房地產行業加強“業財融合”研究

苗雪珂 王藍茗

摘要：隨著科學技術的發展更新，現在已經步入了大數據時代，粗放型的企業發展不再適合當今時代，對企業經營策略提出了更高的要求。在此背景下，“業財融合”應運而生。從房地產行業視角探究“業財融合”在企業落地的實施路徑，最終提出“業財融合”的實施建議，為財務轉型提供思路。

關鍵詞：財務管理;業財融合;預算管理;路徑研究

中圖分類號：F293

文獻標識碼：A

文章編號：1001-9138-（2020）10-0031-34

收稿日期：2020-08-18

企業的內部管理主要有業務管理和財務管理，受傳統觀念影響，大多企業仍舊將財務管理作為簡單記賬付款的職能線，沒有將業務和財務有機結合起來。房地產作為一個通過管理來整合資源進而盈利的行業，如何將財務作為事前控制而不是簡單的事后記賬，顯得尤為重要。財務人員無法直接接觸到業務和客戶，這就需要對財務和業務進行融合，將會計核算轉化為財務管理。許多學者從制度層面、員工角度等方面對“業財融合”的現狀進行了論述，很少研究“業財融合”的實施路徑。

本文基于房地產行業，從財務融入業務角度論述財務如何影響其他業務部門，來體現財務的牽引作用，最后對實現“業財融合”提出建議。

1“業財融合”的概念

2016年，財政部制定了《管理會計基本指引》，其中第15條指出：“單位應用管理會計，應融合財務和業務等活動，及時充分提供和利用相關信息，支持單位各層級根據戰略規劃作出決策”，為會計核算提出了新的要求。會計財務人員不再僅僅是“事后核算”，需要轉化為“事前規劃、事中控制、事后分析”，這也是迎合現在智能時代的趨勢。只有如此，財務人員才能走得長遠，企業才能更健康地發展?！皹I財融合”，從字面理解就是業務和財務的融合，主要包括三個方面：業務融入到財務中、財務融入到業務中以及財務自身的轉變。可見，“業財融合”需要企業業務線和財務線所有人員的參與。基于企業戰略目標，所有部門、所有員工一起參與創造價值，將財務信息和業務信息達到同步，共同促進企業經營目標的實現。

“業財融合”對于房地產企業有著十分重大的意義：第一，有利于進行企業資源整合。房地產企業的特性就是通過管理進行資源整合，一旦業務和財務完美融合，各業務部門達到統一，形成一體化管理模式，就能提高協作能力，更好地對企業資源進行整合進而提升業務效率。第二，有利于企業實施內部控制。內部控制是企業為了提高經營效率，充分使用企業資源的措施。內部控制是需要全員工、全業務參與的，這和“業財融合”有著相似之處?！皹I財融合”有利于企業實施內部控制，可以在企業內部建立完善的監督體制，強化財務的監督作用，促進財務部門和企業的發展。第三，有利于房地產企業財務人員參與業務全流程。財務人員參與業務全流程，包括項目啟動會、開發產品以及銷售產品的業務活動，使得財務人員更加了解業務活動的進程，基于財務角度為其他業務部門提出建議，體現財務部門的牽引作用，更好地實現企業經營目標。

2“業財融合”的現狀

自從提出“業財融合”之后，各行業都紛紛參與其中。但在實際實施過程中出現了許多問題，包括財務人員對業務活動的不熟悉、業務人員對財務活動的不關注以及財務人員自身轉型尚未完成等。

2.1復合型人才的缺乏

“業財融合”需要知悉業務活動和財務活動的復合型人才，這對財務人員和業務人員提出了更高的要求，需要財務人員了解業務工作和業務流程。例如，財務人員在項目啟動會時編制盈利預測表，協助銷售部門定價，完成成本核算以及其他費用的確定。這些都需要財務人員對業務活動有著基本判斷。并且在后續項目過程中，財務人員需要結合業務活動的實際情況調整盈利預測表。業務人員也需要了解基本財務知識，例如在報銷費用、審核發票時都需要財務基礎知識的運用。所以，“業財融合”需要復合型人才，但是目前這種復合型人才尚缺，無法順利地推動“業財融合”在企業的真正落地。

2.2工作目標不一致

業務部門和財務部門的工作目標和工作重點是不一致的。業務人員主要是為了提高合約額，壓縮企業成本，為企業創造更多的利潤;財務人員主要關心項目的回款額，為企業的現金流提供保證，關注企業的風險管理，為管理者決策提供依據。二者之間的工作目標存在差異，所以在實施“業財融合”時就會出現分歧，無法達到業務財務一體化的目的。此外，目前暫無對“業財融合”的考核指標，使得業務人員和財務人員缺乏實施“業財融合”的動力。

2.3部門間溝通不順暢

受傳統觀念影響，企業各部門比較分散獨立，業務人員和財務人員缺乏溝通交流，各部門都在為自己的工作目標而努力，沒有進行資源信息共享。業務人員和財務人員進行互相溝通時缺乏主動性，且目前企業信息系統建設尚不完善，無法將業務和財務形成邏輯關系。

3“業財融合”對房地產業務線的影響分析

“業財融合”背景下，房地產企業逐步延伸出“大運營”等概念，意在加強對現金流和利潤等經營指標的過程管控，基于項目財務視角審視并輔助業務決策。在此趨勢影響下，房地產開發商各個職能線的業務運轉方式也隨之改變。

3.1投資

土地投資拓展作為房地產企業戰略決策的頭等大事，其決策的正確與否在某種程度上決定了項目未來的盈利狀況。當前，大部分房地產開發商的投資決策主要依靠投資部門的調研測算及投資分析，財務部門在其中充當的角色往往只是土地競得后的付款者。在“業財融合”場景下，財務需要根據公司的戰略目標匹配經營定位，構建土地篩選的經營標準體系，重點關注項目利潤率和內部收益率等財務經營指標是否滿足公司戰略需求，以此幫助投資線迅速篩選目標地塊，成為土地投資決策的直接參與人。在此情況下，投資線可將注意力更多放在布局的城市能級和業態需求。

3.2設計

當前，大部分房地產的設計變更都依據于施工單位要求、現場實際需要、營銷客服線的后端建議等，財務往往是在事后進行測算并對指標做相應更新，這對于不斷追求精細化管理的房地產企業來說，變更方案的決策顯然不足以滿足經營戰略的導向要求。“業財融合”趨勢下，項目發展中期的設計變更方案選擇，甚至項目前期方案設計、施工圖設計等階段都需要財務部門提前介入進行財務測算，以經營指標的變動及公司對項目的經營定位為依據，進行項目前期的配置決策、項目中期的變更決策等。

3.3營銷/合約

在當下的房地產運營體系中，營銷工作重點涉及產品定價、供貨量等。合約主要負責項目建安成本管控，一般情況下是項目除土地費用外最主要的成本組構，同時具有一定壓降空間。兩條職能線的業務決策決定了收入與成本，與項目利潤水平直接相關，是“業財融合”趨勢下企業需要首先關注的優化節點。以項目定價為例，當前定價決策主要依靠營銷市場調研、競品分析，經業務部門出具成本，財務匯總形成利潤率等指標，若不達標則重復上述均價與成本的博弈過程。

“業財融合”情境下，項目均價的確定除了參考競品價外，更需要站在客戶立場挖掘客戶敏感點，從客戶定位過渡到項目定位，基于準確的定位及客戶研究進行定價。進而依據“成本=收入-利潤”的邏輯順序，由財務依據公司經營需求先行制定利潤水平，倒推出目標成本，進而由合約部依據客戶敏感點壓降成本直至達到要求。

4總結及建議

4.1總結

在房地產行業短期可預見的未來中，政策不斷收緊，存貨量值攀升，業主對產品要求提高，行業利潤不斷壓縮。因此，基于現金流及利潤的精益化經營管理成為大勢所趨，而“業財融合”作為能夠支撐這一管理體系的運營方式，成為房地產開發商各職能線發展的導向性需求。

本文分別從投資、設計、營銷、合約的角度出發，在各項職能工作中融入“業財融合”的相關思考，使各職能線能夠在公司整體戰略定位及經營思維的知道下完成更加合理的精細化運轉。除了上述四個產品一線職能部門的運營方式轉化外，房地產運營、客研、客服等后端支持性部門也可從“業財融合”角度實現經營管理層面的革新性理解。

4.2建議

4.2.1培養復合型人才

“業財融合”需要懂業務和財務的復合型人才，企業可以實行輪崗制度，定期讓財務人員深入一線，參與項目的發展例會，了解項目發展全過程并知悉項目所處階段。不僅有利于財務人員隨時調整盈利預測表，還可讓業務人員對財務人員進行培訓，將業務活動的基本情況進行講解;業務人員也要主動了解財務知識，參加基本的財務知識培訓會，加快“業財融合”的落地。

4.2.2信息智慧化發展

從支撐體系來看，“業財融合”需借助信息系統的發展，進而實現對全業務流程進行數據管控分析。

首先，業務部門系統與財務平臺的壁壘打通。各個部門數據的及時上傳、匯總和更新有助于提高財務分析的準確性。合約是當下“業財融合”實踐較為深入的職能線，很多企業明確提出成本與財務的融合要求以推進橫向協同。典型體現為成本系統與財務管理平臺的深化融合，如成本系統中的付款申請經審批通過后，系統可將此單據信息自動傳送至財務平臺，財務平臺的付款信息也可同步傳送至成本系統。其次，財務借助充足的信息流從成本、各類費用源頭入手分析。傳統思維下，財務部門通常重點關注最終的數據分析，當下可利用大數據時代下業財數據交互、充足的信息流等進行過程和前置分析，為業務決策提供經營參考。

4.2.3與“大運營”管理體系融合發展

“大運營”管理體系與“業財融合”在推行目的、關注重點等方面相輔相合。因此，可利用“大運營”管理體系從財務角度監控企業現金流的健康和安全，實現融合發展。計劃管理是項目運營管理模式中的重要一環。其中，如何考核、設計獎懲機制為不可回避的關鍵問題。在“業財融合”背景下，項目節點考核方式可以在經營思維指導下做相應轉變。以項目進度的考核為例，當下運營對于項目節點的把控通常是對時間計劃的單純考核，如開工節點延遲兩個月，則處以相應的罰款動作。此類獎罰機制直接有效但合理性有所欠缺，其激勵效果僅體現在單一節點的時間進度，未能與整個項目的經營情況相掛鉤。以上述開工節點為例，若通過經營指標的測算來評價項目開工節點延遲產生的影響，可能會得出雖開工節點延遲，但沒有額外搶工費;有證施工，規避相應罰款;前期施工圖深化時間充裕，設計變更相對減少等結論。在“業財融合”視角下，可以將單純的進度節點換算為財務指標，核算節點進度對利潤及現金流的影響，最終依據提高或損失的數額綜合考慮獎懲。依照上述思路，運營節點獎等相關獎罰機制都可以在現金流和利潤的管控導向下完成經營化轉變。

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作者簡介：苗雪珂、王藍茗，重慶大學管理科學與房地產學院碩士研究生。