三支柱模型對人力資源轉型的意義闡述

雷燚

摘要：人力資源轉型是企業發展中的關鍵工作，有利于實現人力資源優化配置與高效利用，促進企業整體管理水平的提升。傳統發展模式呈現出一定的局限性，無法適應新時期企業發展的特點及需求，必須加快創新與改革，真正體現人力資源在企業中的價值。三支柱模型的構建，為人力資源轉型提供了新的思路，有利于加快轉型進程，構建完善的人力資源管理體系。本文將對三支柱模型進行介紹，探索三支柱模型對人力資源轉型的意義，提出當前三支柱模型在人力資源轉型中遇到的挑戰，對人力資源轉型中三支柱模型的應用策略進行研究。

關鍵詞：三支柱模型 ?人力資源 ?轉型 ?意義

互聯網經濟時代，企業面臨的競爭在加劇，只有不斷實施深化改革，才能促進整體競爭力的提升，避免被淘汰的命運。人力資源管理在企業管理中占據著重要地位，其管理水平也是影響企業發展高度的關鍵因素，因此應該受到高度重視。人才競爭是企業競爭的主要方式，只有保障人才隊伍的整體業務能力，才能促進企業經營效率的提升，為企業創造價值和效益。1996年，Dave Ulrich提出三支柱模型并于2001年引入中國，在如何更好滿足需求，關注成果和貢獻、人力資源角色轉換，以及在加快企業轉型升級中起到較好的推動作用。然而，由于受到多方面因素的影響，當前三支柱模型的應用效果不佳，甚至限制了企業的健康穩定發展。為此，應該從企業人力資源現狀及未來發展需求出發，制定針對性實施方案，充分發揮三支柱模型的作用及價值。

一、三支柱模型概述

三支柱模型包括HRBP（人力資源合作伙伴）、HRCEO（人力資源專家中心）和HRSSC（人力資源共享服務中心）三個方面。在咨詢服務當中主要由人力資源合作伙伴負責，以業務部門為中心開展工作，增進與部門主管的溝通交流，滿足員工職業發展需求，促進其工作能力的提升;在流程梳理、管理組織發展和管理績效等工作當中，主要由人力資源專家中心負責，促進業務部門滿意度的提升;在資源整合、人力成本控制和經營效率提升等方面，主要由人力資源共享服務中心負責，在處理行政事務和客戶問題解答等方面也發揮著關鍵作用，能夠實現人力資源工作的信息化[1]。

二、三支柱模型對人力資源轉型的意義

（一）滿足改革要求

企業改革工作的持續推進，是增強企業綜合實力的關鍵工作，在人力資源管理中應用三支柱模型，順應了新形勢下企業的發展特點及需求。尤其是在互聯網經濟時代，只有加快三支柱模型的構建，才能轉變傳統人力資源管理模式，實現與業務部門的有效銜接與溝通，提升信息傳遞效率。尤其是在傳統模式下以職能為導向，難以適應互聯網時代的發展要求及客戶需求，必須加快轉型升級，保障人力資源服務的個性化與針對性，為企業的系統變革與戰略轉型提供動力[2]。

（二）增強戰略地位

企業在經營發展當中，逐漸認識到人力資源管理的重要意義，必須將其提升到企業的戰略高度，成為戰略落地過程中的合作伙伴，為組織更好地提供組織架構設計、組織文化匹配、變革步驟方法等方面的建議和方案，才能增強企業的管理效能。傳統人力資源管理方式難以適應當前工作需求，只有通過應用三支柱模型，才能由不同部門對事務性工作和戰略性工作進行處理，保障各自的獨立性，明確戰略性事務在企業中的重要地位，降低企業的經營發展風險。

（三）提升工作效率

在人力資源轉型中應用三支柱模型，能夠增進業務部門和人力資源部門的溝通交流，實現內部流程協同，人才、知識資源共享，降低成本，促進工作效率提升，尤其是對于業務部門而言能夠起到良好的支撐作用，促進了業務部門與人力資源部門的聯系和經營一致性。在社會節奏逐漸加快的趨勢下，只有促進工作效率的提升，才能適應市場的發展潮流，在市場中占據有利地位。

（四）降低成本投入

企業在發展中面臨的主要壓力就是勞動力成本的上升，在企業生存與發展中應該以勞動力成本的控制為核心，為未來發展奠定可靠的基礎。在人力資源轉型中運用三支柱模型，能夠有效優化人力資源管理流程，對當前辦事程序加以簡化。尤其是在信息化背景下，通過引進豐富的信息化辦公手段，能夠真正實現人力資源工作的標準化，促進人均效能的提升。

三、三支柱模型在人力資源轉型中遇到的挑戰

（一）思想認知不足

部分企業對于三支柱模型的認知程度較低，無法充分了解三支柱模型的內涵及構建要求，導致在實踐中的應用效果不佳，無法實現對人力資源工作的有效指導。傳統人力資源管理理念仍舊會對管理人員產生影響，無法適應新形勢下企業的發展特點，三支柱模型在企業中的推行也遇到較大的阻力。三支柱模型的構建是一個漫長的過程，不能僅僅注重企業的眼前經濟利益，而是要從長遠角度出發加快轉型升級。

（二）專業人才缺失

人力資源專家中心的構建，是三支柱模型中的關鍵，但是由于專家型人才的缺失，也會對建設過程及整體效果造成影響。在戰略決策的制定過程中，由于HR的參與度較低，因此會對其個人能力的提升形成限制。通過聘請專家的方式能夠使上述情況得到一定程度的緩解，但是由于其對企業的了解程度較低，也會對工作實施產生負面影響[3]。人力資源業務合作伙伴團隊的缺失，也是當前面臨的主要問題之一，其咨詢能力和業務能力不足，未能建立完善的專業知識體系，導致在業務實施中遇到困難。

（三）基礎條件薄弱

組織機構的建設，是體現三支柱模型流程化與客戶化的關鍵前提，但是在當前組織機構建設中由于基礎條件相對薄弱，也會對建設及運行效果造成影響。未能有效梳理業務流程，在工作中無法做到以客戶為導向。尤其是在信息化建設中的投入力度不足，不利于人力資源共享中心的建設，信息化技術的應用存在形式化問題。

四、人力資源轉型中三支柱模型的應用策略

（一）完善組織機構

為了能夠充分發揮人力資源轉型中三支柱模型的優勢，應該加快組織機構的建設與完善，從而實現對管理工作的統一領導，增強各項工作的規范性與專業性，防止出現混亂局面。在人力資源轉型中應該保障整體設計與統籌兼顧，增進三個領域之間的有效銜接與聯系，防止孤立問題的存在。保障在語言和方法上的協同性，在信息共享當中提升轉型工作效率與質量。HR轉型辦公室的設置需要以企業發展需求為依據，綜合考量企業經營性質與特點，明確CEO和HR Head的職責，通過聘請專業項目顧問實現對轉型工作的科學指導[4]。對于各個模塊的特點進行分析，增進彼此協同，落實全局策劃轉型目標。制定切實可行的工作框架，確保各項工作的有序推進，實現資源高效利用。增強企業管理人員對三支柱模型的重視程度及認知理解，在人力資源管理工作當中明確各部門負責人的職責，增強整個HR團隊的思想認識，營造良好的內部工作氛圍。對于組織機構的建立與完善，是構建長效機制的基礎與前提，增進部門管理者與HR的溝通交流。

（二）凸顯職能特點

在應用三支柱模型時，應該凸顯各個職位的職能特點，而非將重點放在職位名稱當中，以增強人力資源轉型實效性。尤其是應該對三個支柱的職責邊界進行有效劃分，隨著企業業務規模的擴增和業務活動的增多，各個職業存在較多的交叉現象和互換需求，因此在工作中應該明確職能的切換模式，以促進人力資源管理效率的提升，防止由于切換阻力較大而出現資源浪費的問題。在工作內容與組織角色的設計過程中，應該遵循以客戶為中心的基本原則，明確各個崗位當中的角色特點。對當前企業業務實施特點進行總結與分析，通過崗位的有機組合和角色的拆分，增強三支柱模型應用的靈活性。在SSC工作當中也可以由HRBP負責，實現工作的有效協同，使當前工作模式更加符合客戶需求，促進企業服務質量與水平的提升。在流程和組織設計當中應該明確業務內容及特點，企業在構建三支柱模型前，通常是從人力資源招聘、培訓、薪酬等模塊向職能型組織轉變。在各個模塊之間也具有較強的獨立性特點，在各個模塊當中完成任務工作。在人力資源管理中應用三支柱模型時，可以消除模塊化模式的限制，通過對業務流程進行細化處理，在組織架構當中落實每一項工作內容。部門墻往往會由于角色分工而出現，因此為了促進企業整體工作活力的增強，還應該加快內部驅動機制的構建，協調好匯報與考核的關系[5]。在完善的考核機制下，能夠真正凸顯以客戶為中心的理念，提升工作人員的責任意識，在明確客戶導向的基礎上加快轉型。

（三）重視SSC建設

加強對SSC建設工作的重視，也是人力資源轉型中的重點內容，促進工作流程的不斷優化和工作效率的提升。在明確基礎人事工作內容的基礎上，以EHR平臺為基礎，實現對基礎工作的合理規劃與設計，促進整體效能的提升，充分發揮共享服務中心在人力資源轉型中的作用。由于從業務HR中進行剝離，因此SSC與客戶的距離會相對增大，延長了反應時間。因此在SSC建設中應該對服務標準加以統一和規范，運用標準化理念指導實踐工作。比如在企業招聘工作當中，應該確保服務標準和流程的明晰性，分析招聘共享的介入方式、交付標準的確定條件和環節周期、監控方法等等。以產品化為目標加快SSC的建設步伐，實現對當前人力資源轉型方案的優化，解決實踐工作中遇到的問題。以SSC產品服務為基礎，構建高效的一體化解決方案，為BP工作提供保障。

（四）明確勝任特征

人力資源三支柱模型的應用，需要明確HR的工作能力，以增強其實際實施效果，防止由于難以勝任該項工作而對企業發展造成影響。首先，HRBP應該具備較強的業務理解與熟悉能力。加強對企業各項業務特點的深入分析，了解各個業務之間的銜接關系，為三支柱模型的應用奠定基礎;其次，HRBP應該具備較強的溝通表達能力[6]。除了應該增進與基層工作人員的互動外，還應該及時溝通業務總監或者主管，在分析業務人員需求的基礎上，協同部門的總體需求，保障良好的運轉效果;再其次，HRBP應該具備較強的敏銳力。在分析組織氛圍時，可以將月度報表和敬業度調查等作為依據，明確工作中存在的問題及原因。促進HRBP影響力的提升，以便能夠促進方針政策宣傳工作的有序實施，增強實際執行效果;最后，HRBP還應該具備較強的創新能力。在企業的發展過程中，創新是第一驅動力，只有不斷提升HRBP的創新能力，才能適應三支柱模型下的工作特點及需求，加快企業的轉型升級。為了促進業務部門服務能力的提升，應該對當前工作方案進行不斷創新，增強其實施效果。對于HRCEO而言，除了應該掌握豐富的專業知識外，還應該增強戰略規劃能力。而對于HRSSC而言，則需要增強服務意識、信息化素養等。

（五）構建工作隊伍

應該加快人才的引進與培養，使其能夠在三支柱模型下實施人力資源管理工作，提升轉型升級的實效性，為企業創造良好的經濟效益。建立完善的人才招聘機制，加強對人力資源專家中心內專家的全面考核，使其能夠具備豐富的專業管理知識與經驗，促進當前工作隊伍的不斷優化，為工作隊伍注入強勁的活力。此外，也可以通過外部聘請的方式提升人力資源專家的整體水平，增進與專家顧問的溝通交流，為企業實踐工作提供可靠性建議。在內部選拔過程當中，應該建立完善的人才培訓機制，在培訓中遵循理論結合實踐的基本原則，增強工作人員的業務能力，在項目實戰當中增強整體培養效果[7]。加強對內部優秀人才的選拔與培養，為其制定科學的個人職業發展規劃，通過長期性培訓的方式提升人力資源業務合作伙伴的綜合能力。通過人力資源合作伙伴賦能班、企業文化培訓班等，保障培訓的規范性與系統性。

（六）加強信息化建設

在信息化時代下，應該加快三支柱模型的信息化建設進程，在減輕工作人員負擔的同時，促進資源的優化配置，實現信息的快速傳遞與共享。在人力資本數據庫當中實現對信息源的收集，通過人力資源儲備對當前狀況進行綜合分析，明確轉型要求及工作方法，與企業發展規劃實現有效協同。在信息化建設當中，能夠促進行政管理成本的降低，通過程序化措施實現對招聘、薪酬和考核等工作的有效融合，減少由于人為操作不規范造成的失誤，增強系統控制實際效果。在信息化建設當中應該充分考量組織、流程和信息成本等，構建完善的制度體系，實現對信息化建設工作的有效規范及約束[8]。對當前人力資源部門的職能重新加以界定，通過崗位職能清單制度的構建，明確各個崗位職責，提升信息化平臺建設的標準化與制度化。重視結構數據與固定流程，通過HRBP模塊對多種需求進行反饋，包括了程序標準和考核激勵等。增進HRSSC、HRCEO和HRBP模塊的有效協同，為數據的匯總和數據更新提供保障。

五、結語

人力資源合作伙伴、人力資源專家中心和人力資源共享服務中心，是三支柱模型的主要組成部分，對于加快人力資源轉型具有重要作用，能夠促進企業人力資源管理戰略地位的提升，優化當前工作模式。但是，由于人才缺失、觀念落后和基礎條件薄弱等問題的影響，也會導致三支柱模型的構建存在一定的阻礙。為此，應該通過完善組織機構、凸顯職能特點、重視SSC建設、明確勝任特征、構建工作隊伍和加強信息化建設等途徑，逐步發揮三支柱模型在人力資源轉型中的優勢，加快企業的長遠健康發展。

參考文獻：

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[3]和致眾成顧問團隊.人力資源轉型的現狀及出路[J].清華管理評論，2019（Z2）：70-76.

[4]鐘媛.集團管控模式轉型與人力資源管理三支柱模型搭建——以A集團為例[J].中國中小企業，2019（08）：223-225.

[5]李鵬.“高質量”發展下國有企業人力資源轉型思考[J].勞動保障世界，2019（03）：17.

[6]岳洋.企業實施人力資源組織模式轉型三支柱模型的研究[J].商場現代化，2018（24）：69-70.

[7]陳燕玲.人力資源三支柱管理模式在D會計師事務所的應用研究[D].西南交通大學，2018.

[8]劉芳.三支柱模型對人力資源轉型的意義[J].商場現代化，2017（17）：65-66.

作者單位：昆明貴研催化劑有限責任公司