豐田汽車家族傳承特色與經驗探析

黃啟科 高倩 李光明 寧佐歸 張玉林

摘要：改革開放40多年來，我國多數家族企業面臨著二代三代接班人斷層問題，本文通過對豐田汽車家族傳承特色的多角度全面剖析，總結出豐田汽車傳承成功的四大關鍵因素，為解決我國家族企業接班人的問題提供一些參考建議。

關鍵詞：豐田汽車;傳承特色;家族企業;經驗啟示

中圖分類號：F416.471? 文獻識別碼：A? 文章編號：2096-3157（2020）25-0046-03

改革開放42年來，中國特色社會主義市場經濟孕育出大批優秀的民營企業。民營企業的大規模產生為經濟繁榮和社會穩定做出來很大的貢獻。財富的積累隨之而來的是傳承接班問題。《福布斯》2015年9月發布“中國現代家族企業調查報告”，報告顯示A 股上市公司中家族企業有884 個，其中486 個（占比 54.9%）企業同時出現一二代任職現象。有111 個（占比12.5%）企業已完全由二代接班。相關研究顯示，隨著第一代創業者的逐漸老化，未來十年，中國半數以上的家族企業將面臨接班人問題（福布斯中國，2015）[1]。當下，我國家族企業傳承和經營過程中依然非常強調家業的私有屬性和血緣關系[2]，而血緣傳承，一方面，能快速增強家族凝聚力;另一方面，也在某種程度上強化了家族的封閉性，即把血緣關系之外的優秀人才屏蔽在外，帶來企業發展的內卷。所以說企業的接班人制度是家族事業能否持續興旺的重要一環，研究企業傳承制度與特色具有一定現實意義。

我們需要從發達國家尋求接班人制度的經驗與教訓，近鄰日本百年長壽企業極多，根據東京商工調查公司的數據，2017年，日本擁有百年以上的家族企業達33069家。其中3937家壽命超過200年，1938家壽命超過300年，147家壽命超過500年，21家壽命超過1000年。其中歷史最久遠的是公元578年成立的寺廟建筑公司“金剛組”，已有1440年歷史[3]。

一、豐田汽車家族傳承特色分析

2019年豐田汽車全球總銷量1074.2萬輛，連續6年突破千萬輛，而全年全球汽車總銷量9030萬輛，豐田占比11.9%，長期雄踞全球銷量榜前列。2020年2月，根據知名市場調研機構Focus2move匯總統計，2019年世界十大暢銷車車型豐田汽車占據三席，分別是豐田卡羅拉、RAV4、凱美瑞，占前十大車型銷量總和的34.14%。可見豐田汽車在世界范圍的受歡迎度和背后質量、服務的強大保證。下面分析豐田汽車家族傳承特色。

1.以家族事業為中心的超血緣繼承方式

日本家族企業有“養子傳承”的傳統[4]。一方面，保證企業有更多的后輩優秀人才選擇;另一方面，企業有才能的青年也可以通過入贅加入到企業接班人的競選行列，實現個人才華最大化。對企業而言，養子傳承比單一血親傳承要好得多。豐田汽車第一任社長是豐田利三郎，他沒有豐田家族的血緣，是豐田佐吉的婿養子。這種超血緣關系繼承，一定程度上破除了“富不過三代”的歷史魔咒[5]。

以家族事業為中心的超血緣繼承方式在我國少有出現，當前隨著接班人需求的不斷增加和家庭單子化局面的持續以及家族二代三代不愿接班的增多，未來這種超血緣繼承方式極有可能被我國家族企業采納。

2.高度重視創新能力

創新是企業全球化以后屹立于世界之林的基礎條件，沒有創新能力的企業，很容易被快速發展的新技術打敗。而豐田汽車最大的優勢正是家族每一代繼承者超強的創新創業能力，這一點在豐田家族每一代直系掌門人身上表現尤為明顯。

豐田汽車真正意義上的創始人是豐田佐吉，他一生信奉：一代人，一事業[6]。先后發明了“豐田式木制人力織機”、“G型無停止杼替式豐田自動織機”，使日本織機制造技術達到世界先進水平，后來創立了“株式會社豐田自動織機制作所”。豐田佐吉長子豐田喜一郎沒有直接接班父親產業，1937年創建自己的豐田汽車工業株式會社。豐田喜一郎長子豐田章一郎接班后，將豐田家族的產業開拓到地產領域。直系第四代豐田章男也是個創業狂人，他在1998年創立Gazoo.com網，它后來成為e-TOYOTA系統的基礎。豐田家族將創新創業的基因刻入每一代家族繼承人身上，使每一代人在前任的基礎上不斷開拓企業的新邊界，不斷為家族企業創造價值。現年32歲的Daisuke是豐田章男的獨子，目前在豐田TRI-AD辦公室任職。該辦公室是豐田汽車的前沿科技部門，成立不到2年，投資28億美元，專門開發無人駕駛汽車動力供給系統，為家族培養創新型接班人做了充足準備。

從豐田幾代家族直系接班人身上我們看到了豐田家族傳承精神中的創新進取，把每一代接班人都培養成創一代，富有開拓進取的創新精神，為家族企業的長久興旺做好人才準備，這一點非常值得我們的民營家族企業學習。

3.追求精益生產方式

豐田的精益生產方式（TPS）世界聞名，后來很多國家的造車新勢力紛紛效仿，皆以之為師。我們國家很多汽車企業也都不同程度地借鑒了豐田精益生產方式。

（1）豐田精益生產方式內涵。豐田的精益生產方式最早是由豐田汽車副社長大野耐一創建，后經過20年的完善實踐，形成了一種特有的現代化生產方式。業界將其總結為：“一大基礎”、“兩大支柱”和“一個目標”。一大基礎指的是持續改善、不斷提高精益生產方式。兩個支柱指的是準時化（JIT）和人員自覺，一個目標指的是高效率、高質量、低成本的生產，產品盡量滿足顧客需求。

（2）重視個人價值與團隊價值的最大化。表現在兩個方面：一是個人高效執行力。豐田喜一郎推崇其父豐田佐吉的親自動手、“邊干邊學”精神，堅持讓豐田所有工程師奉行此規。豐田汽車盡最大限度激發人的生產潛能，踐行“欲造車，先造人”的理念。二是團隊至上。豐田公司的高層經常穿著工作服在車間視察工作或者實驗室伏案專注研究，像技術研究員不像管理高層，這種情況國內少見，豐田汽車社長會刻意淡化上下級關系，重視團隊合作的重要性。豐田汽車追求精益生產方式是在追求個體執行高效率的同時最大限度的產生團隊價值，把單一的個體打造成一支高績效團隊。

豐田精益生產方式，能實現標準化、高效化、成本最少化，這是企業長壽的基本要素。豐田家族百年傳承，值得學習與借鑒的是：豐田精益生產方式所崇尚去掉一切不創造價值的環節，通過杜絕浪費、形成標準化生產流程，準時生產出質量最優、成本最低的產品。

4.保持靈活可控的代際傳承方式

豐田家族傳承不全是家族繼承，當家族后代還沒成長起來，急于傳承的風險很大，理性的做法是給家族后代一個成長過程，所以豐田家族一貫的做法是讓后人盡早進企業，從基層干起，熟悉各個部門的工種與項目，等經驗與能力達到了，水到渠成的繼承家業。在沒成長起來之前家族事業會交給外族人打理。

（1）傳承歷程。自1937年創立以來，豐田汽車的十一任社長中有6位豐田家族人和5位外姓人，他們分別是豐田利三郎、豐田喜一郎（1937到1950年）、石田退三、中川不器男（1950年到1967年）、豐田英二、豐田章一郎、豐田達郎（1967年到1995年）、奧山碩、張富士夫、渡邊捷昭、（1995年到2009年）豐田章男。

（2）困境接班。2009年6月23日，時任社長渡邊捷昭將引退，52歲的豐田章男升任社長，那時正值金融危機之后，豐田產銷兩端都受到巨大打擊，繼任后豐田章男銳意進取不斷開拓全球市場，尤其是中國市場。率領團隊走出困境，幫助豐田汽車成為當前世界最大的汽車生產商之一。

（3）人事任免改革。2020年3月3日，豐田汽車宣布取消自1982年首次引入的6個執行副社長職位，六名執行副社長中有四人在無頭銜的情況下繼續執行現有業務，成為企業運營官。此次撤銷6個副社長職務，在外界看來，調整力度相當于2011年的人事動作，當時豐田章男把董事人數從27人縮減到11人。一系列人事調整動作，既是豐田精益生產方式在人事任免上的體現，也是為下一代繼承人做團隊布局工作。

所以，豐田汽車實際上不是完全意義上的家族企業，它作風務實、敢于改革。接班人制度上的靈活可控保證企業源源不斷的聚集優秀人才，支撐企業的國際化擴展。

二、對我國民營汽車企業家族傳承的啟示

研究完豐田汽車的家族傳承特色，回頭看我國民營汽車家族企業現況，現在規模比較大的民營家族企業創始人有長城汽車魏建軍（56歲）、吉利汽車李書福（57歲）、比亞迪汽車王傳福（54歲），他們雖然都在當打之年，但怎樣平穩順利傳承是擺在這些企業家面前的一個重大課題。從上述豐田公司的傳承特色總結，現提出如下建議。

1.重視家族事業傳承的教育與培養

（1）培養下一代的家族榮耀與使命感。豐田家族極其重視家族接班人的培養，對后代要求極其苛刻，在幼孩階段，就請企業最優秀的管理者輔導他們。他們長大后很重視對家族形象與榮譽的維護。民營企業家在孩子幼小時，應該加強孩子的家國情懷培養，讓他們重視家族榮耀，珍惜先輩開創的偉大事業，具有追隨祖輩父輩家業的堅強意志。

（2）發揚勤儉節約，奮發有為的民族優良傳統。比如李嘉誠就從小要求孩子能吃苦能扛事，求學期間嚴格要求李澤鉅李澤鍇克勤克儉，不求奢華，培養他們自立自強、奮發向上的品格。現在成熟穩重的李澤鉅平穩接班長江實業，聰明進取的李澤鍇獨自創業，擁有自己的公司。所以企業家不用嬌生慣養接班人，逆境出人才。少年時多歷磨難，嚴格要求，早領悟商業的本質，長大后能迅速在家族中接班。

2.強化家族接班人創新創業的勇氣

創新永遠是驅動人類社會進步最大的源泉，創新是企業長存的最鋒刃利器之一。如果把成本控制比喻成企業的盾，那創新就是企業的矛，成本控制能為企業很好的做到防守，而創新則是擴大企業規模與開拓企業邊際的最有利武器。所以我國家族企業要想傳承百年以上，必須不斷加強技術領域與企業管理制度的創新，必須吸收豐田家族的“一代人、一事業”的持續創新理念，培養接班人的創新創業勇氣。操作層面上有三種激勵創新創業勇氣的方式。

（1）離開公司在外獨立創業。等接班人成年或者大學畢業之后，不許他們進入自家公司，去高科技公司磨練學習，學會在陌生環境處理一些大事難事、等成熟后提供啟動資金助力他們創業。

（2）自己公司基層開始培養。從底層工人、技術員一步步做到企業中高層，每個崗位嚴格考核把關，全部輪崗層層歷練后，讓其在公司內部組建新的科技部門，實現公司內的二次創業。

（3）接班人在科技領域教育深造投資。高學歷者相對而言，知識足創新底子好，對科技創新的理念理解得深，大學階段可以激勵他們繼續向科技新興領域深造，為接班人創新創業打下知識與學問上的基礎。

逆水行舟，不進則退。在汽車工業日益發達的今天，任何懈怠不進取都會被優秀的后進者顛覆。因此，家族傳承人必須敢于創新，勇于創新。

3.設立企業家族基金

（1）建立可控的家族基金。豐田家族只持有2%左右的豐田汽車股份，與福特和菲亞特等汽車企業相比，豐田汽車創始人家族持股比例要低得多。但從豐田汽車的繼承人傳遞過程看，豐田家族對豐田汽車有著極其重要的影響，這其中最大的原因是有個可控的家族基金。豐田家族除了長子繼承制，還保留強強聯姻的傳統。這種強強聯姻可以保證在內部股權極其稀釋的情況下依然影響企業，如果沒有外部強大聯姻，豐田家族基金的規模會大很多。

（2）建立進取的家族基金。這種類型的基金要數最負盛名的洛克菲勒家族基金，該家族已經傳到了第六代，現在的實際控制人是斯蒂文洛克菲勒。洛克菲勒家族基金最初由五兄弟共同創立，百年來通過激發青年一代的創新創業、尋求家族以外的有識之士等措施不斷做大做強。其與時俱進、開拓創新的家族基金管理理念值得深究與學習。

我國家族基金做得比較成功是香港的李嘉誠家族基金，曾幫助李澤楷購買AIG的全球資產管理部門，后期包括大手筆投資英國水電交通等基礎領域。中國大陸的創始人家族大多處于財富積累的階段，家族資產主要在企業當中。但已經有家族進行多元化投資的嘗試。比如吳亞軍成立了吳氏家族基金，馬云主導了云峰基金，還投資了Libra Capital對沖基金。王健林成立了由第二代管理的PE基金，陳天橋成立了盛大資本。這些家族基金的設立是家族企業未來長久發展的一個保證。