H企業FSSC設計思路

摘 要：在企業數字化轉型的背景下，H企業及時提出了數字化重塑的想法，而FSSC（財務共享服務中心）是數字化的最佳載體，如何去引領H企業的財務轉型，如何去更高效地提供決策支撐，建立FSSC成為H企業的最好選擇。本文從建立FSSC目的出發，到實施計劃，再到實施方法，對H企業的FSSC建立提供了一個簡潔而又清晰的思路。

關鍵詞：財務共享服務中心;管理會計體系;業務財務

一、H企業基本情況概述

H企業是江蘇省一家老字號國營企業，主要從事調味品的生產和銷售，是中國最有歷史和知名度的調味品企業之一。H企業的前身是一家生產調味品的家庭作坊，經過一百多年的發展，在建國初期改制為國有企業。21世紀初，H企業的核心板塊的子公司成功登陸A股市場，成為調味品相關細分行業的首家上市公司。截止2019年底，H企業擁有員工3000人，年產量近30萬噸，產值超20億，是相關調味品細分行業的龍頭企業。

H企業可以分為兩個層級，一級管理集團和二級實業集團，一級管理集團主要以戰略管控為主，下轄的子公司行業比較分散，包括調味品的生產銷售，包裝的生產、銷售，酒的銷售，房地產開發，物業管理等。二級實業集團是H企業的優質資產，主要是調味品的生產和銷售，主業相對集中，并且實業集團的本部體量最大，下轄的子公司都是圍繞其行業和上下游展開，二級實業集團的管控偏向于操作管控型。

H企業的財務管理職能一直以來都相對傳統，母子公司之間聯系并不緊密，雖然也進行了部分信息系統的改造和升級，建立了一些流程和制度，但是仍然沒有形成一個完整的體系。在經濟全球化和信息系統高度發達的背景下，企業提出了數字化轉型，在此契機下，財務管理也迎來了轉型的最佳時間。H企業財務部認為只有建立了以管理會計體系為依托的財務中心，企業的財務管理才能真正實現提供決策支持、提供深入價值鏈的業務支持和降低財務運行成本的目的。

要建立財務中心，需要先梳理財務的職能，如下圖：

從橫向來看，財務的基本職能分為指導層、控制層和執行層，每一個具體職能，都可以劃分為如下圖三個層次：

由上圖可見，所有財務職能的執行層面匯總后，可以成為一種共享服務，而共享服務成為了財務職能的基礎。所以，如果想建立企業的管理會計體系，首先就是要成立企業的FSSC，即財務共享服務中心。

二、建立FSSC的目標

1.成本降低與可控

這是FSSC的首要目標，企業通過高效的財務流程、更低的運營成本、稅務優惠，來實現成本優勢。H企業可以通過以下幾個方面去降低成本：

（1）通過減少人員來降低成本。在集團沒有實現集中前，每個分部雖然會計人員的工作量并不飽和，但是仍然要定員定崗，不相容的會計崗位要相互分離;在實行財務集中后，不需要再為每個分部都配備對應的會計人員，一個人員往往都能處理幾個單位的業務，從而在總工作量不變的情況下減少人員或者在人員不變的情況下增加工作量。

（2）通過流程的優化提高效率，降低成本。實現財務共享后，業務操作都實現標準化、流程化，對會計人員的要求不升反降。此外，共享服務中心實現標準化后，可以搬遷到成本較低的地區，這也很大程度降低了成本。

2.風險可控

風險可控強調內部控制和風險管理，提升數據透明度、監管透明度，滿足合規和監管要求。集團各個分部在沒有實現財務共享服務之前，都是各自為戰，對財務的風險控制更多的是靠財務管理人員的專業能力和責任感來完成，缺少外部視角和全局視角，會導致各分子公司存在各種形式的風險。實現共享服務后，財務人員分工更專業，戰略財務可以從全局的角度去更廣、更深的評估企業存在的風險，并且具備更強的能力去控制風險。

3.促進財務轉型

促進財務轉型，包括把有能力的財務人員從基礎業務中解放出來，推動其深入業務價值鏈，促進財務人員全面提升業務能力，提升財務服務質量。傳統的會計本職工作主要是核算，從事后的業務單據出發，到憑證，再到報表，最后到稅務的申報，會計的視角主要集中在外部。隨著管理會計的興起，會計的視角從事中、事后逐漸轉向事前，這就需要會計人員從繁重的核算工作中脫離出來，走向業務的前端，比如銷售、采購和生產，利用自身的專業能力，從財務視角為業務部門提供更專業的建議和服務，同時在業務前端就可以控制風險。但是如果需要實現這種轉型，前提是財務人員必須可以從傳統的核算工作中脫身，而財務共享服務就能達成這個目標，財務集中后，能用更少的會計人員完成核算，其他有意愿、有能力的管理會計就可以深入業務價值鏈，提供更有價值的服務。

4.支撐企業管理會計體系

FSSC是財務中心的基石，建立在FSSC基礎上的管理會計體系才能發揮其作用，為客戶創造價值。集團財務管理的方向是要建立一個有效的財務管理體系，有效的財務管理體系才可能最大程度的支持集團戰略的實現。預算管理、績效管理、成本管理、資金管理等職能模塊一起構成了管理會計體系，需要以管理會計的視角去深入業務，而這些管理手段是否能達到預期的效果，必須要有財務共享服務中心的支撐，共享服務中心通過集中核算，把各個職能板塊的基礎業務集中，然后提供標準的、準確的數字，為決策提供依據。

三、FSSC實施計劃

1.梳理業務單元的財務基礎架構

首先，基礎架構要求企業母子公司具有統一的會計科目、信息系統、財務流程和財務制度，只有滿足了基礎架構的要求，企業各分子公司才能夠在同一信息系統平臺、按照統一的財務流程和制度、產生邏輯規則一致的數據，這些數據才能夠進而被提取、匯總、合并、加工、分析、展示，支持企業的經營決策。所以，實施FSSC的第一步應該是梳理各個業務單元的財務的基礎架構，然后逐步規范。

其次，為保障財務共享服務實施的有效性，應將企業的財務業務進行分類，將業務總量大、簡單且重復性強、核算流程標準化高的業務全部納入財務共享業務范圍。分析H企業的現狀，大部分業務單元的財務工作主要還是核算和資金兩個部分，核算主要是從憑證到報表，然后對報表的調整、檢查和分析;資金主要是資金的收付、成員企業之間的調撥、籌融資等。這兩部分工作基本都是標準化較高的工作，可以通過統一的規劃、設計，實現初步的共享，提高效率。另外，FSSC的建設也不是一蹴而就的，必須要有一個突破口，然后再分期上線，H企業業務上的突破口建議也先從財務報告和資金管理上展開，這兩部分對成員單位而言基礎相對較好，可以更快地實現預期目標。

結合H企業的實際情況，財務部建議一期可以考慮先把財務報告和資金管理兩大職能納入FSSC建設。可見下圖：

2.構建以SAP為基礎的信息系統

FSSC是企業財務中心的基石，而信息系統又是FSSC的基礎。信息系統建設方面，為了實現數字化轉型，H企業于2020年上半年購入SAP公司軟件，并將其作為公司ERP主系統，SAP主要包含三大模塊：S4、C4、SF，S4是核心ERP模塊，C4是營銷端，類似一個中臺，SF是人事模塊。在一期項目中含H企業母公司在內有6家企業上線，涵蓋了主業內的生產型和貿易型分子公司，實施范圍包括FI、CO、SD、MM、PP、QM、Payroll、MDG等，基本實現了財務、銷售、生產、供應鏈和人力資源的全覆蓋。但是如何去把系統有機地整合成一體，是企業管理者需要重點關注的。在項目實施第一階段，財務部建議應該以SAP的“供產銷”的主流程為依托，把公司現有流程進行有效對接，比如銷售部門的DMS（經銷商管理系統）、TPM（營銷渠道費用管理系統），采購部門的CRM（供應商管理系統），還有公司的OA辦公自動化審批系統等，然后在后期建設中再補齊系統的短板，引入TP（資金管理系統）、MES（生產過程執行系統）、eTIMS（企業稅務信息管理系統）、PRM（研發項目管理系統）等。在系統建設過程中，由IT部門對各個系統進行技術對接、內部維護和二次優化，使其在各系統內產生的信息能同SAP系統進行有效對接，最終搭建一套較為完整和適應企業實際情況的業務、財務數據信息一體化平臺，如上圖所示。

3.流程再造

在構建起信息一體化系統框架的基礎上，針對需要納入財務共享實施范圍內的所有業務進行流程再造。在此環節，在充分了解現有業務流程的基礎上，按一定程序對財務共享服務流程進行設計，設計過程如下圖所示。

企業FSSC一般涉及到9個二級流程，37個三級流程，如下圖：

一級流程是財務管理，二級流程包含費用報銷、采購到付款、訂單到收款、固定資產、存貨到成本、總賬到報表、資金、稅務和檔案管理，二級流程基本上涵蓋了財務管理的大部分職能。在9個二級流程的下面，又分別設了37個三級流程，費用報銷涉及到事前申請、員工借款和還款、費用報銷等;采購到付款涉及到預付款申請、材料入賬、供應商對賬、發票處理和采購付款等流程;訂單到收款涉及到訂單及合同管理、收款確認、開票及收入確認、客戶對賬等流程;固定資產流程涉及到在建工程付款、在建工程轉固、資產采購、資產折舊、資產維護、資產處置和資產盤點等三級流程;存貨到成本涉及到成本分配與歸集、成本結轉等流程;總賬到報表涉及到關聯往來、薪酬核算、月結關賬和報表編制等流程;資金涉及到資金支付、資金收款、資金調撥、銀行對賬、賬戶管理等三級流程;稅務涉及到發票認證、發票開具、納稅申報等三級流程;檔案管理涉及到單據提交及掃描、單據退回及補單、會計檔案歸檔和會計檔案借調等三級流程。37個三級流程的涉及可以讓事項更加細化，也可以更有效地支撐業務的運作。

4.組織和人員設計

企業的財務組織最終分為三個層級：企業總部財務、成員公司財務和財務共享服務中心。在初期FSSC可以定位為成本中心，但是長遠定位一定是利潤中心，不僅可以為本企業提供財務服務，還可以對外提供咨詢服務。初期建議建立如下圖的財務組織架構：

如果考慮財務中心的細化，可以建立更加細化的財務組織架構，比如可以在財務中心下設立財務共享服務部、管理會計部、稅務部、資金部、綜合服務部等，把本屬于集團財務部的工作進一步細化分工。各個子公司的業務財務可以全部放到管理會計部，管理會計部下可以設立業務財務崗，比如采購會計、營銷會計、供應鏈會計等。如下圖所示：

在FSSC內部，可以按職能來劃分，這種方式遵循了專業化原則，標準化程度高，有利于提高人員使用的效率，同時簡化了培訓工作。初期可以分為費用核算組、資產核算組、收入成本組、總賬報表組、資金結算組、單據檔案組和運營支撐組。

組織設計好之后，可以根據工作量進行人員編制的測算，除留部分業務財務人員外，其他財務人員原則上集中本部，按照專長、能力、意愿進行分工，統一管理。在企業FSSC，崗位可以分為兩類：業務處理和運營管理。業務處理崗位的重復性高、標準化程度高以及業務類型單一。運營管理崗位的特點是業務復雜程度高、業務類型多樣、對個人的學習能力和創新能力要求較高，對崗位進行個性化管理。

5.運營管理設計

企業的FSSC的運營管理體系包括九個方面：人員管理、質量管理、流程制度、標準化、信息系統、目標管理、服務管理、績效管理、知識管理。在初期可能不會專門針對以上九個方面設立專人專崗進行管理，企業的其它部門，比如人力資源部、信息部、企業管理部都會承擔其中一些職責，后期如果FSSC以利潤中心來運營時，有必要設立專崗進行管理，或者可以考慮把部分運營管理的任務進行外包。

建立財務共享服務中心，對企業而言意味著會帶來顛覆性的變革，在迎接這種復雜和具有挑戰性的變革時，需要避免一種錯誤，即一旦實施完成，就不重視后期的跟進和管理。實施的完成，僅僅是FSSC成功運營的第一步，而后期的運營管理才是重點，財務共享服務中心的運營管理對一般的財務管理者而言具有較大挑戰性，它更關注怎么去驅動團隊，而不是業務管理，這種非傳統的管理能力正是運營管理的核心能力。財務管理的經理人應該把關注的重點集中到如何去讓財務共享服務中心為企業創造價值，在這樣目標的指引下設立相關績效指標和考核方法。管理者需要建立一套流程設計、績效管理、服務質量相融合的管理體系，并且不斷檢查、更新、完善，提供讓客戶滿意的服務。

四、FSSC實施方法

1.項目化推進

為了保證FSSC的順利推進，應建立以項目化推進的模式，包括項目立項、項目組織、項目啟動、項目調研。

項目立項包括三個方面的內容：項目目標、項目范圍、項目計劃。財務共享服務中心實施的目的就是本項目的目標，不同企業對FSSC的需求會有所區別，那么這就決定了各個企業實施財務共享服務的側重點會有所不同。制定項目的目標需要從企業的現實情況出發，并且要合理預測企業的發展方向和目標，進行與之匹配的規劃。項目范圍具體可分為產品范圍和服務范圍，產品范圍是項目過程中需要交付的階段性成果，包括專題、流程、制度、系統等。服務范圍是指項目中具體涉及到的參與方，包括外部服務供應商、服務接收方等。項目計劃是對項目實施的安排和確認，包括制定項目的詳細時間表。

項目組織的建立是項目定義階段人力資源的準備工作，包括了參與項目人員的角色和責任、組織機制兩個方面。加強人力資源的管理是提高項目效率、控制項目風險的重要方法。在這個階段主要可以輸出《項目人員管理制度》、《工作日志》模板、《項目會議紀要》模板和《項目周會》模板等文件。

項目啟動應該召開項目啟動會，企業可以組織相對正規的形式來宣布項目的正式啟動，項目參會人員包括企業高層、財務總監、信息總監、各成員企業財務負責人、核心業務支撐人員和項目組全員。會議議程也需要合理設計，一般步驟有：企業高層領導講話、項目經理詳細介紹項目計劃、企業高層領導宣布項目實施管理制度等。

項目調研也是不能缺少的一個步驟，可以讓項目組全面、深入地去了解企業的業務現狀，也能讓企業的員工在項目實施進行充分溝通，打破隔閡。調研需要企業員工進行有效互動，為了保證項目調研的有序開展，需要詳細設計調研目的、調研方法，通過調研，最終輸出調研報告。

財務共享服務啟動階段的工作，包含了對項目的需求、問題的發現、確認，項目的確立和其他前期工作，具體由上述的項目立項、項目組織、項目啟動和項目調研幾部分構成，這個流程相對完整，如果企業能實事求是地按照這個流程進行項目的啟動，就為項目的成功奠定了扎實的基礎。

2.規劃及詳細方案設計

項目獲批后，首先要做的是FSSC的規劃設計，包括戰略定位、業務流程、組織人力、信息系統、建設規劃與選址等，每一板塊都要有相應的規劃方案。戰略定位階段性可以輸出：《財務共享服務中心戰略定位》和《財務共享服務中心中長期規劃》等;業務流程規劃的階段性輸出物有：《財務共享服務中心流程規劃方案》;組織人力規劃的階段性輸出物有：《財務共享服務中心組織人力規劃方案》;信息系統規劃可以輸出《財務共享服務中心信息系統規劃方案》。

針對上述的規劃方案，有部分板塊需要再設計相對應的詳細方案，比如：業務流程、組織人力、信息系統等。以業務流程舉例，首先要輸出《財務共享服務中心流程規劃方案》，在此方案中規定前提、原則、主流程設計、流程框架等，然后輸出《財務共享服務中心業務流程規范》和《財務共享服務中心崗位操作手冊》，對設計流程的事項詳細說明。組織人力的詳細規劃可以包括：《財務共享服務中心崗位說明書》、《財務共享服務中心人員發展通道設計方案》、《財務共享服務中心人員績效方案》和《財務共享服務中心培訓管理方案》。信息系統的詳細規劃也可以包含：《財務共享服務中心信息系統架構設計》、《財務共享服務中心信息系統需求說明書》等。運營管理的詳細規劃方案也是重點，可以包含《財務共享服務中心績效管理辦法》、《財務共享服務中心質量管理辦法》、《財務共享服務中心服務管理辦法》、《財務共享服務中心標準化管理辦法》、《財務共享服務中心現場管理辦法》等。

3.試點實施及運營

在方案設計完成之后，可以選擇基礎較好的1-2家業務單元進行試點，試點時間1年左右，通過試點可以把未考慮到的問題充分暴露出來，再進行完善，為整體上線做準備。

五、FSSC實施及運營所需支持

FSSC是財務的一次深度變革，這種變革需要各方面的支持。首先是企業高層的支持，因為FSSC的建立會影響每一個業務單元，如果高層沒有充分的支持，很難成功;其次也需要各個部門和業務單元的支持和理解，財務部的工作一直很難得到各個業務單元的理解，是因為財務部對外服務的理念還有欠缺，而FSSC就是一個服務型中心，會以服務協議的方式來和各業務單元合作。當然，FSSC最重要的支撐還是人員和系統，高水平的運營管理人才的加入會讓項目更順利，實施更有保證;強大的信息系統也是FSSC的基礎，為此公司也需要有較大投入。

總之，企業的數字化轉型已然開始，對財務而言這也是建立以FSSC為基礎的財務中心的最佳時機，不能錯過。

參考文獻：

[1]陳虎，孫彥叢.財務共享服務（第二版）[M].北京：中國財政經濟出版社，2018.

[2]鐘思琪，郭慧，石沖.兆馳集團財務共享創新[J].企業管理，2020（03）：67-70

作者簡介：鄧文文（1983- ），男，湖北天門人，碩士研究生，就職于江蘇恒順醋業股份有限公司，研究方向：預算管理、財務共享、企業內部轉移定價等