需求脫軌

半個世紀以前，山姆·沃頓創建了沃爾瑪，也創造了一種持續幾十年的盈利模式，他在美國三四線城市建立大量的超市，激活了這些城市的購買力，也使美國的整體經濟獲利匪淺。這種模式來到中國，傳統的零售企業亦將其發揮到了極致。以銷售網絡帶動地域需求，如何更好地獲取利潤，傳統模式的核心：只要抓住“人貨場”三要素，一定能盈利，也正是曾經決定成功的經營方式成為了今天傳統零售企業發展的障礙。多種業態并存發展，但業態布局不合理、結果失調的現象卻難以解決，盈利點正在消失。連鎖經營面臨的三大難題日益突出：投入資金大、缺乏優質人才以及創新速度慢。傳統零售追求單次的交易關系，很容易讓企業單純的以利潤為導向，與顧客脫節。傳統零售企業經營方式的陳舊與經營內容的同質化，途徑與目標之間無法有效連接，已經無法適應消費迭代不斷加快的市場需求。

二、傳統零售企業轉型的迫切性

1.盈利模式的轉變

傳統零售企業的營銷方式離不開三個節點，企業生產制造出來產品，通過經銷商采購，然后再銷售給終端的用戶。這一過程中，有很多企業是以賺取產品或者服務的差價來獲取利潤，盈利的模式有：直接銷售、批發、定制、加盟等，這些模式都需要不斷的開發新客戶。而新零售則直接將這種“下游盈利模式”變成了“上游盈利模式”，或者有人叫做“逆向盈利模式”，其本質在于打通整個供應鏈上的所有環節，把傳統的點對點的對接變成平面化、整體的直接對接，圍繞消費者，把商品、支付、服務和物流一體化，一些實力雄厚的生產企業也紛紛涌入，跑在前面的以海爾、美的等為首的家電企業，搭載天貓、京東等電商渠道，直接與消費者建立關系，盡早的邁開了家電企業的轉型步伐。

2.生態法則的轉變

新零售之所以能成為當下的頭條熱詞，不單是因為它所謂的打通線上線下，而在于它成功的把握住了產品邏輯的變化，掌握了新的零售生態法則。傳統的零售法則是“以商品為本”，控制商品成本，創新商品形式，提高商品質量，這些做法是企業的基本法則，然而在今天，消費者不再僅僅為商品的使用價值買單，更是在消費中表明態度，彰顯個性或者獲得認同，這就是新零售的生態法則：“以人為本”。未來商業時代是體驗經濟時代，它的中心是“人”，從用戶的角度去設計商業邏輯，更人性化，更有溫度，更有表達力，用戶滿意才能持續。

今天最讓傳統零售企業頭疼的在于，要遵循這一新的生態法則，不僅需要擁有技術，更要擁有消費者和數據，不僅是自身要變革，還要與制造業、金融業一起進入網狀復合創新，進行共生、共創的深度變革。

3.市場特征的轉變

就中國目前的消費者來看，市場特征的變化極其明顯，首先分層化顯著，具有超強消費力的20%頭部消費者擁有著約50%的可支配收入，但這部分消費群體消費訴求差異化非常大，需要花大力氣去挖掘。家庭規模日趨小型化，消費習慣的改變催生了社區小業態銷售的飛快發展，《2019年中國便利店景氣指數報告》顯示，2018年我國便利店企業發展指數、營商環境指數、市場競爭指數、人才儲備指數分別為65、54、80.6、54.4，同時，門店銷售指數為60.3，客單價指數62.9，客流量指數53.8，配送指數60.9，行業整體指標以及門店主要指數都明顯高于榮枯線50.0。由傳統的大賣場、規模化到靈活的小業態便利店，從大而全到精選優質、由一站式消費到便捷性消費，消費的趨向在改變。消費移動化是新的市場主要特征，移動化、碎片化成為消費新常態。隨著收入的提高，消費者的非計劃購物這一市場特征也越來越引人注目，當90后、00后成為消費主力軍，其收入越高，消費行為越隨心所欲。

面對這些轉變，傳統零售企業唯有順勢而為，擁抱消費者時代的到來，才能更高效的連接、服務消費者。

三、以價值重構推動傳統零售企業的轉型

1.價值重構

價值重構是一個熱門詞語，也是科技飛速發展帶給人們的一個思考命題。對價值重構的思考和言論呈現在各個行業、社會形態以及各個學科。價值重構即是傳統的邏輯與秩序被轉移、分散、調整甚至顛覆，然后重新組織、重新塑造，建立新的邏輯與秩序。

全球一體化與共享經濟孕育了新的“消費生態”，一個將消費者、社區、商品服務、技術產業、金融業等所有與消費者鏈接在一起的一個生態共同體，而這個系統需要的是快速的產業迭代，無縫銜接的領域融合，以及零售整體業態的重構。

2.價值重構如何推動傳統零售企業轉型

轉型不是簡單的方法或者手段的轉變，而是首先如何激活內部能量，是內生能力的重塑。傳統發展邏輯被挑戰，客戶基礎受沖擊，盈利模式被沖垮，應對這一切首先要調整和提升的是企業的內在能力，傳統零售業的過去的三大法寶是管理、營銷和規模，然而當消費者時代全面到來，這些法寶不再起作用了，轉型就是要打造新的內在能力系統，從而占領未來的增長空間。

傳統零售企業所面臨的宏觀環境短期內顯然不可能有根本性改變，外部環境只會給行業和企業帶來更大的壓力，零售業別無他法，惟有依靠自身的創新，轉型是這一發展之路的唯一方向。

對于傳統零售企業的轉型，價值重構將集中體現在三個層面：

（1）首先是價值觀的重構，回歸到顧客，與顧客共生。很多人去探討零售業時，習慣性給出很多工具和手段，比如必須做電商，必須打通線上線下，必須有工匠精神等，這些都是表層的，一味追求方法不是確保成功的路徑，唯有回到企業的本質。零售企業應回歸以顧客為原點，收起傲慢和偏見，不再簡單思考企業“有什么，能做什么，可以做什么”，聚焦顧客“想要什么”，圍繞顧客來決定企業做什么，和誰合作，還可以做什么。顧客的需求決定企業需要擁有哪些能力和資源，顧客就想在家躺著消費，那么開辦的賣場無論多豪華也沒有用;顧客的渴求是什么，決定了企業要和誰合作，原來的產業邊界被打破，重要的是怎樣為顧客服務，把顧客吸引過來。所有這些首先是觀念上的重構，需要調整思維方式，企業要服務好顧客這一條不會變。永遠跟顧客站在一起，與顧客共同生長。

（2）價值重構的實現在于模式上的重構。原來的成功經驗，曾經的單一、線性的思維都在被顛覆，面對傳統零售業的困境，很多零售業在焦慮中摸索如何變革，比如無限的壓縮成本，為了吸引流量，一味地引進餐飲，盲目的開辟生鮮專柜，開發自有品牌，這些模式的探索有成功，更多的是失敗，究其原因是還沒有想清楚模式的重構究竟該怎么做。

模式的重構就是各種資源要素的重組，圍繞顧客在供應鏈上重新整合，做到人、貨、場的精準鏈接，這就滿足了顧客的需求。尋求整個供應鏈體系的協同作戰，做平臺也好、送上門也好、做線上也好，能把顧客的需求激活，迅速匹配顧客的需求，讓顧客的錢花得明明白白，花得心滿意足，這就是模式重構要研究的起點，至于怎么實現高效下單，怎么超越時間空間限制，怎么打通戰略—品牌—設計—供應—銷售的業務鏈，這里面的技術瓶頸很快會被解決，難的是設計者和參與者對模式重構的理解，模式的突破說到底是系統性的突破。

（3）價值重構的助力器是技術的重構。全球最具競爭力的創新孵化器是美國硅谷，根本原因在于美國硅谷在設立之初，就找了7家銀行設計了100多種金融工具，篩選了一批未來100年有大眾剛需的核心技術，按照仿真生命模型設計一整套政策組合，打造出自生長、自組織、自修復的運行機制，最重要的是吸引一批有至高無上使命感的靈魂人物入主創業，這就是硅谷的本質。

這也是對“技術穿透”最好的詮釋，技術上的重構在今天已經為很多先行者應用，同時一大批關鍵技術突破，使得多領域的融合與創新成為可能，同時也為傳統零售行業突破重重壁壘提供了最好的條件，跨界疊加將產生眾多新的市場空間，關鍵技術的深度交叉應用，極大的釋放出一些被忽視的細分領域的潛力。

對于傳統零售行業價值重構的三個層面，在實踐中所起到的作用是不同的。價值觀的重構在任何時候都必須是最核心的，唯有清晰的、堅定的價值觀（與顧客共生）才能指導企業重新制定戰略計劃、重塑供應鏈，以及經營模式;模式的重構是對價值觀重構的踐行，是動態的、不斷創新的;技術重構則是對模式重構的支持，技術的重構需要無縫銜接整個市場，將觸角深度契合到企業的目標顧客，通過關鍵技術的深加工，提煉真實精確的市場邏輯，為戰略、運營以及到模式決策提供參考，構建全新的商業消費生態圈。

四、傳統零售企業轉型的方向：成為價值型企業

傳統零售企業盡管被種種詬病，但可取之處仍然很多，沃爾瑪的“天天平價”、大潤發的精細化運營、永輝的加強型生鮮、Costco和ALDI的低價策略，在今天的市場依然有巨大的價值。另一方面，數字化技術的普及以及消費新生代的到來，市場的復雜性和多樣性，顧客需求的更加個性化、碎片化和理性化，技術迭代的速度，所有這些都給未來的零售業提出更高的挑戰。

鄭州大學劉春雄教授曾提出，可怕的不是互聯網，而是傳統零售的覺醒。從市場表現來看，人們正在飛速的更新觀念，“渠道引流型”策略逐漸淘汰，越來越多的商家開始回歸初心，轉向“消費者導向型”，用各種方式挖掘消費者的心理，預測消費者的取向并投其所好。傳統零售的地理邊界徹底被打破，全渠道已經不再是一個書上的名詞，傳統零售業與新零售在積極的結合，尋找一切可能的合作。業界或者專家稱2018年傳統零售業回暖，回暖與否還要向內看，不只是形式的變革，重要的是未來傳統零售業的方向，不在于是否采用了大數據或者是否轉變了經營模式，重要的是可持續性，可持續性的關鍵在于：成為價值型企業。

國內著名的管理學者陳春花教授在最近幾年的演講中多次提到“價值型企業”，并在其著作《成為價值型企業》中詳細闡述了價值型企業的含義及成長路徑，具有極高的學習價值。傳統零售企業的價值重構目的在于如何在未來具有更好地持續性，尋找適合自己的驅動要素，重塑管理，重塑企業的核心能力，最終走得更遠。

1.柔性管理，良好的匹配能力是關鍵

零售企業站在與消費者接觸的第一線，隨著消費新勢力的崛起，消費者的喜好更加動態、多元，市場變得更加不可預測，這著實令人沮喪，然而這也正是市場提出的新要求，不能再來老一套了，用柔性管理重構消費者關系，改變傳統粗放型的市場調研與推廣，研究消費行為的邏輯動線，重塑消費者體驗，充分匹配消費者的需求。識別潛在的未知需要和開拓的市場，進而預見變化并自動應付變化，這是柔性管理的第一個重要特征，將思維方式由簡單的線性思維轉變為非線性思維，速度和反應，靈敏與彈性，競爭性合作，差異性互補這些都是柔性管理在實施中的典型特征。小米之家是一個成功的典范，20～30個品類組合就能將一個低頻消費場景施魔法般變成高頻消費場景，這背后是小米的生態鏈，小米精心打造的共享性經濟平臺，其平臺并沒有什么創新，依然是品牌、用戶群、自有渠道、供應鏈以及投資者和社會公眾，然而由于其精準的匹配到了消費者的心理，捕捉到了消費者的興奮點，因此放大了平臺能力，將其變成了一個良性的生態系統。

傳統零售企業今天完全可以借助數據與智能技術的東風，細顆粒分析，高精準度的預測與匹配消費者，運用柔性管理的思維重構企業運營模式，打造更智能的供應鏈，設計符合消費者期待的平臺，滿足消費者的需求。

2.集中資源，專注于顧客價值創新

傳統零售企業靠促銷、靠特價培養忠誠顧客已越來越難以持續，集中資源投入到顧客價值的創造與創新是未來零售業必須要學習的功課。企業要與顧客高效的互動，與顧客共創產品，共創價值，首先是改變聚焦點，由以往的以商品產生利潤，轉換成為顧客創造價值，顧客的價值才是企業永不枯竭的利潤。

以星巴克為例，星巴克成功的通過強化消費場景獲得了新的利潤增長，對年輕顧客的深度分析后，星巴克刻意制造出早餐、午餐和下午茶、晚餐的消費場景。在過去的2018年，數據統計，精心打造的消費場景帶來了平均25%左右的業務增長。而星巴克只不過是調整了食物種類，細化了食物分類，增加了適合的產品（這其實是常態化業務）。

星巴克的第四空間亦是非常成功，以星巴克美國市場為例，手機支付的比例不斷提高，已經使星巴克成為了美國最大規模的移動支付零售企業，同時還在不斷創新手機支付的花樣，星巴克向數字化轉移，只有一個原因——顧客。集中所有資源，專注為顧客創造價值，這就是星巴克不斷創新的唯一理由。

3.傳遞價值，塑造持續的成長性

對傳統零售企業而言，數據沉淀已經成功的應用到市場微粒化分析，信息技術的助力讓精細化、精準化運營成為可能，傳統零售業在2018年到2019年的回暖已經證明，可以讓消費者再一次走近身邊的百貨商店，享受個性化服務帶來的良好體驗。

Costco作為依然在持續增長的零售商，做法其實很簡單，就是圍繞消費者逛超市的需求：買到好東西，進行嚴選，尋找性價比更好地商品，還有高周轉率提升新鮮感，更好地服務讓顧客產生依賴感。與其他賣場相似，同樣是會員制，但目的不是賺取高利潤，而是通過這種方式先找到顧客，Costco賣場里為會員提供的種類豐富的試吃試用，無條件退貨退款等這些極致的體驗，還有性價比超高的商品足以吸引更多的會員，進而為其持續低價提供堅實保障，這一模式確實很簡單，但足夠好，抓住了零售持續增長的關鍵點：買的不是商品，而是服務和體驗。

同樣成功的另一個零售店是蘋果零售店。蘋果零售店的目標不是銷售額，店員的職責也不是推銷產品，店員是不拿提成的，也沒有銷售業績指標，他們存在的主要職責是和顧客溝通，所以蘋果選擇的零售店員側重于懂技術的，并且是一個好的聽眾，在蘋果零售店，員工才是靈魂。

五、結語

商務部發布《中國零售行業發展報告（2018/2019年）》中顯示，我國零售行業在2018年發展規模保持平穩健康的增長，重點企業效益改善，實體零售業的轉型探索取得了初步成效。當前是我國零售業創新變革的關鍵時期，我國消費市場活力足，消費潛力還有待進一步釋放，跟上消費者的升級需求，匹配消費者在消費方式、消費內容及偏好方面的深刻轉變，都在要求傳統零售業加快轉型創新的步伐。

零售業始終是消費者為企業帶來利潤，而不是商品、技術或者賣場為企業創造利潤。因此，傳統零售企業的價值重構是以打造顧客價值、不斷與顧客共生、不斷創新顧客價值為原點，把所有資源都投入到顧客價值的創造中，發揮出最大的作用，在傳遞價值的路上，不斷優化顧客價值取向的戰略邏輯，真正的服務于目標顧客，才能夠產生真正的競爭力，具備可持續發展的能力。

參考文獻：

[1]陳春花.成為價值型企業[M].機械工業出版社，2016.

[2]周功建.“新零售”時代傳統零售企業轉型策略研究[J].電子商務，2018，（8）.

[3]陳春花.研究三十多年冠軍企業都有這八個特質[J].中國商人，2018，（7）.

[4]中國連鎖經營協會.2019年中國便利店景氣指數報告，2019.

[注]基金項目：2019年度廣東開放大學（廣東遠程開放教育科研基金）課題，課題名稱：以價值重構推動傳統零售企業轉型研究，課題編號：YJ1904

作者簡介：

楊富云，中山開放大學講師，碩士;研究方向：管理學，經濟學。