連續5年逆勢增長，只因用對了一套哲學

任慧媛

從1.7億到2.3億，從3.3億到4.6億，再到5.1億，在經濟增長緩慢，市場需求整體下降的情況下，這家企業的銷售業績連續5年不降反增。

疫情爆發以來，訂單普遍驟減，在全國市場一片低迷的情況下，該企業銷售業績不僅沒降，而且僅用半年時間就完成了4.3億的銷售額，幾乎相當于之前1年的業績。

非常時期，增長如此穩健的企業并不算多，在疫情打擊下舉步維艱的制造業領域更是鳳毛麟角，而這家脫穎而出的企業就是南昌礦山機械有限公司（以下簡稱南昌礦機）。

大多數人可能并不熟悉這家企業，但名不見經傳的低調背后，卻有著一股無法忽視的強勁力量。所謂人心齊，泰山移，也正是這股擰在一起的力量讓南昌礦機的業績一路逆勢飄紅。那么是誰驅動了這股力量？5年前他們經歷了什么？這種神奇的反應背后又有什么玄機？看來只有總掌舵人，南昌礦機董事長李順山最清楚個中原委。對此，《中外管理》專訪了李順山，且聽他娓娓道來。

迷茫中有了“活法”

南昌礦機今天的成績并非一蹴而就，如果不是2014年4月一天，朋友將一本名為《活法》的書送到李順山的手中，也許南昌礦機已被他一賣了之，更不用談后面的逆勢增長了。

南昌礦機原本是一家國營企業，在2002年因為經營困難而進行改制，李順山順勢接手，成為第一大股東，擔任董事長。此時，南昌礦機相當于絕處求生，在李順山的帶領下，留下來的員工和公司股東拼命工作。改制后的第一年，銷售額就由改制前的700多萬元增長到2800多萬元。到2014年，銷售額達到2.8億元。

只是，隨著公司不斷發展，員工增多，經營管理中各種矛盾也暴露了出來，一個顯著的問題是，交期不能滿足訂單的要求，也正是由于生產弱，交貨壓力大，質量問題突出，所以經常接到客戶投訴。現場管理混亂更是導致安全事故頻發。最初，李順山把這些歸咎于制度流程，但等制度、流程逐步建立和完善后，問題仍然沒有多大改善，于是又認為是執行力問題、心性問題、個別干部能力問題等等，總是在這些觀點中打轉。李順山一度感到無所適從，身心俱疲。

直到他翻開了那本《活法》，

并且一口氣讀完，頓時，李順山產生了深刻的感動和強烈的共鳴，感覺如釋重負，仿佛瞬間明白了當前企業經營中所遇到的各種困難和痛苦的原因是什么，怎樣才能解決。用他的話說：“如獲至寶。”

于是，他知道了《活法》的作者稻盛和夫，并知道了稻盛經營哲學。很快，“六項精進”“成功方程式”“阿米巴”“預算管理”“京瓷人才培養機制”“經營十二條”和“經營與會計”等與稻盛經營哲學有關的學習培訓，緊鑼密鼓地展開了。

困頓中的李順山如饑似渴地學習著，不懂如何經營，就研讀《利他經營哲學》，不懂如何開發產品，就研讀《賭在技術開發上》，不懂如何定戰略，就研讀《企業成長戰略》，一步一步豁然開朗。“總能在稻盛哲學的書里找到解決問題的辦法，甚至書中的很多章節都能夠和南昌礦機的處境一一對應，貼切吻合，好像就是專門為我們所寫。”李順山向《中外管理》記者說。

乏力中遇見“抓手”

5年前，南昌礦機正處在困頓迷茫中，李順山說他們曾一度讀著《稻盛和夫的實學（經營和會計）》，一一對照其中的“會計七原則”整改公司內部存在的問題。并按照阿米巴經營模式的方向首先實行了“分部門獨立核算”，“這可以讓分部門與自己的客戶和供應商構建責權利明晰的合作規則，從而使員工感受到市場的溫度，鍛煉出經營人才，最終實現全員參與的經營。”李順山告訴記者。

稻盛經營哲學中提到要以“讓員工物心兩方面都得到幸福”作為責任。在李順山看來，關心員工物心兩方面幸福應該有真正落地的體現。尤其是做出突出貢獻的員工，僅僅是獎金獎勵還不夠，應該讓他變成經營者。“要做到人人都是經營者，不僅要讓員工有經營者思維，還應該讓員工成為真正的經營者，那就是股權激勵。目前，南昌礦機12%以上的骨干員工都持有了股權。”李順山說。在獨立核算的基礎上，進行股權激勵，這讓員工在企業提供平臺機會和資源中，不僅可以像老板一樣經營自己的組織，還可以和老板利益與共，可謂是雙動力的驅動。

有管理層面的不斷激勵，也有生產環節的積極改善，2019年南昌礦機引入精益生產管理理念，追求降本增效，在計件模式下，一個工時的效率提升了30%以上，員工收益也大幅提升。李順山告訴記者，之前為了讓前來考察的客戶看到干凈整潔的生產現場，要提前做很多工作，今天并不需要了，因為在精益生產的影響下，員工都在主動做這些工作。

疫情爆發后，和大多數企業一樣，南昌礦機也將銷售渠道轉為線上。但更為關鍵的是，中央提出了以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局與南昌礦機“以國內帶國外”的銷售策略正好吻合。

李順山告訴《中外管理》：南昌礦機的總體戰略是走全球化，所以在海外投入了相當大的力量，2019年海外銷售業績一度達到了1億元。可疫情襲來，所有的海外銷售都面臨停頓時，不想坐以待斃的話，便只能做出調整。這時他發現在國內有很多海外投資的項目，包括法國水泥巨頭拉法基集團、愛爾蘭重型建材CRH集團在國內都有業務和機構，通過和它們聯絡與開拓，很快取得了成效，成功地將設備賣到了法國、愛爾蘭等國家。另一方面，南昌礦機還跟在海外有礦山或有生產的國內企業進行聯系，間接實現了海外銷售業務的拓展。

利他，是經商的原點

稻盛和夫說過：“利己則生，利他則久。敬人者人恒敬之，愛人者人恒愛之，如此而已。”并強調他所有的成功之道，不過八個字——敬天愛人，利他之心。對此，南昌礦機也深知其中奧義。

《中外管理》記者了解到，陜煤新材料集團曾自南昌礦機引進了全套設備，施工運營選擇的是另一家央企。項目投產后，卻長期不能達產達標，最后請求南昌礦機想辦法。雖然問題不是出在設備上，南昌礦機卻積極響應。李順山本人親自到現場查看各個細節，一一排查問題，滿身塵灰，又忙通宵，把需要完善改進的問題一一歸列，說明原因，形成一份高質量的建議書給到業主。南昌礦機專業、負責和利他的行為，陜煤新材表示非常認可，經過商議決定委托南昌礦機來運營，年運營收入達3000萬元。

客戶從南昌礦機購買設備，又需要他們給出解決方案的情況經常存在。“一定要站在客戶的角度想問題，把最佳方案給到客戶。可能一個項目的設備本不用花那么高成本，方案也不用那么復雜，可能我們的設備也賣不出去，甚至還會找另外的同行或者廠家提供設備，但是前提一定是更適合的產品，可以幫客戶解決根本問題的產品。”李順山說，給客戶留下深刻的好印象，下次有合適的合作一定會首先想到南昌礦機。

利他，是更高境界的利己。利他也是商業的活法，是經商的原點。

想方設法，先統一思想

實際上，在5年前，為了提高業績，南昌礦機也想了很多辦法，曾引入了包括ISO9001質量體系、ERP資源管理、6S現場管理、OA辦公管理系統、CRM等等，多個管理辦法，只是成效并不如意。“傳統的阻力非常大，大家在固有理念的基礎上，不會去積極引進一個管理工具，因為改變傳統帶來的是不習慣與不舒服。所以，總是想方設法有意無意地抵觸，總想證明這套東西行不通。”李順山向記者說道。

后來他意識到，各種管理方法固然重要，但真正起決定作用的還是哲學。只有大家的心態和想法都是一致的，管理方法才能順利推行，很多事情也就很容易做好。“一個沒有統一經營思想，或者說沒有‘哲學共有的公司，是不可能走遠的，個人付出和犧牲再多，成就的只是一段悲傷的故事，因為力量被內耗了。”就好比，中國革命為什么能夠勝利，就是因為讓農民有了共產主義的理念。

毫無疑問，通過學習與思考，南昌礦機將經營思想統一到了“稻盛經營哲學”上。

“稻盛經營哲學已經成為了整體宏觀的無處不在的企業文化，我們具體的管理方法都要調整到這個頻道上來，比如，每當實施一個新制度時，都要先用稻盛經營哲學去做評判，只有通過了評判，才可以去執行與推廣。”李順山告訴記者，這是減少決策分歧統一思想認識最重的要方面。

實踐證明，從分部門獨立核算，到股權激勵，到精益生產管理，再到應對疫情打擊的策略調整，南昌礦機一系列的實踐成果背后都離不開稻盛經營哲學思想的熏陶與浸潤。

踐行稻盛哲學，就像鬧革命

眾所周知的是，伴隨著稻盛哲學“中國化”的過程，一直存在一種客觀情況，就是稻盛經營哲學因為所謂的水土不服，一度在中國落地比較困難。這在李順山看來，就好像農民種田，南方和北方使用的工具不一樣，每家公司在管理時使用的工具也不相同，但是每個人心中求善求好，希望自己過的幸福，是一致的。所以不應該過多放大差異性，而是要去尋找共性。

還有，企業經營者是真心地接受稻盛經營哲學，還是只是試著來推廣，這會出現截然不同的結果。稻盛哲學在一個企業落地生根并得以延續，中間肯定是存在波折的，如果一有困難就認為是水土不服，必然是很容易放棄。只有將其變為信念，內心才不會去質疑，才會在遇到風浪和挫折的時候不輕易放棄。

據了解，南昌礦機的每位員工都在學習稻盛京瓷哲學手冊，如此便有了基礎理解。但在李順山看來，更重要的是不要急于讓所有員工一下子認可，就像鬧革命的農民不能接受什么是共產主義理念，但要讓他知道什么是打土豪分田地，也就是說要從點滴的人文關懷和人文教育入手，讓員工感覺到、看得見企業為他們的所作所為。

總之，正是因為稻盛經營哲學對于南昌礦機全員意識的滲透，所以在遇到困難的時候，才能很快形成共識，擰成一股力量去戰勝困難取得成功。所謂，商道即人心。真正成功的從商者，要賺取的不是利潤，而是人心。只是在賺取人心的同時，順便收獲了利潤。

責任編輯：軒轅鏡