淺議專業技術人員激勵機制的創建

尤榮

【摘? 要】本文通過對某企業現有專業技術人員激勵機制進行了分析，針對其不足之處進行了優化設計，給出技術人員激勵機制模型，使之更加適用于技術人員管理實際需要，進一步提高企業發展中所需人力資源保障能力。

【關鍵詞】職位晉升;激勵機制;人力資源保障

1.某公司專業技術人員激勵機制現狀

1.1激勵機制的定義

激勵，是企業運用精神和物質相結合的手段，針對人的行為規律的不同，對人的潛能予以激發。理論研究與實踐結果表明，人的工作績效取決于其自身能力和積極性，即：工作績效=能力×積極性。

1.2技術人員激勵機制的缺陷

作為石化公司下屬二級單位，現有激勵機制中存在的問題對技術人員的工作積極性和創新力具有制約作用，主要表現在以下幾個方面：

（1）職位晉升激勵不完善。一是不同技術職級的人員工作職責及職權不明晰。面對同樣的一項工作，有的技術人員聘任的是高級技術職務，而有的聘任的是中級技術職務甚至助理級技術職務。二是考核不嚴格，業績指標不能量化，高級、中級及助理級技術職務的人員考核標準沒有區別，主要以行政上級主管及員工的主觀印象打分，人情關系分在考核中占絕對控制因素。三是聘任缺乏合理性，技術任職資格與職位職責、職位職級匹配程度差異大，能上不能下。

（2）績效獎金缺乏激勵作用。沒有充分考慮職位貢獻價值，形成了以技術職稱定獎金系數的“大鍋飯”現象;績效管理的考評仍然存在內部“和諧、均衡”問題，沒能有效拉開績效獎金差異，激勵作用不明顯，沒有形成“高績效高獎金”的激勵導向。

（3）培訓激勵機制不建全。普遍的現象是對專業技術人員重視程度和培養力度不夠，主要的培訓內容主要是不切合技術人員的實際需要而進行的一般制度學習。真正用于技術性、戰略性的提升培訓很少，對員工培訓激勵程度相當有限。

（4）企業文化激勵的不足。企業價值觀是企業文化的核心，檢維修人員的價值直接體現在企業的價值觀之中，服務主業乃至服從主業使技術人員有著低人一等的感覺，自身的勞動價值很難體現。

2.創建以職位晉升為核心的激勵機制的必要性

通過以上現狀分析，面對技術人員激勵管理中的缺陷，管理部門應更加重視人力資源管理及開發，把企業員工積極性和創造性的發揮放在重中之重，充分發掘出管理者及員工的人力資源功效。

3.職位晉升激勵機制模型的設計

職位晉升激勵機制模型就是通過專業技術職位管理，將職位層級、職位數量、職位職責、職位聘任、績效考核、薪酬制度等內容融為一體，為專業技術人才提供獨立、暢通、穩定的職業發展通道模型。

3.1技術職位等級體系的設計

建立按照工作職能晉升而非行政職務的專家型技術職位等級體系設計是職位晉升激勵機制的基礎和前提。

（1）職位層級劃分。根據檢維修行業發展現狀及某公司現有技術人員儲備情況，專業技術職位等級由高到低可以劃分為4級：一級工程師、二級工程師、三級工程師、四級工程師。要拉開不同層級職位的權限，突出職位的復雜程度及貢獻大小，不以生產、安全、質量、人事等管理工作業務作為劃分職位層級的依據。

（2） 職位數量控制。為了增強職位的引導及職位發展的激勵作用，各職位數量應實行總量控制，不以現有人員技術資格而確定。各級工程師職位數，要按科學合理的比例結構進行控制。

（3）職位職級設置。按照工作性質、內容、權限范圍、任職資格等為主要特征，設計職位職責，并組織對職位進行評價，確定職位的層級。職位層級評價的主要原則：

3.2職位聘任動態管理、競聘選拔機制設計

職位等級體系設計后，如何使合適的人員聘用到合適的職位上，就要建立健全競爭機制，才能為穩步推進人才成長通道建設打牢堅實的基礎。

（1）確定上崗條件。根據每個職位的職責及職級，制定職位上崗基本條件。

（2）職位競聘。建立健全以競聘上崗為主的選人機制。按照競爭擇優原則選拔人才，克服求全責備、論資排輩和“照顧人情”的思想，由傳統的“能上不能下”“能進不能出”的靜態考核機制向“能者上、平者讓、庸者下”的動態考核機制轉變。如本單位沒有合適人選，職位可以“空缺”。

（3）職位流動。建立合理的流動機制。人員可以在技能操作崗、技術崗及管理崗之間轉聘。通過實行職位聘任雙向交流，打通管理人員、專業技術人員、操作服務人員之間的流通渠道，增強人力資源的競爭力，通過人力資源優化配置，實現人才效益最大化。

（4）職位任期。專業技術職位實行任期制管理，任期一般為三年，任期屆滿前開展任期考核，組織新一輪的職位選聘，動態管理。

3.3職位考核

技術職位人員實行任期（綜合）考核和年度（績效）考核。考核主要從品德和業績兩方面進行。

品德考核通過上級、平級及下級人員的主觀評價打分，考核結果是聘任技術職位的前置條件，不與業績考核打分結果相疊加，對達不到要求的直接一票否決。業績考核要按照職位層級不同制定不同的可以量化的考核標準。一級工程師重點考核人員在公司檢維修技術發展方向、制定技術標準、設計技術保障體系等方面的工作績效。二級工程師重點考核檢維修各種技術方案、破解技術難題、標準體系有效運行情況等方面的工作績效。三級工程師重點考核本單位檢維修方案、技術標準、安全、生產、質量等關鍵控制指標等方面的工作績效。四級工程師重點考核本職位在裝置安全、生產、質量等關鍵控制指標質量及數量完成方面的工作績效情況。

考核結果與績效獎金和職位選聘直接掛鉤。

3.4職位薪酬管理

立足于專業技術人員職位，探索建立以勞動力市場價位為導向，以職位評估和業績考核為基礎，綜合反映職位價值、能力水平、工作業績，體現公平、合理、規范、有序的職位績效工資制度。

（1）專業技術人員基本工資制度以基本職位工資、津貼補貼、績效工資三部分構成。充分體現“收入憑貢獻”的理念，真正做到獎勤罰懶，獎優罰劣，調動員工工作積極性。

（2）設置股權激勵方式。為了留住和激勵層級在一級及二級關鍵技術職位人員，可以按照目前公司制改制及混合經營的管理改革思路，通過附加條件給予部分股東權益，使其更具有主人翁意識，從而與公司形成利益共同體，促進公司與技術人員共同成長，實現公司穩定發展的長期目標。

4.精神激勵的創建

期望某一種措施就能夠讓員工的工作積極性得到充分的激發是不現實的，因為人與人之間有著不同的追求和需要，他對于獎勵的期望水平也是有差異的，加強對員工的溝通和了解，讓員工感受到來自企業的承認和尊重。

（1）榮譽激勵。每個人都有被重視、被認可的需求，物質激勵結合適當的榮譽激勵，能夠激發員工更大的工作熱情。

（2）培訓激勵。培訓作為一種隱性獎勵，將物質激勵和精神激勵結合為一體，滿足了員工渴求提高自身含金量的愿望。一是堅持以企業核心業務和成長性業務發展需求為導向，分層次、分專業制定培養方案和措施，注重培訓的針對性和實效性。二是完善創新激勵政策，加大對技術創新成果的評比和獎勵，探索實施成果回報制度。

5.結論

雖然激勵機制是一個永遠開放的系統，隨著時代、環境、市場形式的變化而變化。職位晉升激勵、物質薪酬激勵、文化精神激勵三者之間是互為協調的關系。單一的使用其中一種，都會使企業激勵機制模型中的三個基點不穩固。但是將技術人員職位晉升激勵為核心，設計員工成長通道，設備檢維修專業技術人員激勵機制的創建就更具規范性、科學性及合理性，將個人發展與企業前途緊緊聯系在一起，在企業發展的過程中實現個人價值，才能更好地激發檢維修專業技術人員工作積極性和創造性，才能進一步提升技術人員創新創效能力。